公益組織管理的兩個極端
公益組織的管理容易陷入兩個極端，壹個是功利主義的極端，壹個是理想主義的極端。前者的管理理念和方法有點類似於企業或政府，強調規範性，具體體現於強調績效（如出勤率、籌資目標等）、崗位職責、令行禁止、執行效率等元素，後者的管理偏重人性化、個性化、民主、平等，強調尊重、自主、多元、創新等元素，追求壹種自認為的有效性。其實走向這兩種任何壹個極端都是不合適的。壹方面，是因為公益組織及其從業人員不以經濟收益或權力地位為主要追求目標，而是以社會效益為主要目標，大量的理想主義者充斥其中；另壹方面，也是最主要的，是人性的復雜性所決定的。怎樣在兩者之間取得平衡，在細節操作上把握尺度，需要領導人具有壹定的智慧，這點是在企業和社會組織裏面，大家所***同面對的。所以，管理學上講，管理不止是壹種技術，更是壹門藝術。
妳怎麽看待自己的員工，妳就會偏向怎樣的管理風格。如果妳認為人都是自私的懶惰的，妳就會想方設法讓他不要偷懶，如果妳認為人都是有主觀能動性的、是有自我實現的趨勢的，那麽妳就會減少監管，投入更多的鼓勵和包容。這個問題在管理學上已經有經典的理論總結，很多人也許聽說過，即人性假設理論。
這種人性假設是隨著社會的發展不斷更叠的，先後經歷了“經濟人”假設（X理論）、“社會人”假設、“自我實現人”假設（Y理論）、“復雜人”假設（超Y理論）、“文化人”（Z理論）假設。X理論主要代表的是工業社會初期在雇傭關系中，雇傭者對被雇傭者的認識，認為人都是為了賺錢，只要給足夠的錢就會高興、就會有效率；後來隨著勞動規模的擴大和時間的積累，老板們發現並不是這樣，加之“霍桑試驗”（百度壹下，妳就知道）的結論的出現，使得大家認為人不僅僅是關心自己個人的物質利益的，還會追求人與人之間的友情、安全感和集體歸屬感，所以營造和諧的人際關系可以提高生產效率，即人是“社會人”。這時候已經是上世紀30年代了，這是壹個非常大的超越。後來，馬斯洛的需要層次理論被提出（這個社工和心理學的人應該都非常非常熟悉），“自我實現”這壹概念也被帶入管理學，對人性有了更積極的方面的評價，於是企業註重為員工提供挑戰自我和發揮潛能的機會。後來又有人相繼提出了超Y理論和Z理論，進壹步關註人性的復雜和“人在情境中”的不同表現，強調個性化的管理，強調人的需要的多元化，以及這些需要隨著年齡、角色、境遇、人際關系和文化背景的變化而產生的變化。
由此可見，管理在宏觀層面缺少規範性是萬萬不可的，但也不能搞壹刀切，在微觀執行上必須考慮每個人的不同境況和需求，有針對性地進行激勵。
公益組織人力資源管理的困難
眾所周知，人力資源管理工作有經典的六大模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理和員工關系管理。那麽，對應到公益組織的日常工作中，又是什麽樣的情況呢？
首先，對於大多數初創期組織來說，人力資源規劃是空談，因為中長期的項目數和資金總量都不可預測，上下波動幅度較大的可能性比較高。所以這個規劃所涉及到的組織戰略、組織框架、崗位設置、人才梯隊、規章制度都是不現實的。只有在收入和人才上有壹定的能力時，才有資格提這個概念，因為只有這時候妳才通過以往的摸索基本鎖定了妳的機構的願景使命，去決定妳要舍棄的項目和要追求的籌資目標、社會目標。妳有項目、有實力，有比較多的員工的時候，妳才能非常明確地給每個人制定崗位說明書，並把他們分為明確的不同的部門。這時候，妳才有能力招聘更多的人作為人才儲備，不至於由於某壹個人的離職而影響業務開展。所以，我認為公益組織不必急於做戰略規劃，包括人力資源規劃，否則是自我設限。我們看的，有的老牌機構雖然業務繁雜，但是機構生存的比較好，各項做的都還不錯，有的機構過於專壹於某壹個點或線，反而容易因為外部環境的變化而資金鏈斷裂、解體。
