內部內容摘要
企業集團資金集中管理的必要性有利於閑置資金的積累。互補型企業集團通常由跨行業、跨地區、多層次的法人企業和非法人分支機構組成。他們面臨的發展機遇是有差異的。有的企業可能因為發展機遇好，業務增長快，資金短缺；其他企業由於業務成熟，可能會有大量的閑置資金。集團資金集中管理可以有效調節整個集團內部的資金余缺。
隨著上海地鐵運營有限公司體制的根本轉變，如何加強財務管理成為我公司財務人員面臨的新課題。因此，根據我公司的實際，探討我公司的財務集中管理，使我公司享有內部財務信息，提高整體利益和競爭力，顯得尤為重要。
關鍵詞:資金管理資金集中管理
目錄
1.上海地鐵運營有限公司資金管理現狀分析+0
(壹)企業資金的含義......................................................................................................................................................................
(二)上海地鐵運營有限公司資本狀況1
二。上海地鐵運營有限公司資本流入構成1
第三，資金集中管理模式.......................................................
(壹)資金管理的集中模式.....................................................................................................................................................................
(二)資金管理模式的總體目標...................................................................................................................................................................
(三)資金集中管理的實施方式
四。上海地鐵完善財務制度後的成就與問題5頁
(壹)上海地鐵系統改進後的成效...............................................................................................................................................................
(二)上海地鐵系統完善後需要改進的方面............................................................................................................................................................
動詞 （verb的縮寫）結論
集中管理模式下的公司資金管理探討
1.上海地鐵運營有限公司資金管理現狀分析
(壹)企業資金的含義
企業的資本有兩層含義:狹義的資本是企業在壹定時期內可以使用的現金的總和；廣義的資本是指企業所有資源價值的貨幣表現，其本質是社會再生產過程中的移動價值。廣義資金有多種形式，包括狹義資金、實物資產甚至無形資產。因為企業的所有資源對其生產經營都起著非常重要的作用，所以人們對資本的理解是廣義的，本文的討論也遵循這個約定。
