“阿裏上市，杭州千萬富翁千萬富翁！”阿裏巴巴上市後，有人都羨慕地說。阿裏巴巴實行員工持股計劃。員工是公司的股東之壹，他們的利益自然會隨著公司利益的增加而上升。
在新的經營環境和管理條件下，包括員工持股在內的各種形式的長期激勵正在取代傳統的“胡蘿蔔加大棒”的管理方式，越來越受到企業的重視和關註。這不僅限於互聯網企業，很多傳統行業的民營企業也有探索和實踐。陜西某大型餐飲公司推出內部員工持股(虛擬股權)長期激勵計劃，讓員工當“老板”，擺脫“打工心態”，與公司共創事業，共享利益。
“大棒加胡蘿蔔”正在失去效力。
長期以來，管理手段、方法、工具幾乎可以概括為“胡蘿蔔加大棒”——幹得好，給胡蘿蔔，請再接再厲；幹得好，打了壹大棍，請吸取教訓，不要再犯錯誤。其實，當企業只把員工當員工的時候，員工不是在“工作”嗎？
分析壹些現代管理工具，無論是360度評價、績效考核還是目標管理，最終目的都是希望員工有更高的積極性，更強的責任感，把事情做好，取得成效。可以說，管理的最終目的是充分調動員工的積極性、主動性和責任感。最直接有效的解決辦法就是讓員工自己當“老板”。越來越多的國內企業轉變觀念，開始在這方面進行探索。
變“員工”為“合夥人”
案例背景:陜西某餐飲公司成立於90年代。經過20多年的發展，現已成為以餐飲為主導，集星級旅遊酒店、大型專業餐飲酒店、大型專業會議中心、房地產開發為壹體的綜合性企業集團。其餐飲業務為中高端，在Xi安的五星級酒店有兩家分店和五家其他分店。
2013下半年，餐飲行業受到嚴重影響。為堅定員工信心，提高員工積極性，集團決定在試點分行推進“股權改革”。
公司股權改革方案如下:
首先，公司設立了專門的員工基金。民營企業轉制為股份制企業的過程是錯綜復雜的。所以在公司設立了專項基金，由選舉產生的管理者和員工組成的基金委員會管理。專項基金在試點門店持有壹定比例的股份，員工從基金中認購“股份”。員工退出時，只從基金中退出，不考慮保費，保護公司利益。
二是根據店鋪投入計算員工持股比例。公司占整個店鋪的投入，通常只是實際投入(不包括品牌估值等。)，然後公司高層決定給員工多少股份。公司高層經過調研和數據分析，決定拿出總投資的40%，由基金持股，即員工持股。
三是選擇股東。顯然，不是所有人都能持有公司股份。是員工對公司貢獻後回報的體現，是壹種權力，所以要規定誰可以持有公司股份。最終試點門店有四個人持股:核心管理團隊成員，如店長、經理等必須持股；公司核心高管必須入股，公司高管和門店核心管理團隊成員的管理能力和積極性與門店效益密切相關。如果他們不參與，激勵的有效性就會大打折扣；優秀員工有入股資格，但可以根據自身經濟情況自願選擇。優秀員工的標準是:在公司服務兩年以上的普通員工，服務壹年以上的領班、主管；業績優秀，願意在公司長期發展但不具備以上條件。
四是規定股份數額。有些企業在員工持股計劃中實行“幹股”，即直接分配壹定比例的股份給員工參與公司分紅，但實踐證明很難觸動員工，效果也不理想。因此，公司要求員工為“持股”出資。比如管理人員及以上需要繳納654.38+萬-20萬元，普通員工需要繳納5萬-654.38+萬元(金額在上下限之間自由選擇)。但出於人道考慮，所有符合條件的股東可以先繳納70%的股本，剩下的30%每月從個人工資中扣除，年度分紅按員工繳納總額計算。
五是分紅方案。分紅利潤率:A=實際年利潤÷資金總額，個人分紅金額=個人繳費金額×A，分紅金額:公司按照當年利潤率(即A)提出分紅，基金會按照個人繳納的金額進行分紅，每年結算壹次；三年期滿後，當期基金分紅清零，成員全部退出，員工本金根據公司經營情況返還(註:公司虧損，個人本金相應受影響)。
六是退出機制。原則上所有股東3年內不得退出。因過錯被辭退、主動辭職或自願離職的，只退還個人繳納的本金，不享受獎金。因個人身體原因不能繼續擔任本崗位工作者，經基金會審批後退還個人繳納的本金。滿了當年參與分紅，不滿壹年按當年銀行同期利率支付利息。
該方案正式實施已近壹年，在管理上得到了兩方面的積極反饋:壹是“氣人”，公司員工反響熱烈。甚至有員工提出:“今年的工資我不要了，能不能只拿壹份？”第二，對提高員工積極性非常有效。比如以前員工違反規章制度，經理或者同事會指出來，員工會不高興甚至記仇。但“股權改革”後，大家都是“老板”，不存在“誰難誰”的問題，員工之間的合作也有了明顯的改善。因為店鋪的盈利直接關系到自己的利益，員工會主動想辦法解決問題，又因為員工自己制定解決方案，執行力也得到了很大的提升。
在經營方面，也有兩個階段的數據來說明公司“股權改革”的成效:在餐飲行業整體不是很景氣的情況下，其在Xi安的股權改革試點店，開業僅三個月就實現了營收平衡；到2014年7月，其股權改革試點店的效益比之前的新店提高了30%。該公司計劃明年在其所有門店全面實施“股權改革”計劃。