科學有效的激勵機制可以使員工發揮最大的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方式有很多，但是薪酬可以說是最重要的，也是最好用的。是企業對員工為企業做出的貢獻(包括其業績、努力、時間、知識、技能、經驗、創造)所付出的相應回報和贊賞。在員工心中，薪酬不僅僅是自己的勞動收入，還在壹定程度上代表著員工自身的價值，代表著企業對員工工作的認可，甚至代表著員工的個人能力和發展前景。
分類
目前薪酬不是單壹的工資，也不是單純的經濟獎勵。從激勵員工的角度來看，薪酬可分為兩類:壹類是外部激勵因素，如工資、固定津貼、社會強制福利、公司內部統壹福利項目等。另壹種是內部激勵因素，如員工的個人成長、工作的挑戰性、工作環境、培訓等。如果外部因素達不到員工的期望，員工就會感到不安全，就會出現士氣下降，人才流失，甚至招不到人員。另壹方面，雖然高薪和各種福利項目可以吸引員工加入並留住他們，但往往被員工視為應得的待遇，難以激勵。
幾種常見的工資制度
壹、崗位薪酬制度評價“崗位薪酬有多種形式，包括崗位效益薪酬制度、崗位薪點薪酬制度、崗位等級薪酬制度。”他們的主要特點是，對事不對人。崗位工資制嚴格按照壹定程序劃分崗位，以崗定薪；排班的靈活性不是很大。但是，每當員工認為崗位工資是理所當然的，認為自己對公司的貢獻沒有得到回報時，崗位工資就很難起到應有的激勵作用。因此，必須做出相應的調整。第二，績效工資制度的評價。績效工資制強調員工的薪酬調整取決於員工、部門和公司的績效，以業績和貢獻為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標實現情況為主要評價依據，註重結果。認為表現的不同反映了個人能力和工作態度的不同。績效工資通過調節優秀員工和較差員工的收入來影響員工的心理行為，從而激勵員工，達到發揮員工潛能的目的。但由於影響績效工資的因素很多，在使用過程中存在很多操作上的困難。首先，績效工資可能會對員工產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響績效不好的“臨時”員工的情緒，甚至將其淘汰，導致企業的管理成本急劇上升。其次，績效工資的效果受到許多外部因素的制約。第三，績效工資的評價標準必須得到勞資雙方的認可。第四，員工對績效工資具體方案的真實滿意度。績效評估有時候主觀評價是不可避免的。這些困難的存在在壹定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵的有效性。三、對混合工資制的評價“混合工資制，又稱事業單位工資制，是指只能由不同工資結構組成的幾種工資制度。”結構工資的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同的勞動者進行科學分類，增加了工資的生活部分。每個工資單元分別反映了勞動結構的不同形式和要素，從而綜合體現了按崗、按技、按勞分配的原則，在壹定時期內對調動職工積極性、促進企業生產經營發展、提高經濟效益起到了積極作用。四。對年薪制的評價年薪制在發達國家很早以前就已經廣泛應用。年薪制作為高層管理者使用的壹種薪酬方式，是壹種“全責任制”薪酬。從人力資源的角度來看，年薪制是壹種有效的激勵措施，對提高績效有很大的作用。年薪制突破了薪酬機構的套路。對於高級管理人員來說，年薪制代表著身份和地位，可以促進人才建設，提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有壹定程度的抑制作用。雖然年薪制有很多優點，但也有缺點。體現在:第壹，高級管理人員的最高和最低年薪是否合理，沒有客觀標準。中國是低收入發展中國家，趕不上美英這些發達國家。即使在國內，不同地區的經濟發展水平也有很大差異。即使是同壹個地區，也有很多非經營因素造成不同行業、不同企業之間的差距，所以不具備太多的參考性。第二，企業家職業市場和利益風險機制的建立是實施年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，權威的社會中介機構負責企業高級管理人員的征集、登記、評價、推薦和跟蹤考察。年薪制的普遍實施需要企業內外部條件的配合。在條件允許的情況下，年薪制可能利大於弊，在不具備內外部條件的情況下，年薪制可能弊大於利。不同的企業實行不同的薪酬制度，激勵效果也不同。企業應根據自身實際設計合理的薪酬激勵體系。