其次，我認為公益組織的招聘與配置過於隨意。公益組織由於事多人少、人才短缺、入行門檻低等原因，往往在招聘上比較隨意，中高層員工以熟人介紹為主，基層員工以應屆大學生和核心誌願者為主，相關負責人借助自身的直覺和已有經驗判斷認為此人可用後，便入職了。入職後，傳播、項目、行政、財務、籌資等工作又往往容易混為壹談，壹股腦傾註，不管此人是否擅長，不顧及此人的職業規劃。這直接導致了人崗不匹配、員工工作壓力陡增、團隊內部溝通張力加大，間接導致了員工離職率的提高。在了解員工的工作經歷和現實生活處境之外，我個人強烈建議機構招聘時使用專業的職業測評工具，如霍蘭德職業興趣量表、職業性格測試、人格測試。在我所接觸的機構中，只有2家明確提出，心理測試是入職面試的必需環節，占所有公益組織的比例非常低。這也從側面反映出，我們的公益機構的人才匱乏、專業化水平低。在中高層管理人員的選聘方面，最好能有領導風格的測試，因為不同的領導風格可能對組織的文化產生不同的影響。比如，關系型或民主型的領導風格可能不適用於非常強調績效的組織，而強調專業服務的職位最好不要使用命令型或遠見型的人，否則顯得過於誇誇其談、不近人情。MBTI職業人格測試將人的類型分為16種，其中某壹些非常適合做服務類、咨詢類、專業性的工作，他們是公益組織壹線服務人員的最佳人選(如infj型、isfj型等)，同時也有壹些類型明顯不適合從事此領域工作，如果他非要加入進來，我們可能需要更多的其他方面的考量。當然，測試的主持者最好是受過專業訓練的，以排除其他因素的幹擾，對問卷的有效性做出客觀的判斷，求職者投其所好地所做的心理測試顯然是無法參考的。
值得關註的是，有兩個比較時新的觀點，已經被壹些科學研究所佐證。壹是，內向的人並不壹定不能擔任領導角色。研究表明，內向的領導者比外向的領導者更受下屬的歡迎，因為其***情能力強、善於思考與內省、穩重謹慎，能在團隊內部維持和諧的人際關系。這樣的名人很多，包括比爾蓋茨、亞伯拉罕林肯、沃倫巴菲特等。二是，少數人是天生的領導者，大多數人是經過訓練之後可以成為領導的，少數人是訓練後也不能成為領導者的。這還需招聘者加以鑒別。
還有壹類NGO從業者需要被重點關註，即完全以理想為驅動的文藝青年型（也許是文藝中年）。他們是誌願服務組織的骨幹分子、有時也活躍在部分大中型公益組織，他們精力充沛、富有激情、個性鮮明、有壹定的專業技能、社交能力強，他們中的壹些人是大齡單身，主要精力都放在事業上，沒有家庭的羈絆。這樣的人適用於中短期、節奏快的項目，他們可能對工作環境、工作理念、工作內容有自己的想法或要求，穩定性可能差壹些。當他們在這些方面的預期與機構的實際情況有沖突時，離職的可能性就會很大。對於他們的激勵應該是特異性的，並且不是以物質激勵為主的。
再次，績效管理是把雙刃劍，應謹慎使用。績效考核的重點在於確定壹個全面、準確的指標體系，並且在考核中進行及時、有效地跟進。指標的抽取建立在崗位職業明晰的基礎上，考核的質量建立在工作內容可量化、可觀察的基礎上，但是公益組織的工作很多是無法量化的，崗位職責也不壹定非常明確，那麽績效考核就會變得困難。即使在企業中，績效考核失敗的例子也不勝枚舉。現在有很多大中型企業使用商業的網上績效考核系統，要求全公司的員工必須每天實時更新自己的工作進度，以期提高員工工作效率，使工作進度、工作成效可視化。這使工作任務本就繁重的基層工作人員叫苦不叠，這種考核占用了不少工作時間，卻帶不來直接的價值。我想對於公益組織也是壹樣，無論對於考核者還是被考核者，績效管理在壹定程度上都成為額外的負擔，吃力不討好，淪為雞肋。
最後，員工關系管理上，公益組織容易公私不分。員工關系管理是為了緩和企業中雇傭關系的緊張、打破利益驅動的定勢而開展的，更多的人文關懷可以提高組織績效。其包含的要素包括勞動合同簽訂、辭退及臨時解聘、員工沖突處理、工作豐富化、崗位輪換、晉升、內部溝通的管理、獎懲辦法的制定與實施，以及時下廣為流行的企業員工心理援助計劃（EAP）及員工心理素質拓展訓練（團建活動）等。公益組織考慮這些問題隨意性也更大些，加之行業的特殊性，使得人與人之間的關系過於親密，缺乏界限。這種情況將為後續工作中可能出現的執行力不強、價值觀沖突、惡意離職埋下伏筆。所以，公益組織應在盡量為員工提供特異化激勵之外，確定必要的人際界限。
公益組織中最常見的問題
這裏匯總幾個日常所見的公益組織管理中存在的問題，可結合上述內容略微分析壹下。
