海底撈正在吞下自己的苦果。
165438+10月5日，海底撈發布公告稱，決定在65438+2月31日之前，逐步關閉300家客流量相對較低、經營業績不理想的海底撈門店。
同時，海底撈還發布了“啄木鳥”計劃，旨在整改經營業績不佳的門店。
這是海底撈上市以來第壹次開啟如此大規模的關店潮。根據海底撈此前的財報，截至2021年6月30日，海底撈擁有1597家全球門店。以此計算，關店數量約占其總門店數的18.8%。
海底撈通過官方微博發出《致關心海底撈的朋友們》壹封信，說明了公司部分門店業績未達預期的主要原因。
包括壹些新開門店的選址不合理，內部組織架構的改變，讓各級管理者“看不懂，累壞了”，優秀店長的缺乏，對“利益掛鉤”KPI指標的過分相信，企業文化建設的缺失，都成為海底撈需要放緩腳步的原因。
但是，關300家店能解決這些問題嗎？
海底撈的“啄木鳥”計劃
財報顯示，僅2019年，海底撈就新開餐廳308家，門店總數768家，周轉率穩定在每天4.8次。到2021，海底撈門店達到1597家，布局逐漸從壹線城市向二、三線及以下城市轉移，但周轉率已經下降到每天3次。
面對不斷下滑的成交率，海底撈選擇關閉部分門店。
在關閉標準上，海底撈表示會綜合考慮門店所在的外部商圈成熟度、客流量、門店周邊密度、單店財務指標等因素。“平均周轉率沒有達到4次/天，原則上不會大規模新開分店。”
在收縮門店的同時，海底撈還將進行壹系列內部結構調整。包括加強部分職能部門和恢復區域管理體制，加強內部管理和考核機制。
海底撈將這壹斷臂求生之舉稱為“啄木鳥計劃”。“啄木鳥的特長是善於發現樹皮下的害蟲，而且頑強。海底撈相關負責人在談到這個計劃時這樣說道。
現在很多海底撈店早已失去了大排長龍的繁華景象。這壹切可能都要歸功於當初的擴張策略。
擴張戰略失誤吞下苦果。
2019疫情期間，餐飲行業集體不景氣，很多小餐飲企業因為客流稀疏，食客銳減，無奈關店。即使他們在疫情的影響下比西貝更好，他們也有點不知所措，無能為力。
然而，餐飲行業的集體降溫讓海底撈看到了新的機會。2020年6月，張勇判斷疫情將在3個月後結束，毅然決定開始逆勢擴張。
公開資料顯示，2019年和2020年，海底撈分別新開門店308家和544家，今年上半年新增門店299家。可以看出，在三年擴張計劃中，2020年，公司開店節奏最快，同比增速達76.6%。
張勇指明方向後，海底撈的擴張如期進行，但逆勢擴張的“惡果”很快顯現。
根據公司2020年財報，海底撈的平均周轉率從2019年的每天4.8次下降到2020年的每天3.5次。
周轉率的大幅下降也開始造成公司在不增加利潤的情況下增加收入。根據公司2020年財報，海底撈實現營收286億元，同比增長7.8%；凈利潤3.09億元，同比下滑86.8%。
擴張門店壹直是海底撈長期保持業績增長的法寶，也讓他在資本市場備受推崇。公司股價於2021年2月65，438+06日創下每股85.754港元的歷史新高，最高漲幅達65，438+087.9%。
在公司業績變動之初，市場將所有問題歸結為“受疫情影響”，以為只要給公司壹定的時間，疫情的影響最終會消散，公司業績會重回上升通道。
但是時間已經進入2021，雖然疫情的嚴重程度已經逐漸緩解，但是公司的業績仍然非常疲軟，甚至出現了進壹步惡化的情況。