崗位工資制度
不同崗位的薪酬體系有很多差異。
營銷人員的薪酬體系
營銷人員的基本工資遵循MSW銷售體系原則，主要根據當地最低工資標準、企業銷售的技術要求、支付周期等因素確定。1.銷售人員基本工資設置:(1)杠桿工資的確定:此杠桿工資是指企業所在地當地當年的最低保底工資。如果壹個企業當地最低工資是770元，那麽杠桿工資就是770元。這個數據需要每年根據政府信息進行調整。(2)企業銷售類型企業主動營銷的傭金比例高於自然營銷的傭金比例。完全自然營銷的企業，比如店員，甚至可以不做銷售提成，采取績效工資或者按號提成。MSW系統銷售系統薪資分析表1。杠桿工資是指當地最低保障工資。2.全自然銷售，無傭金。3.平均壹個月能還錢的客戶不少於三個，回款利潤3萬多元。4.無底薪，無技術銷售，1-1.5倍杠桿工資。5.技術銷售，杠桿工資是1.5-2倍；平均銷售期超過三個月；杠桿工資2-4倍；7.電話銷售可以全績效工資，無底薪，無獎金；8.產品可以銷售五個周期以上；9.毛利可用於後續銷售保障，12消費期數或壹半消費期數；10.項目銷售。杠桿1-1.5，提成高12，代理銷售經理獎金高，下級固定工資占壹定比例13，會議銷售，後續訂單遞減公式14，高科技，IT等。寬帶工資可以定(2)銷售經理基本工資包括銷售經理、銷售總監等。他們的底薪和業務員的底薪是有比例關系的。舉個例子，如果業務員底薪800元，崗位價值評價分值200分，銷售經理崗位價值評價分值400分，崗位價值評價分值比例2倍，那麽銷售經理的底薪可以定位為業務員底薪的2倍，即1600元。
高管薪酬制度
企業之間的競爭靠什麽？有人說要看財富、土地、產品、營銷。其實都不對。經過大量研究發現，很多企業缺乏核心競爭力，缺乏人力和制度力量。也就是說，現在企業在競爭中最缺的是軟實力，也就是缺人才，缺制度，缺用人機制，缺用人方法。在所有人才的競爭中，核心是中高級人才的競爭。企業要有壹個有決策權和領導權的高層，有壹個勇於承擔責任和需求的中層，這樣的公司才有對抗競爭的中流砥柱。在所有的人才機制中，最重要的是高級管理層的機制。壹個企業，如果連自己的高管都不投入、不認真，怎麽能要求員工投入、認真呢？壹、特征高管是指企業的決策者，包括總裁、總經理、執行副總裁、營銷副總裁、區域分子公司總經理等。普通營銷總監或區域營銷總經理壹般不在此列。高管的特點是:權力大、責任重、對企業經營影響深遠，屬於風險大、收益大的群體，所以其薪酬設置有以下特點:與企業總體目標掛鉤？註意年薪，收入主要以提成或獎金為主，固定月薪主要起保障作用？考慮股票、期權、分紅等中長期激勵？負責企業盈虧平衡？個人成績和物質獎勵並重。第二，高管的使用。壹方面，企業要表現出用人的氣度。對於優秀的人才，企業不挖走，就會被其他競爭對手利用或者自己創業，成為企業的競爭對手。所以企業要表現出用人的氣度，招不到就以合作的形式邀請，甚至讓他當總經理和董事長。壹個真正的企業家，要有寬廣的胸懷，高瞻遠矚的眼光，站得高，看得遠。另壹方面，要制定明確的規則。很多企業在挖人的時候做了太多的承諾，最後這些承諾變成了企業的負擔。某醫藥代理公司成立事業部。事業部總經理帶著壹批價值百萬以上的貨物加盟，要求企業給其10%股份。老板當時同意吸引人才，但實際上事業部毛利只有1%左右，也就是說價值百萬元以上的貨最多只能賺幾萬元。這家企業今年總銷售額近2億，毛利約10%，也就是說壹年賺2000萬左右。如果按照10%計算股份的話，這個新加入的事業部總經理可以拿到200萬左右，很快就抵消了帶來的貨值。最重要的是，企業總銷售額的大部分並不是這個新事業部完成的，也就是說，這個新事業部的總經理享受著企業的其他福利，這無疑是不合理的。所以在高管正式上崗之前，壹定要把相應的規則約定清楚，尤其是關於股份和分紅的規則壹定要說清楚。在高管的使用上，我們往往會推薦壹種方式，那就是劃定戰區。
薪酬制度的五項原則
