在霍桑實驗的總結中，梅奧特別指出了以下幾點:
第壹，與勞動者交談有助於減輕不必要的心理負擔，調整自己對個人問題的態度和情緒，讓自己的問題問得清楚明白。
第二，面試有助於工人更容易、更和諧地與周圍的人相處。
第三，面試還會提高工人和管理者更好合作的欲望和能力，有助於形成工人對工作群體和工廠的雙重歸屬感。
第四，與員工交談是培養和訓練管理者的重要途徑。這對形勢是有幫助的。管理者首先要善於幫助和啟發他人表達自己的想法和感受，而不是只說不做，教導別人，以自己為中心。這種體驗是現在的學校教育所不能提供的。管理者傾聽別人的意見比透露自己的知識要重要得多，這是成熟、判斷和智慧的標誌。
第五，與員工交談是重要的信息來源，對管理者有很大的客觀價值。管理者有三項任務:將科學技術應用於物質資料的生產；使生產和商業活動系統化；組織合作。有些管理者認為自己在與員工交談時聽到的都是壹些人瑣碎主觀的看法，沒有什麽價值。這說明他們心目中的管理指的是以上兩個方面，他們根本沒有意識到自己忽略了第三個方面的任務。他們對信息視而不見，充耳不聞。毫無疑問，這種疏忽以及由此產生的盲目行動必然會影響組織的效率。
在這裏，梅奧提出了人際關系的重要性，這是壹個管理者是否成熟的重要標誌，也是壹個組織是否有效的重要標誌。他指出，管理者應該將下屬視為壹個社會群體中的社會人，而不是壹個暴民個體。
通過霍桑的實驗，人們終於在人群中發現了壹些內在規律，為解決當時資本主義的社會問題提供了更好的思路。霍桑實驗的研究成果否定了傳統管理理論對人的假設，表明工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。據此，梅奧提出了自己的觀點:
(1)人是“社會人”而不是“經濟人”。梅奧認為，人的行為不單純是出於對金錢的追求，還有社會和心理需求，即追求人與人之間的友誼、安全感、歸屬感和尊重，後者更重要。每個人都有自己的特點，他(她)的觀點和性格會影響他(她)對上級命令的反應和工作中的表現。所以，應該把員工作為不同的個體和社會人來對待，而不應該把員工看成是壹個無差別的機器或者機器的壹部分。因此，不能只著眼於技術和物質條件，而必須首先從社會和心理方面考慮合理的組織和管理。
(2)企業中存在非正式組織。不僅有為了實現企業目標而明確界定成員關系和責任的正式組織，也有非正式組織。這種非正式組織的功能是維護其成員的利益，避免因個別成員的疏忽或外人的幹涉而造成的損失。正因如此，非正式組織有自己的核心人物和領導者，有大家遵循的理念、價值觀、行為準則和道德規範。
非正式群體是企業成員在共同工作的過程中，具有相同社會感受而形成的非正式群體。比如在壹個企業裏，同壹個車間的同事之間，或者誌趣相投的人之間，或者因為職位而接觸較多的人之間，自然會形成各種群體。這些人之間的交往不是按照正常的隸屬關系進行的，這是非正式群體的壹個重要特征。
梅奧認為，在正式法律關系的掩蓋下，任何機構中都存在著由大量非正式群體組成的更加復雜的社會關系體系。非正式組織對生產效率和工作滿意度有很大的影響。正式和非正式的組織系統對壹個團體的活動都是不可缺少的。
非正式組織是相對於正式組織而言的。梅奧指出，非正式組織和正式組織之間存在顯著的差異。在正式組織中，效率邏輯是行為準則，而在非正式組織中，情感邏輯是行為準則。如果管理者只按照效率邏輯進行管理，而忽視工人的情感邏輯，必然會產生沖突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，在正式組織的效率邏輯和非正式組織的情感邏輯之間保持平衡，以便管理者和工人能夠充分合作。
梅奧根據霍桑的實驗指出，非正式組織的存在雖然帶來各種弊端，但也能給員工和組織帶來很多好處。
最重要的事實是，這些混雜在正式組織中的非正式組織構成了壹個有效的整體組織系統。梅奧認為，在快速變化的情況下，官方的正式計劃和對策缺乏靈活性，因此無法用機制解決湧入的具體問題。正是這些靈活的非正式組織能夠滿足這些需求。
非正式組織的另壹個功能是減輕管理負擔。非正式組織的合作導致管理者自由授權和分權。壹般來說，非正式群體對管理者的支持很可能導致更和諧的協調和更高的生產效率，從而有助於工作任務的順利完成。
梅奧認為，非正式組織還具有為管理者填補空白和取長補短的功能。如果壹個管理者不擅長制定計劃，就會有人以非正式的方式在計劃工作中幫助他，這樣即使是在這方面有弱點的管理者也能制定詳細的計劃。
