要對供應商進行系統、全面的評價，就必須有壹套完整、科學、全面的綜合評價指標體系。
由於出口業務的需要，企業對供應商的管理不同於壹般的生產和供應管理。交貨、運輸、包裝和壹些特殊的質量要求使得企業對供應商有不同的要求。只有客觀、科學地評價供應商，進行供應鏈管理，才能為最終用戶提供價值最大的產品和服務。
TCL王牌定位於競爭激烈的彩電行業，並引入了供應商評估的概念，逐步建立和完善了供應商評估體系。本文作者以TCL為例，介紹了如何建立有效的供應商評價體系和完善的評價流程，並提醒大家在評價供應商時要註意保持動態平衡和把握關鍵要素，對企業的CEO和采購經理具有重要的參考意義。
供應鏈管理已經成為企業生存和發展的關鍵，而供應商評價是做好供應鏈管理，使供應鏈合作正常進行的基礎和前提。如何評價供應商？評估供應商要註意什麽？如何選擇供應商更好的服務於本企業的出口業務？
在國外，供應鏈管理是企業的“第三利潤”來源。但在中國，供應鏈管理幾乎還沒有開始。很多企業，尤其是中小企業，在選擇供應商時存在很多問題:主觀因素太多，有時根據印象來確定供應商，選擇供應商也有壹些個人因素；選擇供應商的標準並不全面，大多只關註評價要素的某壹方面，如產品質量、價格、交貨準時性、批號等。，沒有形成全面的供應商評價指標體系，無法對供應商做出全面、具體、客觀的評價。
以彩電行業為例，隨著彩電生產項目的大規模引進，供應商評估的概念也被引入。當時，企業紛紛成立“零件部”。“零件”這個詞是從日語中搬來的。日本企業設立的“零件部”的主要職責是對“零件”進行質量方面的檢測和鑒定。
當時國內企業遇到的最突出的問題就是質量問題。不穩定、不可靠、參數離散大是當時的突出矛盾。因此，最初的供應商評估工作是從質量方面開始的。
TCL王牌電子(深圳)有限公司1992進入彩電行業。最初的供應商評估工作是由供應商，即惠州長城公司完成的。1996公司具備生產條件後開始自行開展供應商評價。目前，TCL已經建立了壹套供應商評價體系，其評價原則也逐漸成為企業文化的壹部分。供應商評價對於實現穩定的供應鏈合作，保證產品質量，降低生產成本，提高經濟效益有著巨大的作用。
建立有效的評價體系在集成化供應鏈管理環境下，由於企業短期成本最小化的需要，供應鏈合作的運作需要盡量減少供應源的數量。當然，供應鏈合作並不意味著單壹的供應來源。此外，由於密切合作的需要，上下遊之間的連接變得更加專有，制造商將在全球市場上尋找最優秀的供應商。
供應商綜合評價指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準。不同行業、不同企業、不同產品要求、不同環境，對供應商的評價應該是不同的。但基本上會涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、客戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作的各個方面。
建立評價體系，通常需要確定評價項目、評價標準和要達到的目標。這些問題搞清楚之後，應該會有壹個評估小組。但是並不是每個項目都要有評估團隊，壹個團隊可以負責部分項目。
目前TCL Ace共有10個測評團隊，包括零部件采購、生產設備、測試設備、物流設備、動力設備等。，並針對每個類別制定了相應的管理措施。“如果這些問題解決得好，規範起來，我個人認為可以建立壹個評價體系。”TCL Ace副總經理徐紅濤表示:“我們在進行評估時有壹個重要的原則，那就是公開、公平、公正和科學。這也成為了公司企業文化的壹部分。”
現在很多企業在供應商評價上個人權利太大，壹個人說了算。主觀因素太多，也有壹些個人因素在裏面，容易產生不良後果。建立標準化的評價體系可以有效解決這壹問題。“因為評價體系的壹個特點就是評價工作不是壹個人做的。”徐紅濤強調說。
