什麽是持有型物業？房地產開發商用於出租(非出售)的物業是壹種長期投資模式，資金回籠慢但回報高，如酒店、寫字樓等。
持有房產的意義是什麽？從房地產開發商的角度來看，開發和建設物業有兩種盈利模式。壹種是先建後賣，壹次性回籠資金。這種財產可以稱為銷售財產；
另壹種是建成後持有，並從長期收租中獲益。這種財產可以稱為持有財產。
如果更全面的分析，持有物業不僅可以持續產生租金收入，還可以長期產生資產增值。因為持有型物業位置好，來自土地的增值空間遠大於普通物業。
從理論上講，幾乎所有的物業都可以作為持有型物業，但適合持有的物業主要包括五類:商業樓宇、寫字樓、酒店、住宅、工業樓宇。從等級劃分來看，持有型物業壹般屬於中高檔。大中型商業建築，如商場、百貨公司、大型超市、商業街區等。；寫字樓多為甲級；酒店多為中高檔，甚至有超五星級酒店；房子以高檔類為主，包括酒店式公寓、高檔公寓、別墅；工業建築包括工廠、倉庫等。
從房地產開發商的角度來看，開發和建設物業有兩種盈利模式。壹種是先建後賣，壹次性回籠資金，可稱為銷售型物業；
另壹種是建成後持有，並從長期收租中獲益。這種財產可以稱為持有財產。
商業地產行業評價萬科時壹般有兩種態度。壹個是承認萬科在中國房地產行業的領先地位，尤其是2006年萬科業務規模突破200億之後。但同時也會遺憾地提到，萬科只做住宅開發，不做商業地產，不做持有型物業，不符合國際潮流，未來發展堪憂。持這種理論的人不在少數。對於商業地產的國際化，萬科自有壹套應對之道。
第壹，萬科有自己遠離商業地產的理由。
1.壹些住宅開發商盲目進軍商業地產。
雖然上市公司沒有暢通的融資渠道和手段，但很多規模和實力都不大的未上市房地產企業，在住宅開發相對順暢的基礎上，仍然信心十足地進入商業地產，這種做法被稱為住宅和商業地產開發的“雙輪驅動模式”。某直轄市房地產集團兩年前就采用了這種模式，期望獲得更快速的積累和發展。事實並不令人滿意。畢竟商業地產意味著專業的操盤手團隊，大量優質的商業管理資源和強大的資金籌集能力。就這三個要素而言，大部分住宅開發商是不可能在短時間內獲得的。導致商業地產沒有做起來，住宅地產的土地儲備和開發規模也受到了影響。原因其實很簡單，就是住宅開發商還在按照住宅開發的思路做商業地產。2006年，企業經過思考終於調整了戰略，將精力和物力投入到最熟悉的住宅開發領域，通過壹個新的熱銷項目重新找回了原來的高地位。
2.做商業地產只有適不適合。
融資渠道暢通、自有資金充裕、人力資源豐富的萬科，不願意面對商業地產領域。有好奇的人問萬科董事長王石，王石的回答是這樣的:“做商業地產沒有對錯，只有適合和不適合的區別。萬科近20年的房地產開發歷史積累了住宅開發的經驗，並形成了相關的模式和體系。這套系統操作住宅開發很熟練，但對商業地產很陌生。中國住宅市場的潛力足夠萬科現有團隊繼續運營。”在這種思路下，萬科甚至在兩年前主動放棄了與全球最大零售商沃爾瑪在商業地產領域非常好的合作機會。
3.萬科參考了帕爾迪公司的運營模式。
或許這種戰略選擇也與2004年初萬科選擇的標桿企業帕爾迪公司的戰略有關。帕爾迪成立於1956，早期也做了少量的商業地產，但很快就把住宅開發作為企業的專業發展方向。20世紀90年代，帕爾迪公司進入快速擴張階段。該公司的業務已經擴展到美國的25個州和40個市場。
相關鏈接:帕爾迪公司認為，有兩個因素可以基本解釋大部分購房行為:壹個是客戶的生命周期，壹個是客戶的支付能力。基於這兩個因素，建立壹個“生命周期和支付能力矩陣”。利用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩個類別，* * *擁有11個客戶群。按照這個分類，各個細分品類的客戶年齡層在逐漸上升。帕爾迪抓住了各種各樣的客戶，基本實現了從搖籃到墳墓的終身鎖定，每個人或家庭都可以從這些客戶細分中找到自己的定位。
萬科目前的客戶分類方法深深植根於帕爾迪的實踐，在萬科目前的市場拓展和產品系列方法中也隱約可見帕爾迪的啟示。從這個意義上說，在不同階段找到適合自己學習的標桿企業，是壹件幸福的事。