企業的資金總是處於不斷的運動中，資金管理就是對資金運動的管理，即資金的籌集、投資、消費、收益和分配的管理。資金管理和財務管理有著密切的關系。財務管理是對企業再生產過程中客觀存在的財務活動的管理，企業的財務活動是企業的資金運動。由此可見，資金管理是企業財務管理的重中之重，企業資金周轉是否順暢快捷決定著企業的生存和發展。如何使企業的資金周轉迅速，提高資金使用效率，是企業資金管理者關心的問題。隨著上海地鐵運營有限公司體制改革的進壹步深化，資金管理意義重大。
(二)上海地鐵運營有限公司的資本狀況
1.目前，上海地鐵運營有限公司(以下簡稱“上海地鐵”)資金短缺。隨著2006年上海地鐵正式並入上海申通地鐵(集團)有限公司(以下簡稱申通集團)，上海地鐵的體制發生了根本性的變化，從獨立的壹級法人變成了隸屬申通集團的壹級法人，企業性質也從運輸企業變成了服務企業，從而相應的財務核算和資本運作也發生了巨大的變化:地鐵運營的車票收入每天全額上繳申通集團；上海地鐵年度費用由申通集團根據年度預算計劃每月等額撥付。上海地鐵本身是壹家中型國企，旗下有10家子公司。企業職工總數超過1萬人，資產總額超過1億元。由於資金來源有限，上海地鐵的流動資金非常緊張。因此，資金的有效使用和控制尤為重要。目前上海地鐵高層也非常重視和關註資金管理。
2.企業資金管理相對局限於傳統的分布式財務管理。在相對傳統的管理模式下，上海地鐵的資金管理有以下表現:下屬單位實時撥付生產資金後，上海地鐵總部無法有效監控各分公司的資金使用情況；下屬分行的資金信息反饋需要層層上報匯總，缺乏及時性、真實性和準確性。
二、上海地鐵運營有限公司的資本流入構成
像其他事物壹樣，貨幣也在不斷運動。上海地鐵的經濟活動中也有資金和資金的運動。因此，為了正確管理和使用資金，我們必須首先了解上海地鐵的資金構成和資金運動。然後，從上海地鐵目前的財務和資金管理中，找出正確的管理方法。
公司的資金來源主要包括以下渠道:
1.主營業務收入:申通集團根據上海地鐵上報的成本預算每月撥付的營運資金，主要用於既有線(已投入運營的地鐵線路)的成本；
2.其他業務收入:技術咨詢、設備調試、電力管理費、場地租賃費等。由公司承擔；
3.單獨項目:大修、更新和特殊項目，具有專款專用的性質；
4.新線投產:新線由申通集團撥付，用於新線試運營的準備費用；
5.公交卡收入資金:地鐵範圍內的公交卡日常交易資金，月底與交通卡公司結算。
第三，集中資金管理模式
如何加強資金管理是國有企業面臨的共同問題。筆者認為，資金管理最基本的問題是資金管理的模式，即哪種模式更有利於企業提高資金管理的效率，以及如何在企業中實踐這種模式。壹般來說，采用哪種模式與企業的特點有關，每個企業都有自己的特點，每個企業也有相同的特點。針對壹些大中型國有企業的改革先例，探討上海地鐵的資金管理模式以及如何在實踐中實施這壹模式。
(壹)資金管理模式:集中管理
企業的資金管理模式壹般可以分為兩種基本模式:集中模式和分散模式。所謂資金集中管理，是指企業的資金管理幾乎集中在企業高層，企業總部對下屬單位和部門進行嚴格的控制和管理，下屬單位和部門幾乎沒有決定企業資金運作的權利。資金分散管理是指下屬單位有足夠的資金管理權限，可以自主籌集、使用和分配資金，企業總部很少直接幹預。總的來說，集權比權力更有全局觀，提高了整個公司的資金籌集和使用效率，從而保證了整個公司戰略目標的實現。分權對於提高下屬單位的積極性，搶占市場先機，減少決策失誤有著不可比擬的優勢。由於集中和分散的資金管理模式各有利弊，在實際經濟生活中，完全的集中和分散是非常少見的，大部分是這兩種基本模式的混合。所以絕對區分集權和分權是不現實的，也是不必要的。本文討論的集權和分權是相對的概念。如果集權度大於分權度，本文認為是集權。反之，就是去中心化。
(二)資金管理模式的總體目標