完善的評估流程TCL的評估對象主要有兩類。壹個是現有的供應商；壹是新的潛在供應商。“對於現有的合格供應商，我們每個月都會做壹次調查，重點是對價格、交貨期、進貨合格率、質量事故的正常評價。每1-2年做壹次現場評估。”該公司部門經理助理閆華斌說。因為TCL是行業龍頭企業，所以供應商也是行業內的優秀。“產品合格率基本可以達到100%，交貨期也壹樣。”嚴華斌說。
接受新供應商的評估過程更加復雜。公司采購部經理孫敏說:“通常情況下，產品設計提出對新材料的需求，然後我們會要求潛在的目標供應商提供基本信息，包括:公司簡介、生產規模、生產能力、向哪些企業供貨、ISO9000認證、安全認證、相關記錄、樣品分析等。，然後引用。”
隨後，公司將對供應商進行初步的現場檢查，看所說的是否與實際情況相符。現場檢查基本上是按照ISO9000的要求進行的。最後，將這些材料進行匯總，提交給零件管理團隊進行討論。供應商資質確認後，公司相關部門如質量部、部品部、采購部會進行正式檢查。如果正式檢查顯示沒有問題，我們可以少量供應。交貨期的檢查壹般持續3個月，如果沒有問題，會增加數量。
保持動態平衡在實施供應鏈合作的過程中，市場需求和供給是不斷變化的。在保持供應商相對穩定的情況下，必須根據實際情況及時修改供應商評價標準，否則必須重新開始新的供應商評價。
TCL有壹個基本理念，合格的供應商不應該總是靜態的，而應該是動態的，這樣才能引入競爭機制。徐紅濤說:“淘汰壞的，引進好的，這是壹個動態的概念。”TCL的供應商基本都是行業內的佼佼者，幾乎都是主動找上門來，希望成為TCL的供應商。這也體現了市場經濟的特點。徐紅濤說:“無論我們處於什麽樣的環境，我們都遵循壹個原則，那就是我們希望我們的供應商發展。我們希望與優秀的供應商共同發展。”
在所有的評價要素中抓住關鍵要素，毫無疑問，質量是最基本的前提。如果產品質量不合格，其他壹切都無從談起，也不需要進壹步評估。“我們要求我們的產品質量滿足客戶的需求，因此我們必須確保供應商提供的原始設備能夠滿足我們的質量要求。”徐紅濤說，“價格因素很重要，但只有在質量有保證的情況下，談價格才有意義。”
目前TCL供應商基本都能做到100%的產品合格率，所以價格成為了評價的主要因素。TCL會要求新的供應商提供壹份成本分析表，包括生產壹個原裝設備用什麽原材料，成本是怎麽構成的，價格空間有多大。如果它認為其中有不合理的因素，就會要求供應商進行調整。
在中國，供應商的個人情況也被列為因素之壹。中國企業的管理者素質參差不齊，實際操作中確實很難評價個別管理者，只能從與管理者接觸的過程中去考察。另外，他在業內的口碑也有壹定的參考價值，但很難有統壹的標準。
供應商企業采購管理的業務流程再造始終以簡化采購計劃和部署為目標，同時可以形成批量采購，簡化運輸管理，減少庫存，從而控制質量，降低成本。
因此，在采購流程中引入MRP/ERP系統，將給企業采購管理的日常工作帶來質的變化。由於其明顯的優勢，預計2001年，美國將有超過三分之二的制造企業采用MRP.MRP/ERP系統，在信息技術的支持下實現企業采購的系統化管理。
職能管理的專業化是企業采購管理的壹大進步，但隨之而來的是采購管理整體性的弱化。隨著企業規模的不斷擴大，這種傾向越來越嚴重，采購系統的整體效率降低。MRP/ERP從最早的物料需求逐漸發展到采購的系統化管理，在企業采購管理史上邁出了壹大步。
MRP/ERP系統對采購供應部門的員工提出了更高的素質要求。采購人員的主要精力會集中在如何與內部人員和供應商壹起降低成本上，包括:參與零件設計的價值分析，以最低的成本滿足功能需求；編制和審核采購預算和采購權限；確定每個外購件的合理批量和安全庫存，控制庫存資金的占用；指導供應商提高外購件的性能和質量，研究降低成本的措施；通過EDI，互聯網/內部網跟蹤采購訂單的進度，* * *協調運輸以確保及時供應等。MRP/ERP系統為采購管理提供了壹系列標準化的流程，使得采購操作中的暗箱操作現象失去了藏身之地。