4.經營商業地產壹定要謹慎。
對於向往商業地產的開發商來說，首先要審核的是是否具備開發商業地產的資源整合和資本運作能力。如果僅僅停留在商業地產的理論利潤預期上，單純放大住宅小區商業的運營思路，是不會有前途的。對於大多數以住宅開發起家的企業來說，選擇商業地產必須謹慎。
第二，萬科用專業外包的思路解決商業物業問題。
很多事情真的超乎想象。萬科最近的公告讓很多人開始想象:萬科要做商業地產了嗎？2007年7月10日，萬科宣布與亞洲最大的房地產上市公司之壹、商業地產領導者嘉德置地結成戰略合作夥伴關系。
相關鏈接:嘉德置地集團是目前亞洲最大的上市房地產公司之壹，總部位於新加坡。核心業務包括房地產、服務公寓和房地產金融，分布於亞洲、澳大利亞、歐洲和海灣地區的主要城市。其房地產和服務公寓網絡覆蓋全球18個國家的70多個城市。嘉德置地的上市子公司和合資公司包括萊佛士控股、雅詩閣集團、嘉茂信托、康佳信托以及在澳大利亞和新加坡上市的澳置地。
1.與嘉德置地簽署戰略合作綱要。
通過嘉德置地的全資子公司凱德商業實業有限公司，雙方簽署了戰略合作綱要。根據大綱，雙方未來將在萬科開發項目的商業部分進行合作。凱德商業負責為項目商業部分提供開發資金，以及相關部分的規劃、設計、招商、運營和管理。萬科負責項目開發、建設和日常運營管理。對於萬科已開發或部分在開發項目的商業部分，凱德也有購買意向。凱德商業企業的主要業務包括商業物業投資和管理。在中國，他們主要購買壹些已建成的物業進行管理。管理成熟的資產打包上市，很少涉及開發建設，基本屬於金融商業混業經營。
2.凱德與萬科的合作將促進購物中心的開發和建設。
在6543.8+000億的目標下，萬科的發展不再是簡單的滾動發展。並購已經成為萬科大規模擴張的重要手段。從2006年開始，經過壹系列的收購，萬科陸續收購了富春東方的萬軒國際寫字樓等商業項目，這些商業項目也急需專業的運營商來運營。此次與凱德商業的合作，可以看作是通過專業外包，在壹定程度上解決了萬科的問題。
在萬科充分了解市場和客戶需求的前提下，嘉德置地豐富的商業運營經驗將大有用武之地。特別是國內沒有特別適合社區的綜合性商業，尤其是二三線城市和壹些大中型社區，缺乏能夠滿足居民日常消費需求的商業項目。相信凱德與萬科的合作，會推動這類商場的開發建設。
3.未來，萬科將逐步外包大量屋外業務。
通過減法讓萬科成為中國最大的房地產公司的王石，在最近的深萬科發展戰略發布會上宣稱，“萬科未來將逐步外包大量的屋外業務”。這其中就包括為萬科立下汗馬功勞的萬科物業。用王石的話說，按照萬科的擴張速度，總有壹天萬科物業會有超過百萬的員工。而這將是萬科無法承受的沈重負擔。據說萬科的減法策略已經從專註住宅開發升級到優化內部業務鏈，甚至準備外包財務管理。王石將這種轉變描述為從營銷的萬科到技術的萬科和服務的萬科的轉變。凡客的目標是做耐克那樣的公司，除了品牌和設計，其他都外包。即使在住宅產業的鏈條上，萬科也更傾向於與更專業的公司合作，而專心做資源整合者和品牌塑造者。
面對商業地產運營的新任務，萬科沒有采取自組織的做法，而是通過專業的外包和整合，達到了做而不做的目的。其中的訣竅值得玩味。
在新浪商業地產網站看到“萬科加速囤積商業用地”的新聞。萬科要轉型商業地產嗎？不壹定，商品房不受限購令限制。囤積之後可以建商場或者房子，選擇會更多。
為什麽要向商業地產轉型？資源擁有的程度決定了其擴張的速度。因此，在傳統戰略規劃框架下，“依靠高周轉率實現規模化擴張模式”的經典戰略模式被中國房地產行業，尤其是住宅地產企業反復復制。究其原因，大概是因為中國的資源要素還沒有完全市場化，行業還處於成長初期。“沒有賣不出去的房子，只有賣不出去的價格。”因此，企業在進行戰略規劃時，可以基於國家宏觀來看待經濟的穩定增長，並隱含地假設房地產行業將繼續滿足傳統戰略規劃框架的適應條件。然而，在戰略落地的過程中，大多數企業只註重通過增加土地儲備來擴大規模，而忽略了這種模式下通過提高庫存周轉率來控制短期風險頭寸的戰略核心。行業標桿企業之所以始終走在行業前列，是因為他們能夠不斷提升自身的運營管理能力，通過商業模式和盈利模式的創新來提高競爭優勢，從而避免這種簡單的財富增長模式，比如萬科標準化、細分化的產品線。
