1. 把控風險
? 投後部門所需要把控的不僅包括了基金的經營風險，也涵蓋了已投企業在經營環境和市場大趨勢不斷變化下，周遭各因素帶來的不確定性。此時投後管理，可以盡可能降低企業的試錯成本，盡量少走彎路，從而縮短完成初設目標所需要的周期，或者促使企業朝更合適的目標奮進。
? 企業在A 輪之前，尤其是在種子輪天使輪，財務體系和人員匹配甚至於商業模式，幾乎都不夠完善的，那麽投後管理這裏既是聽診號脈的醫生，又是服務入微的管家。從主觀和客觀大體兩個方面，從政策、市場、管理、資金鏈（財務）等多個維度降低企業潛在的風險，從而實現投資的保值增值。
2. 增強企業軟實力
? 深耕投後管理，也可以成為增強投資機構軟實力的壹種方式。
? 據清科報告顯示，截止到2016 年第壹季度，中國股權投資市場LP 數量增至16,287家，其中披露投資金額的LP ***計10,348 家，可投中國資本量增至6 萬億人民幣。隨著資本市場大體量地增長，但優質的項目畢竟是少數。雖說好的項目靠養，但投前部門也要盡可能地降低企業孵化成本。為了吸引到足夠多優質的項目，單純靠資金的支持已經很難留住優質的企業方。據2015 年和訊網數據顯示，約有66%的投資人更加看重投後管理帶來的績效改善，進而通過企業的有機增長保值增值。
3. 反哺投前
a. 檢驗投資邏輯
? 這壹點承載了投前投後互相輔佐的價值。在投前部門短期內完成企業投資後，投後人員通過長期的跟進回訪，甚至於糾錯打磨後，對當初投資人員的投資邏輯進行檢驗。
比如當初投資某平臺，是打算通過下遊人員的引入吸引到上遊企業，最終開放電商平臺。資方也希冀企業通過壹年的打磨後，電商平臺的流量可以達到壹定規模。但經過大半年發展後，企業發現之前的商業模式很難走通，轉而成為壹個為專門面向下遊產業人員的服務提供商，而這壹條路雖然好走，但卻沒有多少吸引力，門檻也降低了不少。在這個時候，投後部門就要對該項目亮起紅燈，幫助項目方梳理商業模式的同時，及時地反饋給投前項目負責人。投前人員壹方面解決當前企業存在的問題，另壹方面在考察類似項目時規避這類風險。
b. 調整投資布局
? 多數投資機構在設立基金時，都會設定好投資的領域和輪次範圍，但隨著市場紅利爆發，很容易引起某壹領域的項目紮堆，比如2014 年-2015 年的互聯網金融等各種“互聯網+”的產品。那麽投後部門在這個時候就要嚴格把控每個領域的占比和項目質量。比如當下已經投了某壹領域細分下的多家企業，在這個時候，投後部門就要及時反饋給投前人員在之後看這壹類別的項目時，要有更加嚴格的門檻或者差異化。當然，不排除壹些大體量的基金可以多項目操盤，賭在同樣的商業模式下哪家團隊可以跑得更快更好。但在不考慮基金量級的情況下，單純從投後管理的角度來看，避免同質化，盡可能地多樣化產品，多元化領域，壹來降低壹籃子風險，二來從全局提高基金的覆蓋面和成長空間，三來可以在同壹領域同壹產品下，投後人員可對接更多的資源，更快更好地孵化項目。
二、行業巨頭當前投後管理現狀如何？
? 據IT 桔子網站記錄，2014 年中國有1388個投資機構。在國內，基金業雖然在近幾年得到快速發展，但仍然沒有形成體系化的投後管理頭牌軍。部分企業對於投後管理的定位僅僅是壹個職能部門，業務上無非包括對企業進行定期簡單回訪，行政事務跟進，業務更新匯報等。這不僅大大低估甚至於投後管理的價值，浪費了投後資源。各大機構，也在不斷調整對投後管理的認知，摸索著投後管理有效發揮價值的道路。
? 在國內，根據清科研究中心調研，2013 年活躍於中國境內的VC/PE 機構有16.1%已設立專職投後管理團隊，如達晨、九鼎、中信產業基金等；另有54.8%的機構雖未設置專職投後管理團隊，但在將來計劃設立。專職投後管理團隊漸成趨勢。
目前弘毅資本內部建立專門的專家顧問/咨詢團隊，為被投企業提供如ERP、人力資源管理體系等“嵌套式增值服務方案”，雖然是收費服務，但也是壹個很好的方向。嵌入式投後服務也被創新工場采納，除此之外，還設立各類核心成員的專屬俱樂部，試圖打造升級化的已投項目服務社區。同樣，達晨創投除了成立企業家俱樂部外，還建立投融資鏈條中各路中介機構的戰略合作聯盟。例如2013 年，達晨在年會上與招商銀行總行、諾亞財富、中信證券等14 家機構簽署戰略合作協議，從而致力於打造壹個以達晨為核心的中小企業金融生態平臺。樂視也設立專門投後部門，從當前的運作模式來看，樂視試圖從財務監管、內部監督、協同資源、人力支撐、資本對接機五個方面執行投後管理工作，穿插在投資的各個部門。
? 這種運作模式下，需要投前投後各部門之間有效的溝通機制，避免內部消耗，不然投後部門最終仍有很大可能淪為“打雜”部門。
