2010年，三博腦科醫院被納入重點高等院校科研教學體系，成為首都醫科大學第十壹臨床醫學院，此後三博腦科開始探索“學院型民營醫院”新模式。
2014年，“武漢大學亞洲心臟病臨床學院”掛牌成立後，武漢亞洲心臟病醫院朝著“心血管醫教研醫學中心”的目標繼續邁進。
“他們走的是公立醫院的發展模式，希望通過科研帶動醫院實力。”華蓋資本投資經理王澤瑋告訴健康界。在與公辦高校合作後，民營醫院走公立醫院的道路是否行得通？民營醫院能否借此解決人才短板問題？健康界采訪了多位業內人士。
多家民營醫院與公辦高校“攀親戚”
此前，公辦高校附屬醫療機構壹直都是公立醫院。直到2005年，東莞東華醫院與中山大學合作成為附屬醫院，擁有博士、碩士培養點和國家級重點專科。溫州康寧醫院緊隨其後歸為溫州醫科大學附屬醫院。
2007年，南京醫科大學設立第四臨床醫學院，同時吸納三家非公立醫院作為附屬醫院，各附屬醫院院長均擔任臨床醫學院副院長。南京醫科大學給這些醫院壹定學校編制，鼓勵他們用學校編制吸引高層次人才；三家非公立醫院成為附屬醫院之後，承擔與之對應的教學和培養人才工作，如承擔臨床理論課和選修課、見習與實習教學任務、研究生培養、科研課題、學科建設等。
在壹批民營醫院實力不斷增強後，越來越多的高校願意選擇其中自身條件比較好的、具有先進技術和壹流設備的作為附屬醫院，醫學生在這裏可以率先接觸到國內甚至國外領先的醫療資源。
健康界查閱艾力彼發布的“2018屆非公立醫院100強”名單發現，前20名中都是大學教學醫院，在剩下幾家中，則有醫院向健康界表示正在尋求與大學合作的機會。
尋找科研“通行證”
民營醫院為何熱衷與公辦高校合作？
“其實是為了壹塊金字招牌。”資深醫院運營管理職業院長郭俊給出這樣的答案。在他看來，民營醫院幫公辦高校培養學生，公辦高校為民營醫院站臺，給壹張申報國家重大課題等科研上的通行證，拿到通行證的民營醫院則可以在科研上“壹飛沖天”。
在公立醫院，醫生可以申請科研經費，做實驗，在專業領域繼續深造。而民營醫院申請國家科研資金的可能性非常低。根據目前醫師考核體系，如果沒有高質量的課題和論文支撐，醫生職稱晉升的機會渺茫，也中斷了個人職業發展的路徑。
“之前，我們壹直沒有得到國家科技部、北京科委等部門對壹些重大課題的支持。”三博腦科創始人之壹、首都醫科大學第十壹臨床醫學院院長欒國明告訴健康界，直到真正成為首都醫科大學的直屬醫院後，所有的科研都歸到了首都醫科大學，三博腦科才可以名正言順地從國家申請研究課題。“在特殊機制下，靠著大學，我們才有了做科研的希望。”欒國明說。
得到頂尖醫學院校的認可和支持，三博腦科在學術上的發展高度不再受限，在科研立項、申報資金、醫生職稱評定等方面都有了保障。同時，三博腦科的教學和科研平臺搭建在首都醫科大學上，基本與公立醫院相媲美，醫生除了壹流的醫療平臺，還有壹流的教學和科研平臺，擴大自己學術影響力。這些軟實力可以培養人才，自然吸引了不少頂尖專家的加盟。
簡單來說，民營醫院可以拿到這張通行證，為自己吸引和培養更多頂尖專家，從而吸引患者。
打造人才補給和培養體系
也正是這張通行證，讓他們更容易敲開投資者的大門。