那麽，對於管理者來說，對待非正式組織的正確態度是什麽？
首先，我們應該正視並重視非正式組織的存在。管理當局不能忽視和否認正式組織中非正式組織的存在，因為非正式組織的存在是壹種客觀現象，是壹種普遍現象。因此，管理當局只能重視和正視正式組織中各種非正式組織的存在，而不能忽視和否認它們的存在。
第二，要正確引導非正式組織及其成員的行為，從而幫助他們實現正式組織的目標。如果壹個管理者了解起作用的社會力量，他就能在設計自己的正式組織以及在計劃、領導和控制的過程中更熟練地做到這壹點。
此外，如果壹個管理者在他的總體工作中考慮到社會因素，那麽他就可以修改他的組織設計。或者他也可以采取壹個任務組或其他形式，可以考慮他的群體中的社會行為；也有可能他在考慮改變分配的職責時，會註意熟悉新的社會關系中的各種阻力和動力。
(3)新的領導能力在於提高工人的滿意度。在決定勞動生產率的因素中，第壹位的因素是工人的滿意度，而生產條件和工資只是第二位的。員工滿意度越高，土性越高，生產效率越高。高滿意度來源於對勞動者個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。由梅奧和蒙特伯格創立的人際關系管理提出了壹些不同於泰勒科學管理思想的新觀點。
科學管理認為，生產效率主要取決於工作方法、工作條件和工資制度。因此，只要采用適當的工資制度，改善工作條件，制定科學的工作方法，工人的勞動生產率是可以提高的。梅奧認為，生產效率的高低主要取決於工人的士氣，而工人的士氣取決於他們對各種需求的滿足感。在這些需求中，金錢和物質需求只占壹小部分，更多的是獲得友誼、獲得尊重或確保安全等社交需求。所以，要提高生產力，就要提高員工的士氣，而提高員工的士氣就是要努力提高員工的滿意度。因此，新的管理者應該仔細分析員工的需求，以便采取相應的措施。只有這樣，才能及時充分地調動工人的積極性，達到提高勞動生產率的目的。對於社會人，梅奧認為:①對於社會人來說，重要的是人與人之間的合作，而不是人們在壹個無組織的人群中相互競爭。所有個人的行為主要是為了保護他們在群體中的地位，而不是為了他們自己的利益。從霍桑的實驗結果中我們可以發現，人的思想和行動更多的是受感情而不是邏輯的引導。
“社會人”的假設有以下三個特點:
(1)的壹個特點是在工作中與其他人交往，結合緊密。忽視了人際關系的調整，必然會導致生產出現重大問題。
(2)壹個工人進廠後與同隊其他人的關系，很大程度上決定了該工人的工作績效，直接影響其才能的正常發揮。
(3)管理者壹旦拋棄工人是暴徒的錯誤假設，註重企業內部人際關系的不斷調整，就能取得驚人的效果。霍桑實驗及其結論隨著時間的推移，它的影響逐漸擴大。壹些大學也開始開設相應的課程，人事關系管理和他的觀點也逐漸進入企業。1949學科命名為行為科學後，次年福特基金會成立了科學部和行為科學高級研究中心，並於1953委托哈佛大學、斯坦福大學等高等院校從事行為科學研究。接著，洛克菲勒基金會和卡內基基金會也撥款支持行為科學研究。65438-0956，美國出版《行為科學》第壹期。
此後，許多管理學家、社會學家和心理學家從行為特征、行為與環境、行為過程和行為原因等多種角度對人類行為進行了研究，形成了壹系列理論，使行為科學成為現代西方管理理論的壹個重要流派。反過來，理論的研究和發展又促進了企業管理者重視人的因素，強調人力資源的開發，註重改善企業的人際關系，協調組織的需求與成員的需求，等等。良好人際關系的好處對人更重要。影響生產效率最重要的因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。
工作滿意度是由個人對工作的期望和工作的實際情況之間的差異決定的。
壹個實業家可以很容易地假設物質因素和技術因素壓倒壹切，而忽視或貶低人們積極自發地參與這種努力的需要。但事實上，龐大的產業組織不僅取決於技術的進步，還取決於這個群體中每壹個最小的成員在人與人的關系中的自發合作。
知識是人的認知能力的體現和結果，智力是將知識轉化為智慧的能力，技能是智慧在實際工作中的壹種應用能力，實踐創新能力是基於知識、智力和技能改造世界的能力。
不能只是在需要人做某件事的時候偶爾提壹下，那會是壹招。
激勵員工最好的方法就是表揚員工，提高員工的生活水平。