和大多數晉江創始人壹樣，木林森董事長林榮洲十幾歲就開始了他的創業史。和大多數閩南男人壹樣，他總是做得多，說得少。？意向，能做好企業；用心，才能交到真正的朋友。？創業三十多年，和各種各樣的人打過無數次交道。林榮洲繼承的是什麽？心？兩個字，而對於木林森的老員工來說，這兩個字背後有很多故事和意味深長的哲理。
意圖:想人之所想，憂人之所急。
中國古代著名商人沈萬山自啟蒙以來的商業原則是:人之所需，急之所急，人之所需，憑借這種開拓性的市場意識，最終成為壹代巨擘。而林榮洲不僅把這條經商之路運用到做鞋上，還把這個原則作為與員工相處的準則。
90年代初，木林森的員工宿舍由廠房改造而成。大同的宿舍沒有獨立衛生間。冬天，工人們必須提著壹桶熱水在浴室外面排隊。工人們的生活，林榮洲更記在他的眼裏。壹段時間後，木林森在生產規模上並沒有大量投入，資金全部用於投資建設員工生活區。
木林森的員工生活區建成後，出乎所有人意料的是，所有有家室的員工都分到家具齊全的夫妻房，空調電器壹應俱全。當時木林森其實是石獅地區第壹家為員工提供夫妻房和家庭房的企業。？妳最好把全家都放在木林森。？林榮洲經常這樣告訴員工。
在森工工作了5年多的技術員賴給記者講了壹個故事:有壹天，董事長辦公室的保潔阿姨在打掃衛生時不高興了。觀察到這個細節後，董事長特意給行政部打電話，詳細了解情況。後來通過保潔阿姨老家了解到，保潔阿姨老家的孩子沒錢讀大學，準備輟學打工。董事長當即要求人事給保潔阿姨漲工資，並解決了學費問題。
自此，木林森建立了？陽光教育基金？捐資助學也成為木林森壹直延續的優良傳統。
意圖:幫助員工從打工者晉升為合夥人。
最近遼寧的甄東興有很多好事。2004年大學畢業後，他來到木林森。現在，他在石獅買了新房，有壹個可愛的女兒。去年，甄東興剛當上木林森三廠廠長，訂單就軟了，效益比以前高了好幾倍，而這壹切都是從木林森生產車間改制開始的。
2015年下半年，木林森開始通過內部改革和建立完整的激勵方案來尋求企業的突破口，將原來的1大廠改為三個小廠，實行責任承包制。在木林森從基層員工晉升為業務技術骨幹的甄東興，和幾個合夥人承包了三個工廠。改制後每個廠不到300人。由大變小的好處是:扁平化管理，溝通效率更高；對於大廠的計件工資時代，大家的利潤分成更高，訂單更高，責任心更強，產品質量自然提高了很多。
？現在車間的工人質量意識更強了，在生產作業中也自覺註意節材節電。公司的成本和效益收入都和他們有關，這也讓他們把木林森當成了自己的家。？甄東興告訴記者。
意圖:處處尊重帶來忠誠。
？我在3、4家公司待過，沒遇到過這麽隨和的老板。？離職兩年後重返工作崗位的萊科技告訴記者。每次開會，不管會議有多小，董事長周上臺發言前的第壹個動作，壹定是給臺下的員工做壹個90分鐘的演講。鞠躬表示感謝。
不管外界盛傳的林榮洲值多少錢，全家壹直住在木林森工廠。員工上樓下樓經常會碰到董事長。每次他們看到員工走在後面，他都會乘電梯等人進來，用壹些簡短的話和員工打招呼。最後，他們會問？辛苦妳了，註意身體？這幾乎成了林榮洲的口頭禪。
林榮洲董事長可能不知道？馬斯洛需求層次理論？，但他壹定是石獅地區為數不多的並且堅持下去的人吧？馬斯洛需求層次理論？老板。設身處地為員工解決生存需求；適時放權，鼓勵員工經濟進步；以身作則，從做事的細節尊重每壹個人，這可能是木林森近20年來老員工回頭率保持在90%的原因。對於壹些抱怨留不住人的鞋廠，林榮洲？從人的需求出發解決問題？這個方案值得學習。
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