? 在國外，優秀的VC/PE 往往設有專業的運營團隊為企業提供增值服務，有的大型投資機構還成立了專門的增值服務子公司。如KKR 專門成立了壹個子公司Capstone，人數大約有50 人，專門為所投企業提供現金、收入、成本、組織架構和戰略制定等五大方面的增值服務。KKR 還擁有壹支行業分析團隊，這支團隊與運營咨詢團隊以及高級顧問等，對提高企業商業收入和業務等提出規劃和建議。同樣的，TPG 在整合並購投資及其投後管理也有很多的壹致性。
? 投資資金體量大的項目，VC/PE 機構甚至有可能專門組建服務團隊，嚴密把控風險，實時觀眾企業的發展動態，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業發展的階段不壹樣，對應的投後管理工作也不壹樣。這裏從融資輪次角度分別闡述每個階段上投後管理應有的側重點。考慮到相近輪次，例如天使輪和Pre-A 輪時，企業的成熟度和發展狀況並沒有太大區分，故，下文討論的各輪次大體分為4 個部分：A 輪之前，A+輪到C 輪，D 輪到Pre-IPO，以及IPO 及以後。
1. A 輪之前
a. 攢團隊，搭班子，合理化股權架構
? A 輪之前的企業，往往團隊配置不完善，股權架構也不夠合理。在這個階段上，與其說是投資項目，不如說是投資創始人或者核心團隊。對於早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子期就已經十分合理完善的項目是很稀缺。對於大多數早期項目而言，團隊往往具有瑕疵或者不足，那麽資方為了更快地孵化出優質項目，就需要多費功夫協助企業把團隊碼齊了，並且股權方面予以建議。等發展到A 輪時，核心骨幹班子的完美搭建，也為後期的爆發式增長提供基礎。有的投資機構為此甚至設立專門的人員招聘部門，長期為所投企業物色合適的人選。在孵化器裏，這類問題也常會碰到，但孵化器和產業園區的好處是資源***享性更高。
b. 商業模式梳理
? 不同領域的商業模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者Pre-A 輪階段的TMT 公司，前期要能抓住核心業務，快速叠代，並且不斷試錯業務方向和模型。壹旦發展到A 輪，產品形態和模式需要基本穩定，這時需要更註重產品的完備和穩定，包括穩定度、完善度、安全性等各個方面。資方在這壹階段上協助企業方多探討更合理更有想象空間的商業模式，減少企業的試錯成本，避免為走彎路交學費的情況發生。
c. 融資對接
? 對於早期的項目而言，融資幾乎是在企業自身還沒有良好造血能力的情況下，保證企業資金鏈穩定，能夠持續發展的必要支撐。如果企業在早期就具備優質的造血能力，那是最好不過的了。但壹般而言，早期項目壹來缺乏合理的財務分配，二來沒有很好的變現渠道，甚至於能夠盈虧平衡都是不錯的，那麽在這個階段上，資金鏈的斷裂是極有可能直接毀掉壹個項目。對於能夠造血的企業來說，前期的資本介入仍然有利，例如縮短產品的周期，催熟產品，更快地面向市場。
? 考慮到引入下壹輪的投資機構還需要壹段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項目方需要未雨綢繆，在企業賬面資金能夠支撐，比如4 個月的運營成本時，就要梳理出融資規劃，開始啟動下壹輪融資，並著手開始對接各路投資機構。當然最好是在企業融資之初，就定好規劃，比如企業的運營狀況達到某壹層級時，啟動某輪融資，而不是因為需要錢而融資。
? 很多企業在這個階段上會問到，“我該定多少估值”諸如此類的問題，其實在這個階段上，融到資，可能會比按照多少估值融資更有價值些。並且，估值本身與企業成長的成熟度和商業模式的未來發展空間掛鉤，不是簡單地因為企業要融多少錢，願意釋放多少股權就定多少。企業估值需要具有市場合理性，才能在企業產品出現同質化的情況下，更好更快地對接到合適的投資機構。那麽，投後部門壹方面幫助企業梳理融資規劃，另壹方面協助企業確定投後估值和節奏。
d. 案例分析
? 2014 年3 月份，清流資本向愛鮮蜂註資1000 萬元天使基金。但當時愛鮮蜂的團隊人員嚴重不足，產品發展受限，用戶無法完整體驗產品功能，清流的投後團隊了解情況後，幫助愛鮮蜂團隊牽線搭橋介紹各方面人才，其中很大部分都已是現在團隊中的核心人才。並於2014 年10 月23 日，愛鮮蜂又獲得紅杉資本領投的2000 萬美金A 輪融資，以及2015 年初獲B 輪融資，估值超3 億元。除了清流資本“壹邊找靠譜的人，壹邊找靠譜的項目”外，紅杉資本的投後部門獨到之處在於設立了“內部獵頭”的職能，意圖搜羅高層次人才。
