麥當勞為什麽會失敗？

原田時代麥當勞的戰略轉型

(壹)營銷策略的成功

2007年是生意興隆的壹年。

2007年應該算是原田時代日本麥當勞最成功的壹年。隨著無敵麥克、松餅漢堡等新產品的投入，營收和利潤快速增長。不僅現有門店總收入比上年增長10.2%，營業利潤率也提高到4.2%(上年僅為2.1%)。

而且地區定價制度的引入也增加了50億日元的利潤，高價商品壹推出就引起了轟動。麥當勞在日本的未來只能用壹片光明來形容。事實上，日本麥當勞的很多經營指標，都在這壹年刷新了紀錄。

1月14日刷新了所有店鋪的日總收入紀錄(2.347億日元)。

8月單月營收和到店人數均創下新紀錄(4639.4億日元)。

9月9日再次刷新了所有店鋪的日總收入紀錄(2.382億日元)。

12月，開心分享餐首次創下年銷量突破1億份的紀錄。

從2008年到2010年的三年間，原田更進壹步，祭出了兩個聚客對策。

增加顧客數量的對策1:推出頂級烘焙咖啡

第壹個對策是從2008年2月開始銷售頂級烘焙咖啡。這壹舉動使得原本在餐食方面分工明確的快餐業，咖啡和便利超市為了搶家裏買咖啡的顧客，進入了互相捉對廝殺的局面。

頂級烘焙咖啡是用高級阿拉比卡咖啡豆釀造的好咖啡，但壹杯只要1000日元(小杯)，當然贏得了消費者的壹致好評，稱贊它是壹種經濟實惠的“美味咖啡”，甚至在2008年的Oricon公眾信任排行榜中獲得了“顧客最想購買的第壹咖啡”的榮譽。

麥當勞的頂級烘焙咖啡之所以如此成功，有兩個原因，那就是它不僅質量好，而且非常實惠。從2010年各店咖啡價格來看，DOUTOR的研磨咖啡(小杯)賣200日元，VELOCE賣170日元，星巴克的滴濾咖啡(小杯)賣290日元，TULLY'S coffee today。相比之下，麥當勞頂級烘焙咖啡的價格只有這些店的二分之壹到三分之壹。

得益於頂級烘焙咖啡的推出，從2008年到2009年，來麥當勞的顧客數量大增。另外，根據日本麥當勞公布的數據，2008年，頂級烘焙咖啡賣出了2.6億杯。市場普遍認為，來麥當勞的顧客增加是因為美味百元咖啡的上市。

因為自從推出頂級烘焙咖啡以來，麥當勞的顧客數量不僅從2007年的8.63億增加到2008年的9.03億；2009年甚至攀升至9.24億人(請參考圖表4-6)。

增加客戶數量的對策2:發放電子優惠券

對來店顧客數量增加的另壹個突出貢獻是發放電子優惠券的營銷策略。2007年，日本麥當勞與NTT DOO公司成立了壹個名為“JV”的組織，以協調數字營銷。

2010年10月，電子優惠券在所有優惠券(包括紙質優惠券)中的比例上升至85%，比其他公司提前壹步成功引入了數字營銷的概念，這應該與原田在橫河電機、斯倫貝謝和蘋果電腦擔任運營商的背景和人脈有關。

在麥當勞店內，經常可以看到顧客使用普通或智能手機中的電子優惠券購買商品。2010年，到店人數超過9.38億。

(二)來自美國總公司的壓力

霍夫曼以副總裁的身份去了日本，從2004年原田出任CEO開始，可能就已經註定了麥當勞在日本的經營方針即將面臨180度的轉變。不過這件事真正敲定是在2007年美國派人負責日本事業的時候。

這個人叫戴夫·霍夫曼。2007年，他被分配到東京，擔任店鋪戰略和營銷策劃高級總監，並被賦予調整經營戰略和擴大加盟連鎖等任務。

霍夫曼學生時代曾在美國壹家麥當勞店做勤工儉學學生。1990年大學畢業後，我在安達信咨詢公司工作了壹段時間，然後在1996年，我加入了美國麥當勞總公司。

2005年，他是北美和全球戰略部的高級總監。工商管理碩士，曾在會計咨詢公司工作，也有“快車道”之稱，可以說是典型的工作順利的精英(註1)。

在日本上任的霍夫曼隨即成為負責特許連鎖體系運營的總監。而且從2007年開始，除了出售所有直營店，還積極擴大加盟店規模。大多數人會認為，麥當勞在日本的戰略轉型，都是來自原田的決定。不過，其實就我猜測，中長期的開店策略(比如直營店的轉賣和擴大加盟)應該和霍夫曼的存在有很大關系。

這壹點從官網公布的霍夫曼簡歷中可以看出，美國總公司。內容翻譯如下:

2007年，大衛·霍夫曼被派往日本擔任副總裁，同時負責商業戰略和特許經營。不僅有1000多家直營店成功轉型為加盟店，還關閉了400多家效益不好的分店。另壹方面也在日本建立了可持續經營的特許經營體系和經營組織。

2009年，霍夫曼升任麥當勞日本區副CEO，同時領導“日本領導團隊”，大幅提升了營業利潤、ROA、客戶服務機會等國內營收預測指標(註2)(以上內容由美國總公司官網翻譯)。

對沖基金公司提議出售直營店。除此之外，還有壹個重要事件，就是霍夫曼在日本麥當勞負責“擴張計劃”時，在幕後悄悄上演的。

事情是這樣的，2006年底，美國總公司決定將美國8000家直營店中的2300家全部出售，這樣2006年僅為26%的直營店比例(參考全球平均水平)就更低了。但據傳，按照原計劃，我們只想賣掉1500家門店，但實際上，在進壹步施壓後，門店數量才增加到2300家，而這個人就是潘興廣場資本管理公司(以下簡稱潘興)的負責人威廉·阿克曼(William Williams)(註3)。

潘興被稱為“行動股東”，是美國頗具影響力的對沖基金公司(註4)。2005年，潘興持有約4。麥當勞9%的股份。提出出售更多直營店的目的是通過提高麥當勞的經營效率來提高其股價，以便其在未來以更高的價格出售股份(註5)。

潘興的建議是要求麥當勞通過首次公開發行(IPO)的方式出售其65%的直營店。通過將直營店拆分為加盟店，並發行證券為店鋪的不動產進行擔保，可以籌集到約18億美元。再者，如果募集到的資金能夠用於償還債務和回購我們自己公司的股份，麥當勞總部的負擔不僅會減輕，經營業績也會得到改善。此外，出售直營店增加加盟店的比例，也可以大大提高麥當勞的股價(從34美元左右提高到45至50美元)(註6)。

雖然美國麥當勞公開拒絕了潘興的提議，但事實上，從2006年開始，它就不斷增加其門店的經銷商數量。到2007年，美國麥當勞不僅回購了自己公司的股份，還將直營店轉賣，完全朝著擴大加盟店的方向前進(註7)。

麥當勞倒賣直營店，回購自己股份的做法，從2006年的年報中也可以看出。第七章出現的墨西哥快餐店Chipotle大概就是在這個時候被賣掉的，收回的錢也用來回購自己的股份。既然麥當勞總公司的目標是把直營店的比例降到30%以下，自然需要其他國家的配合。這時候要求配合公司政策的是英國和加拿大。

擴大特許經營的原因，我們在第三章已經解釋過，就是加盟店的毛利率比直營店高兩到三個百分點。進入2007年後，直營店轉售擴張的浪潮也蔓延到了其他國家。由此可見，日本麥當勞轉賣直營店，擴大加盟，其實是全球加盟戰略轉型的產物。