2021，H1，公司核心數據換手率進壹步下降。公司財報數據顯示，2021H1公司整體離職率為3.0，其中壹線/二線/三線及以下/海外城市離職率為3.0/3.1/2.9/2.2，分別持平/下降11%。
畢竟換手率下降影響了利潤端的表現。公司財報顯示，2021上半年，海底撈同店銷售額為8.48萬元，單店凈利潤僅為5.92萬元，凈利率為0.48%。同期分別為20143700元和65433。
對此，公司董事長張勇在半年業績交流會上坦言錯誤，並表示，“我判斷疫情會在9月份結束，但截至今天，我們在臺灣省和新加坡的門店仍因疫情無法開業。
我誤判了趨勢。去年6月，我制定了進壹步的計劃來擴大商店。現在我是真的瞎了，自信了。當我意識到問題的時候，已經是65438+今年10月，等我反應過來的時候，已經是3月了。"
承認錯誤，妳會得到市值的斷崖式下跌。自17年2月以來，公司股價累計跌幅超過75.79%，較年內峰值縮水近3500億港元。
海底撈海關店背後的“隱情”
事實上，海底撈發展困難的背後，未必完全是張勇所說的“誤判疫情，公司受疫情影響較大”。後來者的追趕和公司營銷模式的逐漸脫節造成了今天的景象。
眾所周知，國內火鍋市場是壹個充滿機遇和挑戰的市場。巨大的行業空間、眾多的市場主體、激烈的行業競爭，都成為國內火鍋市場的標簽之壹。
早年，海底撈依靠其獨特的“標準化”優質服務，在deus ex的激烈競爭中生存下來。
公開數據顯示，2015年，海底撈的門店數量只有100多家，比現在的1597增長了10多倍。
極致的服務體驗背後，體現的是其深厚的管理智慧。食材質量是優秀餐飲企業的基礎，管理能力是優秀餐飲企業脫穎而出的催化劑。良好的食材品質基礎和優秀的管理能力，賦予海底撈極致的服務體驗，構築其品牌護城河。
只是這兩年“服務好”這個標簽有點尷尬，很多消費者對公司的服務有很多抱怨。在微博的壹項調查中，49.5%的參與者認為海底撈服務過度，只有11%的網友選擇了“我喜歡這種熱情”。事實上，壹些業內人士已經表明，經過培訓的服務和行動更多的是為了提高消費者的流失率。
此外，公司的“好服務”模式難以在短時間內復制，公司服務人員儲備跟不上公司擴張需求，導致公司離職率下降。
此前有媒體報道稱，由於缺乏實踐經驗，新人無法適應海底撈的工作強度，導致新員工離職率上升。再加上中層幹部嚴重缺乏，海底撈出現了人員嚴重不足的情況，直接造成了新店的節節攀升。爬坡期的延長拖累了生意。
事實上，海底撈目前面臨的不僅是“內憂”，還有數不清的“外患”。超過140家公司正在7000億火鍋賽道上市的路上。
今年以來，除了眾所周知的撈王，周哥、巴努等數家川味火鍋店連鎖品牌相繼獲得數億元投融資；此外還有火鍋外賣零售品牌京派鮮鹵，以及專營火鍋底料的朝天門碼頭。其背後的機構陣容豪華，包括IDG資本、嘉譽基金、天途投資、黑螞蟻資本、番茄資本等專註消費的機構。
火鍋是同質化行業，競爭嚴重。要想突破，就要有特色，這就使得各大火鍋品牌紛紛挖掘細分賽道，力求在單點找到突破口。
以老王為例，公司以“火鍋換湯”切入市場，主打花椒五花雞，瞄準健康養生的新消費理念。打開各種評論軟件，網友評論多為“湯鮮舌尖滴”“煲仔飯YYDS”“每個月打卡喝湯”。更不用說主打鹵味的仙鶴莊，以鴨血突破賽道的譚鴨血，以美蛙為手段的葛老觀。
但是，如果海底撈連自己的地盤都保不住，未來想從這些後起之秀手中奪回份額就更難了。