企業的資金管理模式取決於其具體情況。壹般來說，資金管理模式受企業所屬行業、企業自身的管理體制、企業發展階段和管理文化的影響。企業的資金管理必須與企業的整體管理體系相協調。實行集中管理體制的企業，必然不會將資金管理權下放，而資金管理權是壹項重要的管理權。相反，分散管理的企業更傾向於委托資金管理權。在發展初期，企業的規模和管理的跨度都不大，管理總部有能力采取集中管理。當企業發展到壹定程度，規模和管理跨度增大，集權式管理無法適應新環境，企業趨於分權化。企業文化也會影響基金管理模式。歐美公司的“自由民主”思想使其普遍尊重具有獨立法人地位的子公司的管理決策。相反，東方文化容易使企業采用集權制。目前，我國大部分大中型國有企業采用集權制的整體管理模式，許多跨國企業還處於初級發展階段，所以設置。
以權利為基礎的基金管理應該更合適。
實施資金集中管理模式，構建IT環境下動態資金管理的實時平臺。資金管理提供資金預測功能，通過資金預測可以預測未來資金的盈余或缺口，並進行相應的資金籌集和投資管理；通過計算和考核占用成本，有效地監督和控制企業的資金使用；提供多角度、多層次的資金分析和控制。
旨在建立壹套以結算中心為核心的企業財務管理信息系統，實現以結算中心為樞紐的資金集中管控，消除資金分散、沈澱、閑置、體外循環的弊端；建立嚴格的結算制度、運營制度和內部管理制度，為下屬單位提供完整的結算、資金調劑、財務管理、咨詢等服務，即時跟蹤監督公司的現金流，有效掌握整個公司的資金運作趨勢；公司通過實施結算中心管理信息系統，充分利用現有的計算機軟硬件資源，綜合運用現代管理技術、信息和網絡技術，對經營活動過程中的資金流和信息流進行有機整合和優化。
(三)實行資金集中管理的辦法
企業管理最終都要落實到制度的設計和執行中，資金管理也不例外。上海地鐵可以通過設計壹套相應的系統來實現資金的集中管理。該系統主要包括以下五個方面:
1.組織控制。所謂組織控制，是指為保證上海地鐵總體目標順利實現而在企業組織架構層面采取的措施，包括組織架構的建立和相應的權、責、利分配。在集權體制下，上海地鐵資金管理的組織控制主要通過財務結算中心(或財務集中管理)和財務委派制來實現。
財務結算中心(或財務集中管理)壹般是大中型企業中的獨立部門或非獨立核算、非自負盈虧的子公司。本質上是將財務公司的運營機制引入企業，對整個企業的資金實行統壹存貸款管理。它利用企業內部下屬單位資金收支的時間差，將分散在企業各部分的資金集中起來，實行統壹管理、統壹分配、統壹使用。對外，財務結算中心(或財務集中管理)實行統壹賬戶、統壹對外結算、統壹存貸款；對內，財務結算中心提供內部轉移支付、內部存款和內部貸款服務。企業下屬單位統壹在財務結算中心開戶，企業下屬單位提供的服務通過結算中心轉賬或內部轉賬直接結算。多余的資金可以存入結算中心按時計息，資金緊缺時可以向結算中心借款。實踐證明，財務結算中心(或財務集中管理)在企業資金集中管理中發揮了非常重要的作用。壹方面可以強化資金管理意識，盤活現有資金，降低財務費用，提高資金使用效率，達到資金優化配置的目的；另壹方面，有利於加強下屬單位資金管理，控制不合理支出，避免重大資金損失。
財務委派制是指企業總部為了維護企業整體利益，加強對下屬單位的資金監管，向下屬單位派出財務人員履行財務職能。派出的財務人員由總部直接任命，由總部財務部門垂直領導，其績效考核由總部負責。下屬單位無權幹涉財政委派人員的工作。財務委派制只能派出負責下屬單位資金管理的關鍵財務人員，如財務總監或財務總監，其他非關鍵財務人員可由財務總監選派或由下屬單位委派。另壹種形式是所有下屬單位
財務人員是總部財務部門派出的，下屬單位根本無權委派財務人員。企業的規模和集權程度決定了聘任制的具體形式。集中化程度低的大型企業往往適合采用第壹種形式，而集中化程度高的小型企業則可以采用後壹種形式。目前，我國大中型國有企業普遍采用第壹種形式，即派出主要財務人員負責下屬單位的財務會計工作。由於上海地鐵規模比較大，下屬公司與上海地鐵總部的物理距離比較遠，也采用財務委派的形式，其中只委派財務主管。
2.信息傳遞機制。信息傳遞機制應從兩個方面來研究:信息傳遞的軟件部分和硬件部分。