1、執行力低下，推諉扯皮。造成這種情況的原因可能包括：人際界限不清，導致工作任務分配時拉不下臉來；員工少，工作內容龐雜，每個人對自己的崗位職責不清晰；下達任務不明確，並缺乏及時的跟進或指導；相關員工的工作積極性和主動性未被激發，激勵措施缺失或無效；該員工不是適合在公益組織或特定崗位工作的人格類型。必要的情況下，可重新確立界限和規則，並借鑒企業中的部分做法，以中和散漫之風。
2、死板教條、缺乏創新。造成這種情況的原因可能包括：負責人年齡太大，思維方式固化；負責人學習能力差，接受新事物緩慢，視野受限；員工水平有限，缺乏創新能力；管理架構機關化、企業化，缺乏靈活、平等、關懷的組織文化；領導風格偏命令式，由下至上的溝通渠道不通暢。
3、機構長期受到創始人的觀念落後、工作能力低下、管理能力欠缺的影響，不能突破。這是非常常見的問題，也是最致命的問題。很多公益組織的發展瓶頸其實是在於領導人，但其本人往往身在其中而不自知，身邊的人礙於情面也不會直接當面指出。創始人花錢註冊機構，壹路走來從關系維護、項目執行、財務管理等各個方面事無巨細地做，付出了大量心血，對機構視為己出完全可以理解。另壹方面，成為全職公益人後，此方面的經濟收入成為其重要的謀生手段，也是壹大原因。但是，從理性角度來講，當壹個機構負責人意識到自己的個人能力已經開始限制機構的成長的時候，他應當向理事會提出辭職，將機構交由更有能力的人打理，以使機構獲得新生。從法律的角度來講，機構註冊資金及固定資產從存在的那壹刻起就不屬於負責人（法人）的個人財產了，有點類似於“捐贈”的意思，機構即使註銷後，剩余的資產也“應該按照慈善組織章程的規定轉給宗旨相同或者相近的慈善組織”。
4、離職率高。離職率高的原因壹般包括：薪資太低、晉升或進步空間不足、不認同機構理念、團隊氛圍不佳、質疑機構財務透明度或成立動機。甚至有的公益夥伴在離職時，與機構負責人發生強烈的言語攻擊，破壞機構資料、對外散布機構機密。出現這種最惡劣的情況的，十之八九是由於機構的做法不符合離職者的理想期望，嚴重懷疑機構項目的有效性和財務的透明性。這是公益組織中特有的情況，完全不同於企業中員工離職時，多半是因為克扣工資或業務競爭不公平而撕破臉皮。有的人喜歡原因馬雲的那句“員工的離職原因只有兩點最真實：1、錢，沒給到位;2、心，委屈了”，先不論馬雲到底說沒說過這句話，首先我是不贊成的。因為這是將復雜問題簡單化，錢與心並不是非此即彼或此消彼長的關系，而是相輔相成的。員工離職的原因必須分解開來具體對待，我們上面已經說了，人是“復雜人”、“文化人”，並不是單純的“經濟人”。關於員工的需求有壹種易於理解的理論，即從“內在需求”和“外在需求”兩個維度將員工分為4種類型。針對不同的類型，采取相應的激勵辦法。如下圖：
另外，在關於激勵的理論上，有著名的“激勵因素壹保健因素理論”可借鑒，有興趣的朋友可以進入百度百科詞條“雙因素激勵理論”進行仔細的研讀。
5、強調理想，忽略實效。出現這種問題的機構主要是壹些誌願服務機構，其機構負責人往往沒有受過項目設計和項目管理的專業訓練，以壹顆博愛之心，組織大量自願者，投入極大熱情，轟轟烈烈地去做事情，最終卻發現這種資助難以持續，或最終沒有改變實質性的問題。有多少農村生計產業扶貧最終失敗，有多少公益組織捐贈的電教室被閑置，有多少留守兒童收到文具、衣服後不珍惜，有多少敬老院老人被壹遍壹遍地洗腳、看文藝演出，我想尤其行業內的人都是非常清楚的。雖然近幾年許多人和機構在倡導改善工作方式，但是問題仍時有發生。這樣的機構我建議是，負責人要加強學習，掌握深入挖掘服務對象需求、分析問題成因、制定幹預策略的思路和工具，同時在誌願者招募上有所甄別，開發專業誌願者的潛力。誌願組織不壹定要轉型為社工機構，但誌願服務也可以很專業，這只是態度問題或能力問題。
最後，在公益組織團隊的最佳人數上，我推崇“7±2法則”，我相信這個神奇的規律，就跟“黃金分割點”壹樣神奇。這個規律是最先在認知心理學研究中被發現的，後來也有管理學上的研究。常常也聽到身邊的公益前輩說，真正高效的NGO的人數應該控制在5人以內，人多了就不是NGO了。從職能分工上考慮，假如有壹名負責人，壹名財務，壹名行政，兩名項目人員，這5名工作人員就可以構成壹個團隊了。至於政府購買服務全面放開以後，出現的動輒數十、數百員工的社工機構則是另壹回事了。人多的社工機構強調規範是首要的，人少的NGO強調人性化是首要的。