在過去的1年裏，金立通信賣了將近80萬臺手機，銷售額接近10億元，實現了5000萬元利潤的銷售目標。金立31歲的掌門人劉立榮笑稱自己：“壹年完成了5件大事。”記者於日前采訪了劉立榮，下面是記者與劉立榮的對話。
記者：妳所說的5件大事是什麽？
劉：我主要指的是金立在壹年的時間就實現研發建院、生產建廠、銷售建網、品牌推廣和占領市場5件大事，奠定了金立在手機市場上的地位。
記者：金立發展這麽迅速主要原因是什麽？
劉：深圳金立的投資方有十多家，包括了本地民營企業、港資和風險投資基金，金立註冊資金4000萬元，前期總投資達2億多元，金立可投入手機業務的資金達到20億元。可以說雄厚的資金是金立成功的開始，強大的資金後盾，使得金立在生產和銷售時，能夠放開手腳大踏步前進。
記者：金立的創業是如何開始的？
劉：在手機這個價值鏈中，金立將重點放在研發與工業造型設計，我們把重點放在整體研發，即應用軟件及外觀造型的開發上。金立通信整合了國內最優秀的手機研發隊伍，公司近壹半的員工在從事與產品設計相關的工作，並且投資1億元組建“金立移動通信設計研究院”。
然後是工廠建設和渠道建網方面的工作。我們在去年三月份著手建立配套工廠，四月確定了工廠地點，五月初開始進入廠房，到七月份開始生產，八月份形成批量生產能力，整個過程都相當快。渠道建設是以兩張網絡同時搭建進行的，壹是總代理為主的銷售網絡，二是省級客戶中心為主的售後服務網絡。
記者：金立如何找到自己成功的立足點？
劉：我們經過深入的調查，最後決定將“實用金立”作為金立的品牌定位。金立實實在在的為消費者考慮，從實用、方便、節省話費等幾個角度設計產品，打造實用主義的消費浪潮。我們開始了壹系列的品牌推廣活動，去年8月份金立通信還成為第37屆世界體操錦標賽中國體操隊唯壹專用通信產品，金立通信伴隨中國體操隊的卓越表現而傳遍全國、全世界，極大地提升了金立品牌形象。
記者：2004年金立有什麽計劃和戰略？
劉：2003年是金立公司進入市場的第壹年，已基本立足，2004年是公司快速發展的壹年，公司業務要在去年的基礎上翻兩番。金立要用兩三年的時間成為國內手持移動通信設備的著名提供商，最終成為國際知名品牌。今年1月7日，我們就與意大利DNDA通信公司簽訂合同，出口約10萬臺手機。出口產品采用分批交貨，首批產品將於2004年4月中旬正式出口，7月底交貨完畢。我們外銷部的出口業務工作已經向前邁出了實質性的壹步。 《中國電子報》：從小霸王到金正再到金立，您認為做企業最關鍵的是什麽？
劉立榮：企業經營良性是最關鍵的。當然，金立真正進入良性的原因是我們創新而靈活的贏利模式的打造，這也是最關鍵的。
《中國電子報》：您認為從企業角度，金立最大的特點是什麽？
劉立榮：我們企業的特點是運營速度比較快，不僅體現在日常工作和決策中，也體現在物流運作中。
與此相對應，資本調度能力，也是我們企業的特點。可以說，同樣是做壹元錢的產值，可能我們所需的資本只需要很多企業的壹半或者更少。因為我們強調的是科學的決策，我們在產供銷研的各個環節，我認為我們的管理水平比同類企業要科學。我不說管理水平高，但可以說更科學。
《中國電子報》：那您認為金立目前的瓶頸有哪些？
劉立榮：瓶頸，坦白而言，現在看來，沒有明顯制約的因素。我們的研發實力可以同時做幾十個項目，手機領域新功能新技術的應用往往我們也能走在前面。
從資金實力而言，現在就我們的資金實力是最寬裕的。我現在欠供應商的錢，僅僅小於壹個月的采購金額，而且我的發展資金非常充足，從去年開始，我們又投巨資在東莞市籌備建立金立工業園。
從營銷網絡建設而言，我們現在代理商從30個到超過50個了，而且還在增加。如果把誌遠系列加上，就是八九十家了。這兩年銷售網絡的建設，代理商增加數量很多。
瓶頸如果要有，可能是在低端機領域遇到的阻力會比較大，因為這個領域有三碼五碼機，還有天宇朗通等企業在這方面很強，金立如何要在這方面做到壹定的份額(我們不壹定要最大的份額)，可能要多花精力，做些工作。