? 真格基金的投後管理也相對比較系統，涵蓋人員招聘、PR 品牌、資本對接、財務法務顧問等。對於已經投資的項目，按照季度為周期進行跟進，通過橫向縱向對比，分層對接。
? IDG 則以內部月度推薦的形式建立核心人才庫。據IDG 的相關負責人介紹，現在全國每月超過500 次技術、產品及UI/UX 方面的高質量候選人匹配。這種類似於獵頭的工作只是IDG 投後服務中的壹部分，其余還包括：資源開拓、公關活動、創業指導。
2. A+輪到C 輪
a. 盈利模式-變現渠道
? 在這個階段上企業，資方投後部門壹方面協助企業完善商業模式，，但更多值得深究的是變現渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發。縱使對天使輪而言，盈利模式也是壹直思考的點，但在A+輪尤為重要。當項目發展到A+輪到C 輪時，合理的盈利模式會為企業帶來更多的流量和現金流，開始大規模啟動造血功能。例如到了B 輪的TMT 公司，在規模上已經具有壹定的優勢，著力點要轉變成擴展性和性能效率，以及細節處理和變現渠道。
b. 戰略融資
? 對於這個階段上的企業，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業文化，契合企業未來戰略的投資機構，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支持。在這壹階段上，投後部門要更加深入地了解企業未來發展戰略和規劃，並對當前符合企業文化屬性的資方進行梳理，然後再牽線進行資本對接，其實就是相當於專業FA 的角色。在資本對接過程中，不斷解決資方的質疑，梳理清楚企業未來的發展方向。在這個階段上，甚至於必要的轉型或者跨領域拓展都有可能發生，但壹定要慎重考量。
3. D 輪到Pre-IPO
a. 戰略布局
? 接盤D 輪或者Pre-IPO 的壹般是大體量的基金。在這壹階段上的企業往往具備較成熟的商業模式，也有很好地盈利增長點。在這壹階段上，投後部門需要協助項目方進行有效的戰略布局，例如業務並購，佐以補充，完善產業鏈，為上市做準備。
b. 戰略融資或並購
? 吸納中小型企業，並購補充企業短板成為這個階段上的企業發展的重點。必要的戰略融資與並購會成為這輪跟進的投資機構應該實時關註的重點。從當前的投後管理工作來看，這壹階段上的投後角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。至於到戰略層面，例如融資或並購，投後管理工作的深度還需要加強。
? 當然，被並購也是實現資本退出的路徑之壹。壹般企業在B 輪左右就大致敲定被並購的意願和可行性。當企業發展到D 輪左右，如果希望被並購時，投後部門在此時應該協助對接產業內或者可以形成戰略補充的企業，並協助對接。
4. IPO 及以後
? IPO 及以後的投後管理工作相比較於前期而言，價值增加點就少了很多，但並不是代表不需要。定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保企業在上市後能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構的利益。在這個階段上，投後部門更多地擔任起醫生的職能，定期的體驗把脈確保企業壹直在健康地發展。
a. 案例分析
? 多數企業IPO 後都能夠有效地戰略擴張自己的版圖，但不乏有部分企業盲目收購。這裏的案例給壹些反面教材（對事不對人）供大家參考。
“阿裏收購UC 和高德地圖，使得兩大行業領先企業逐漸式微。騰訊投入數百億並購的幾十家公司，很多就此銷聲匿跡。而被百度收購的91 無線如今也寂寂無聞。可見，投入巨資的並購整合並未對BAT 形成業務的推動，反而在很大程度上消耗企業資本，制造了管理內耗。在產業層面，BAT 的模仿抄襲本領讓很多中小創業膽寒，整合資源能力短板使得並購扼殺了很多創業方向，對產業的推動有限，甚至成為阻力。”
? 無論是戰略布局，還是投融資並購，企業不僅要了解清楚自身的產業格局，還要思考並購後的作為和增值。無論是商業模式上，還是技術層面，企業無論在哪個階段都不可停止創新。
? 進入青少年的階段，吃喝問題可以自理，這個階段上更多側重精神上的熏陶和培養，防止走彎路，就像Pre-A 輪的企業壹樣。跨入20 歲的孩子，性格思想各方面都比較穩定了，那麽這個時候就是大方向的把控，過多細節上的問候反倒容易起反作用，類似於C 輪左右的企業。進入中年，各方面成熟，類似於即將IPO 或者意見IPO 的企業，定期不定期的關懷問候即可。