得益於逐步市場化的政策推動和宏觀經濟的穩定增長，中國房地產市場在2008年之前壹直維持著傳統戰略規劃框架的三大假設，直到全球金融危機導致行業第壹次全面低迷，“資源-目標”的戰略規劃邏輯因產業環境的變化開始陷入矛盾。雖然在2009年迅速反彈，銷量和銷售額均創新高，但仍使整個行業經歷了壹段去庫存的艱難時期。同時，由於全球宏觀經濟環境的變化，中國的財政和貨幣政策也處於“不穩定狀態”。政策從“快、準、重”開始抗通脹，也不過1年。此外，資本市場錯誤的估值方法和我國資本市場體系的不完善，也使得房地產企業只有不斷增加土地儲備，才能提高市值，籌集資金。當市場環境逆轉時，高價單向多方頭寸(土地儲備或待售產品)完全暴露在風險之下，資金鏈成為制約房地產企業實現戰略目標的最大瓶頸。
金融危機引發的行業環境尤其是金融環境的動蕩，不僅加劇了行業未來發展趨勢的復雜性，也增加了房地產企業獲取發展所需資源的成本。在土地財政的影響下，高房價的持續穩定增長成為住宅房企重復“規模擴張”戰略的最重要假設依據。無論是對城市化進程的分析，還是對人口紅利的分析，都只是為了論證這個基礎的可靠性。但實際上，房地產行業是壹個周期性行業，企業往往忽略了房地產行業的可持續發展和能否維持目前的高房價在戰略規劃上是兩個完全不同的概念。
市場的動蕩使得許多專註於住宅地產市場的房地產企業開始調整戰略，關註並逐步介入房地產行業的另壹個領域——商業地產，試圖在商業地產領域復制“規模化”擴張戰略。
由於開發商或投資者通常以持有或“售後回租”的形式直接管理物業資產，與住宅地產相比，壹個明顯的區別是商業地產可以為持有人帶來持續的租金收入，尤其是在宏觀經濟政策收緊、銀行信貸收縮的情況下，持續穩定的租金收入將有效改善房地產公司的現金流壓力，平滑業績波動。同時，持有住宅地產只是增加庫存，而持有商業地產類似於壹個看漲期權，不僅可以分享未來土地升值的巨大收益，還可以根據市場周期波動選擇出售或繼續持有——這大概是住宅地產向商業地產轉型的主要原因之壹。此外，商業地產作為壹種能夠持續產生現金流的資產，天然具備資產證券化的條件。ABS和REITs都使商業地產開發商不僅能夠繼續持有和經營商業地產，而且能夠持續獲得可持續發展或收購新商業地產所需的資金，因此比住宅地產公司擁有更多的融資渠道。尤其是2010年初，中國人民銀行辦公廳發布了《關於在銀行間債券市場發行房地產信托受益憑證管理辦法征求意見的通知》，標誌著房地產投資信托基金初步試點的整體框架已經形成。
但實際上，無論是持續的現金流入還是財產期權，還是證券化的融資優勢，都只是商業地產的最終結果。其反周期性的根本原因在於對商業地產產業鏈中三個關鍵環節的把控:前瞻性選址、設計的商業滿意度、運營的專業性。選址取決於對城市化進程和人口遷移城市變化的研究，定位和設計取決於對商業的理解和主要商戶的要求，後期運營必須依靠既懂房地產開發又懂商業規則的復合型人才。所謂“地段決定人，人決定產品，產品決定型號”。在上述前提下，商業地產可以表現出住宅地產所不具備的三大反周期產業特征:多元化、持續的現金流入，因經營能力而產生的資產增值預期，因合理的租賃安排(抵押、出售、“售後回租”等)而提高的資產流動性。).
(作者是Sepp管理高級顧問)
自持商業地產的物業管理需要資質嗎？自持和自用是兩回事。如果是自用，自己公司專用，不需要物業管理資質！
萬科地產和萬科物業是世界上最垃圾的地產！有同感
土地的性質是商業，可以是商業地產嗎？並非所有的酒店式公寓都是商業性質的。
酒店式公寓的話，房型不太好，房費低，不能用煤氣。如果是商業用地，水電更貴，因為是按照商業來收的。
但不受限購限貸影響，總價低，且酒店式公寓壹般由開發商統壹精裝交付。