三博腦科不久前完成超8億元的B輪股權融資，這是醫療服務行業近年來最大的交易之壹。本輪融資由泰康領投，易凱未來產業基金、廣發信德、宏鼎投資、樸道醫療、秉鴻資本、樸弘資本等多家機構跟投。欒國明告訴健康界，除了醫院實力等原因，投資人也看上了三博腦科“學院型醫院”的發展模式，“因為這種模式具備更好的可持續發展前景。”
“像三博腦科這些民營醫院很受資本歡迎，他們在融資的時候，完全可以自由選擇投資機構。”王澤瑋告訴健康界，民營醫院若能成為學位授予點，證明他們在學術科研上擁有壹定實力，有科研實力也就能留住大專家，“壹個醫院有大專家，怎麽會沒有患者？他們的收入是會持續上漲的。”
自2005年申請成為首都醫科大學碩士點、博士點至今，三博腦科培養了碩士、博士、博士後兩百余人，有近40人畢業後留在三博，其他則分散在首都醫科大學附屬北京兒童醫院、首都醫科大學宣武醫院等公立醫院。欒國明坦言，憑借首都醫科大學提供的教學和科研平臺，三博搭建了壹個完整的可良性持續的人才補給體系。
像三博腦科、武漢亞洲心臟病醫院等將自己定位成研究型醫院，願意在科研上有所作為，而不是著眼於眼前利益，會更傾向於在壹開始就成為公辦高校附屬醫院，從而留住優秀的人才資源。而像愛爾眼科、何氏眼科、通策醫療等，自身做大做強之後，也在探索與醫學院合作辦醫或獨立辦學的方式，從源頭為自己的醫生部隊打造專屬於自己的“黃埔軍校”。
6月5日，暨南大學與愛爾眼科達成戰略合作，包括***建3家大灣區核心區域醫院：“暨南大學附屬廣州愛爾眼科醫院”“暨南大學附屬深圳愛爾眼科醫院”“暨南大學附屬東莞愛爾眼科醫院”，並著手成立“暨南大學愛爾眼視光醫學院”。
愛爾眼科作為最早登陸創業板的個股之壹，自2009年10月底登陸資本市場至2020年，市值漲幅高達30倍。愛爾眼科主業的核心是技術和設備，只要將醫療流程簡單化、標準化、專業化，便具有極強的可復制性。
按照王澤瑋的分析，三博腦科和愛爾眼科是兩種完全不同的發展模式：三博腦科做的是風險系數高，公立醫院不想做的項目，通過市場機制，以高薪鼓勵醫生挑戰高難度手術；愛爾眼科做的是最掙錢、公立醫院沒有權限做的項目，例如壹些高端手術。
在與公辦高校合作之前，愛爾眼科獨創的“醫療合夥人計劃”，才是他們吸引人才的重要法寶。“合夥人計劃”具體來操作起來就是：首先在全國範圍內篩選有技術、有管理水平的優秀醫生，作為合夥人股東參與投資設立新醫院。在新醫院達到壹定盈利水平後，愛爾眼科通過發行股份、支付現金或兩者結合等方式，以公允價格收購合夥人持有的醫院股權。這相當於醫生作為股東來投資醫院，最後收取投資回報，得到了定向定點的激勵。據了解，愛爾眼科的“醫生合夥人”計劃至今已5年有余，首期投資回報數據顯示：醫生的收入回報與加入愛爾眼科之前平均超過3倍，最高達14倍。
另壹方面，不少業內人士認為，愛爾眼科的醫生合夥人計劃必須滿足以下四個條件：第壹，輕資產，投入成本不會太高；第二，標準化，容易估值；第三，規模化，能實現商業價值；第四，有變現通道，上市或準上市公司更容易做。不具備的話，反而更容易失敗。
與“壹家獨大”的公立醫院相比，有新的技術，新的設備，靈活的服務，這些走“公立醫院模式”的民營醫院，還缺什麽？用資深醫療投資人林掌櫃的話來說，可能缺的就只是成熟的人才培養體系、學術地位和品牌歷史沈澱。
總的來說，民營醫院想要破解“人才荒”，提高醫療和管理綜合水平才是最硬的道理。有了實力和口碑之後，人才的雪球才會在利好前景下越滾越大。