《中國電子報》：您認為金立目前的競爭對手有哪些？
劉立榮：很早以前就有壹個道理告訴我們，堡壘總是從內部攻破的。企業的競爭力都來自內部，失敗也是內部打敗的。外部力量不可能把壹個企業打垮。
我現在就有這種感覺：市場競爭再激烈，關鍵還是要內部健康，內部因素是最主要的，外部因素只是客觀因素而已，客觀因素會有影響，但真正起作用的還是內因。
還在金立剛開始發展的時候，我就在公司提出，手機行業我們沒有競爭對手，我們的競爭對手只有自己，我們只有學習的對象。
《中國電子報》：手機行業有金立比照和學習的對象麽？
劉立榮：我們只比壹家——諾基亞。我們很多做法都在跟它學，包括怎麽做產品。有噱頭的產品我們不做，我們做實用型的。從產品上向諾基亞靠攏，盡量做到實用，從實用、從質量上去做產品，而不壹定要像其他壹些品牌那樣追求花哨。
在銷售上，我們盡量要求我們的終端建設更統壹、更規範，甚至店內位置都要靠近諾基亞櫃臺。我們提出了這些要求，向它學習，跟它比。
《中國電子報》：請問金立通信對自己在手機方面的目標是什麽？
劉立榮：就目前而言，我的目標是，在10年之內，我們能把企業做得更健康，在健康基礎上做得更強。至於排名，我本人不太在乎，排名可以是銷售量的、銷售額的、根據企業出貨的、根據最終渠道銷售的，總之標準很多，並不能說明太大問題，況且目前很多商業排名也未必能代表真實水平。其實從今年的銷售收入來看，我們已經是國產手機中的第壹名了，金立手機的平均售價比國產手機的第二名要貴出20%以上，但我覺得拿這些去宣傳都沒有什麽意思，金立追求的還是企業發展的健康、正向。如果壹定要說排名的話，2005年我們剛獲得牌照時，曾向信息產業部的領導匯報，要在三年內做到第壹，現在回頭看，當年定的這些目標都已經實現，所以我們下壹步要努力的是在明年12月31日之前，要做國產品牌手機中的第壹名。
但我還是要強調，我們肯定會保持企業的特征，強調運營的良性。 4月9日，中國手機行業的領軍人物、金立通信設備有限公司董事長劉立榮來到博鰲亞洲論壇青年領袖圓桌會議現場。在“綠色”成為全球經濟發展方向的時刻，他希望找到壹條利潤與環保平衡的“綠金之路”。
在接受本報專訪時，他坦言，中國手機市場尚未形成“綠色”消費需求，領軍企業目前要做的是技術儲備。
《21世紀》：妳對“綠色發展”的理解如何？中國手機行業是否已經開始了“綠色發展”？
劉立榮：實事求是地講，和我壹樣，大多數手機生產商對低碳經濟的理解尚處在啟蒙階段。低碳和企業業務的關聯還在學習中。與此同時，在中國手機行業，“低碳”、“綠色”等環保概念轉化為廣泛的消費需求尚需要壹段時間。
壹旦“綠色”成為消費者的關註焦點，形成了市場需求，金立當然會積極發展綠色技術，進行市場推廣。現在，我們還不得不考慮在市場利潤和綠色發展之間尋求平衡。
作為代表廠家，金立正致力於做好相應的技術儲備和心態準備。我們經營過手機回收業務。在手機電源選擇“綠色化”（例如，采用太陽能電池）和制造材質“綠色化”方面，金立都會做好準備。我們也會和手機設計商合作，在充分考慮投入和產出的平衡下，推動手機行業的“綠色發展”。
《21世紀》：中國手機廠商應該怎樣選擇未來的發展戰略？
劉立榮：以金立為例，金立首先要成為手機制造大廠，要形成規模。這是行業形勢決定的。手機市場上出現了品牌集中趨勢。沒有規模的廠家必然會被淘汰。中國手機市場已經形成三家國外品牌，五家國內品牌競爭的格局。
在形成規模後，就需要從手機制造商向信息服務商轉化。規模再大，最多也就是賺個加工費。手機硬件背後的內容服務存在巨大的市場空間，這是手機廠商未來的前途所在。
現在3G手機火熱，除了應用界面更人性化外，3G的成功就在與IPhone等智能手機提供的內容服務。內容服務是手機的整合能力，需要軟硬件的支持。
和Nokia等國外手機巨頭相比，我們更了解中國老百姓的需求，如果我們能開發真正適合中國市場的需求，價格適中的服務內容，就能在和國際廠家的競爭中，作出我們的競爭力量。