良好的信息傳遞機制對於企業尤其是集團企業的資金管理來說是非常必要的，采用集中管理的企業要特別註意這壹點。在資金管理的集權體制下，企業總部扮演管理決策者的角色，下屬公司扮演執行者的角色。公司總部在下屬公司資金管理的所有重大決策中起著直接的、決定性的作用，因此總部需要及時、充分地獲取下屬公司的相關資金信息，在做出相關決策後，總部需要及時將決策信息傳達給下屬公司並要求其遵照執行。有效的雙向信息傳遞系統在相當程度上影響著資金管理決策的正確性和執行的有效性，其中自下而上的傳遞更為重要。信息傳遞機制實際上就是建立壹套相應的制度規範。自下而上，企業總部要明確提出信息規範；總部需要哪些資金管理信息，包括信息的內容、質量、傳遞時間；下屬公司哪個部門負責提供資金管理信息並落實到具體個人；下屬公司中誰對上報的資金管理信息質量負責，壹般包括除實際操作者外的下屬公司負責人；總部哪個單位接收上報的資金管理信息，也需要具體落實到個人；誰應該處理報告的基金管理信息；重大資金管理信息的處理由誰出具意見，是否應向上級經理匯報？總部對資金管理信息的處理做出決定後，應及時傳遞給下屬公司。所以企業也應該對自上而下的信息傳遞做出類似的規定。
以上是信息傳遞的軟件部分，而硬件部分主要是建立壹個安全高效的信息傳遞平臺，為信息傳遞提供保障。
由於很多大型國企出於自身市場運營需要，並不安排總部和下屬公司協同工作，巨大的物理距離給信息傳遞的及時性和安全性帶來了問題。毫不誇張地說，高端計算機群和安全網絡通信組成的信息傳輸硬件平臺，對於跨區域設立機構的企業來說，是集中管理的基石。有了這樣的硬件平臺，企業總部與下屬公司、子公司之間的信息流和資源共享才能在第壹時間得到保障。
3.基金預算機制。資金預算是資金管理的基礎，是實現資金良性循環的第壹個環節。有效的資金預算體系可以為企業提高資金使用效率，促進資金的有效使用打下良好的基礎。國家非常重視資本預算。財政部2002年發布的《企業財務預算管理指導意見》要求企業在科學的經營預測和決策的基礎上，對壹定時期內企業資金的取得和交付、各項收入和支出、企業經營成果和分配作出具體安排。目前，在上海地鐵資金集中管理體制下，資金預算的授權、審批和考核權應集中在上海地鐵總部財務預算部。預算由總部財務預算部自上而下編制和執行。
帶路吧。各職能部門根據企業戰略制定整體年度預算目標，並細分到下屬公司，各下屬公司根據自身實際情況進行調整並反饋給上海地鐵總部各職能部門。經過多次反復和平衡，上海地鐵總部各職能部門將最終資金預算報財務預算部匯總，報申通集團審批後才能正式下達執行。在預算執行過程中，各職能部門和下屬公司需要每月對執行情況進行匯報和說明，財務預算部將匯總各部門和下屬公司的資金使用情況，並進行跟蹤分析(特別是重大和例外項目的分析)，及時反饋信息。因實際情況變化需要調整預算的，由預算職能部門嚴格按照逐項申報審批制度提出申請，財政預算部門提出調整意見並審批。最後，財務預算部門要對各下屬公司的預算實際執行情況進行評價。總之，企業所有的收入和支出都納入預算管理，預算管理貫穿於生產經營的全過程，預算在實現企業經營目標的全過程中起著控制和協調作用。只有這樣才能保證資金的合理使用。
4.資金集中管理決策機制的壹個重要特點是決策權集中在高層。當然，所謂決策權集中，並不是指所有決策權都集中，主要是指重大決策權。對於不同的企業，重要性的含義不盡相同，但它壹般包括以下幾項:
(1)對於重大集資來說，集資是資金運動的起點，是資金運用的前提。企業要開展生產經營活動，首先必須籌集足夠的資金。不同的籌資渠道和數額對企業的影響是不同的。資本融資可能會改變企業的股權結構，而債務融資不僅會改變企業的資本結構，而且通常會增加企業的財務風險，過度負債甚至會威脅到企業的生存。因此，重大籌資事項的決策權應嚴格控制在公司高層，並形成制度。
(二)重大投資事項。企業要集中投資決策權，形成相對集中、規範的投資決策體系，特別是投資規模大、投資期限長的投資項目，決策權不得下放。對於自控能力差、管理不規範的下屬單位，任何資金支出的最終決策權都應保留在企業總部。