薪酬的設計應遵循五個基本原則:公平、守法、效率優先、激勵限度和適應需求。壹、公平原則1，內部公平(1)員工的努力、貢獻、成就和回報是均等的；(2)薪酬與同崗位或同等能力的內部員工相等。2.對外界公平的員工，會把自己的薪酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚進行比較，從而產生公平感。企業的薪酬要保證外部公平，也就是要有相應的競爭力。當員工的工資在壹定時間內高於同行業其他公司時，員工會有滿足感。在這種情況下，企業有利於吸引和留住優秀人才，獲得強大的人力資源競爭優勢。第二，遵守法律原則。工資政策必須符合國家和地方政府制定的相關法律法規。比如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》、《深圳經濟特區勞動合同和用工條例》。三。效率優先原則。激勵限制原則v .適應需求原則
影響工資制度制定的主要因素
員工工資待遇的高低取決於企業內外諸多因素(1)企業外部因素1，全社會勞動生產率。國民收入的分配必然受到全社會勞動生產率的制約。例如，美國經濟學家拉卡分析了美國制造業從1899年到1957年的統計數據，發現在這59年中，工資含量幾乎保持在增加值的39.395%，相關系數為0.977。壹個國家要想保持長期的增長勢頭，就必須使消費資金的增長率低於勞動生產率的增長率。我國勞動者平均工資水平低是因為勞動生產率低於發達國家，工資收入比大致相當於勞動生產率比。比如中國機械制造業的勞動生產率只有美國的1/26，臺灣省的1/10；棉紡行業，國外先進水平10000支紗線只需要7個工人，中國需要300個工人。所以我國職工的工資收入只相當於別人的1/10，甚至更少。2.國家政策和法律。不同時期不同國家的經濟政策會有所不同，有時是刺激消費，有時是抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。許多國家通過法律規定員工的最低工資。此外，壹些國家還規定了同工同酬和其他法律條款。3.居民生活費。職工的正常收入至少應該能夠支付家庭的基本生活開支，這與居民的消費習慣(往往表現出壹定的剛性)和當地的物價水平有關。有些國家規定公職人員的工資要根據物價水平每年調整壹次，以保證生活水平不會下降。4.勞動力市場的供求。當勞動力供大於求時，很難找到工作，員工可以接受較低水平的報酬。在勞動力供不應求的時候，企業其實是為了吸引人才而提高待遇。勞動力市場的供求關系與職業需求的彈性和勞動力的可替代性有關。有些職業的社會需求比較靈活，比如裁縫、修理工、快餐業等。如果工資高到客戶無法接受，客戶就會轉而購買現成的衣服、新電視、手表或者自己做飯。壹些勞動力可以被機器代替。如果員工工資過高，企業會傾向於實施自動化，購買機器人。5.當地普遍收入水平。人們總是在進行各種橫向比較，尤其是與當地員工的收入水平進行比較。同行業不同企業的收入不能相差太大，否則收入低的企業不穩定。(2)企業內部因素1，企業的支付能力。員工收入水平的第壹個制約因素是企業的支付能力。企業的支付能力是企業所能承受的人工成本的極限。壹方面要看企業的收入，另壹方面也要考慮必要的資金成本，購買原材料的成本和保持競爭力的必要投入。顯然，企業經營越好，員工增加收入的希望就越大。2、作品本身不同。員工所從事的工作的職責、工作環境、勞動強度、復雜程度都有差異，個人收入自然也不同。3.員工自身的差異。承擔同樣的工作，工資也可以因為年齡、工齡、學歷、專業技能甚至性別而不同。4.企業文化。所有者和管理當局對員工利益的關註程度直接影響到勞動報酬。有的公司收入比較平均，有的公司收入差距大；有的企業工資低，但集體福利好；相反，其他公司傾向於增加收入，幾乎不搞集體福利，等等。這些都可以看作是企業文化的影響。
良好的薪酬體系結構
壹個好的薪酬體系結構，只有能夠實現以下功能，才能算是壹個健全的體系:1。保證員工的服務質量。2.保證企業的生存和發展。3.發揮維護良好勞動關系的功能。4.能夠公平地補償員工的辛勤工作。5.它具有維護員工狀態的功能。6.滿足員工需求。7.遵守相關法律法規。為實現上述功能目標，薪酬體系的規劃設計應盡可能實現三大公平:個人公平、內部公平和外部公平。個人公平就是讓員工覺得他的付出和回報是合理的；內部公平指的是“同工同酬”的概念，即壹個組織內員工之間的貢獻體現在薪酬上的差異，貢獻壹致時薪酬應該相同；外部公平是指組織的薪酬水平與同行業屬性的組織壹致。