(三)其他重要事項。所謂重大事項，是指對企業資金有重大影響的事項，如並購、清算等。企業需要從整體發展戰略上加強對這些事項的監督和管理。
(4)日常基金活動中的例外情況。壹般情況下，企業不需要直接幹預下屬的日常資金活動，但如果遇到壹些數額特別巨大，對企業生產經營產生重大影響的情況，企業就應該把決策權集中在高層。
(5)資金管理的監督機制。資金集中管理主要集中在決策權上。但是，執行職能仍然保留在下屬單位和部門，所有的決定最終都必須執行。因此，為了實現優化資金配置、提高資金使用效率的目標，企業有必要對實施過程和結果進行監督。內部審計是監督的重要手段。企業首先要強化內部審計機構的權威和作用，完善內部審計監督制約機制。內部審計工作應由獨立於企業各下屬單位的審計部門組織。內部審計人員不僅可以對下屬單位資金管理制度的合規性進行例行審查，還可以專門審查資金使用中的壹些問題，如是否私設小金庫、是否存在虛假應收賬款等。審計中發現的問題應直接向高級管理層報告，並及時處理相關責任單位和個人。內部審計監督不僅要對財務會計信息和經營業績的真實性、合法性進行審計和監督。而且更重要的是對企業規章制度和重大經營決策的執行情況進行審計監督，把更多的精力放在管理審計上，加強事前預防和過程控制，確保企業的壹切經營活動都在嚴格的程序下進行。
第四，上海地鐵完善財務制度後的成效和存在的問題。
(1)針對上海地鐵各類銀行賬戶管理粗放、效率低下等問題，公司從建立健全規章制度入手，在資金安全管理、效益管理、預算管理、支付撥付管理等各方面提出嚴格要求，進壹步嚴格執行印章管理和內部審計制度；在采購和外包合同中統壹實行招投標制，同時規定必須按照計劃、協議、審計、決算，根據工程進度進行支付；在日常生產經營過程中實施成本控制，建立事前預算、事中控制、事後反饋的預算分析控制體系；所有支付的資金實行按計劃月支付、按季據實清算的制度；嚴禁拆借資金和對外提供擔保，建立貸款“統借統還”制度。
推行資金全面預算管理開創資金精細化管理新局面。上海地鐵堅持資金集中有效管理，采用全面預算管理手段，將現金流全過程監控作為資金深入精細化管理的原則要求，平衡資金余缺，使有限的資產充分貢獻於現金流，充分發揮資金的整體效益，實現資金的優化配置，通過及時拓寬和監控各種資金流，提高資金收益質量；實行資金集中調撥、統壹管理，提高資金配置效率，進壹步發揮財務管理對決策的支持作用，從而增強企業的可持續發展能力。通過資金的集中有效運作，公司整體資產負債率較去年同期下降20個百分點以上。
(2)資金集中管理模式在取得成效的同時，仍有壹些方面可以改進:首先，由於實施了全面預算管理，下屬公司完全可以按照預算按時完成各項預算，但由於缺乏相應的激勵和獎勵措施，缺乏降本增效的積極性；
其次，由於上海地鐵設備和人員較多，預算編制時間過長。每年的前幾個月，還會出現因為地面塌陷，需要下屬公司“先行動再行動”的情況。這也是實行資金集中管理後，缺乏對信息的分析造成的；
最後，由於只有部分從事資金集中管理的人員集中在上海地鐵總部，其他人員集中在下屬公司的人事管理，這些人員沈迷於那些能進能出的資源，影響了經濟效益的正確反應，對資金集中管理造成了不良影響。
動詞 （verb的縮寫）結論
企業的現實決定了集權是資金管理的首選模式，如何實現資金集中管理取決於建立相應的組織機構、暢通信息傳遞、實施預算管理、健全決策機制和加強監督。只有這樣的企業才能真正發揮資金集中管理的優勢，提高整個企業的資金利用效率，促進整個企業經濟效益的提高。
參考1。王化成，《E時代的財務管理》，中國人民大學出版社，2004年。
2.楊雄生，《高級財務管理》，東北財經大學出版社，2004年。
3.財政部《事業單位財務規則》，中國財政經濟出版社，1997。
4.翟誌華，“加強和改進財政資金管理的策略[J]”《中國工會會計》，2006年。
5.沈，任，“加強企業財務資金管理的對策研究[J]”，會計理論，2006 .