1 銷售預算體系
為達成銷貨收入目標，於是發生了銷售活動，而營業費用亦隨銷售活動而產生，所以，決定銷貨收入目標值之後，就可以估計營業費用，用以設計銷售預算。可知銷售預算的內容，是以金額來表示銷售活動，同時，其內容也含有具體實行計劃之意。
銷售預算的目的，在幹明確表示銷貨收入、銷貨成本、營業費用，以及營業純益之間的關系。這時，營業純益值必須能夠抵償管理費用和所需的純益，所以，估計銷貨成本或營業費用時，需存有壹容許限度，編訂銷貨成本及營業費用預算時，以在該範圍內為原則。銷售預算的內容，如圖3-1所示。
2 銷貨收入預算
*** 銷貨收入目標值與銷售分配的內容，即可完成銷售收入預算，由於銷貨收入目標值或銷售分配，是以數量方式組成，所以，應與預定售價或銷售指示價格相乘，而求出銷售金額。
此處雖名為銷貨收入預算，實質上是以銷貨凈額為主，銷貨凈額=銷貨收入-銷貨退回與折讓。所以，另需設立退貨與折讓的預算。假若將減價（相當折讓）列入銷貨收入的項目中，就需設立退貨預算，以決定銷貨凈額預算。
-1.
由於銷貨凈額預算已經決定，所以先求退貨預算，然後再求銷售收入預算。其中，退貨預算值的求法，是根據退貨率的趨勢決定退貨率，然後再求退貨預算值，退貨率與退貨額，及銷貨收入的求法如下：
-2.
3 銷貨成本預算
銷售數量×每單位產品的制造成本（或每單位商品的購貨成本），可得銷貨成本。
如表3-1，比較計劃與實績值，以作為銷售部門的實績評價。另外，只要采用公司內的轉帳價格為銷貨成本，以明示銷售部門與制造部門的業績，即可立即算出銷售部門與制造部門的毛利，各為36與6，顯示銷售部門借助制造部門的力量，而達成了毛利目標值。
基於此，所以需先決定公司內的轉帳價格，再乘以銷售計劃數量，而求算銷貨成本預算。
另外，按地域別編訂銷貨成本預算時，由於各地域的包裝費不壹致，於是導致每單位產品制造成本不同的情況，所以，在決定地域別銷貨成本之前，務需調查清楚。
4 銷貨毛利預算
從銷貨收入預算減去銷貨成本預算，即可求得銷貨毛利預算。在毛利預算決定之前，應檢查銷貨毛利是否足以抵償企業所需的壹切經費。另外，尚需依產品別、地域別及部門別，求毛利貢獻度，以便訂立計劃。
5 營業費用預算
訂立營業費用預算之前，首先需表明銷貨收入目標的內容，或達成目標所需的銷售方針！透過銷售分配而使銷貨收入目標值具體化，並且依據銷售方針，明示銷售活動內容。至於營業費用也是依銷售活動內容而估計。
營業費用的定義，因廣狹而有所不同，廣義是指市場活動（營銷）成本，而狹義則指銷售部門的費用。壹般損益表所表示的營業費用內容，指的是市場活動成本。
營業費用的產生，是為實現銷貨收入（直接或間接）而來，屬於型態別分類之壹。壹般所謂的成本，可按照型態別、機能別、適用別，予以分類掌握。型態別分類，是依據型態而掌握成本之法，如薪工津貼、折舊費用、差旅費等，這種分類法的缺點是――未必能忠實顯示銷售活動內容，營業費用原本就應自銷售活動的內容去掌握，故宜從廣義的角度來解釋銷售活動，與市場調查活動、廣告活動、推銷活動、促銷活動、服務活動等機能相配合，分類及掌握成本。
將型態別成本分配予各機能，可求出機能別的成本。其實，估計營業費用最佳的方法，是視銷售活動實現銷貨收入的貢獻度，按活動（機能）之別加以估計，然後，再按照適用別分類而掌握各活動的成本，此時，將適用別成本和銷售分配的銷貨收入相對照。
沒有壹種營業費用的估計法是絕對的，但原則上需在某個固定範圍內。有時，將個別估......>>
問題二：如何做好銷售部門的費用預算 如題所述，壹般可以按照如下方法操作：
1、先分析該銷售部門歷來年份（月份）的費用開支情況（提示：必須將各費用明細項目予以分列），審核其合理性以及掌握其費用變化趨勢；
2、結合上述分析結果，根據本考核期的銷售工作計劃，逐個項目擬定其費用開支預計額度；
3、在預算計劃執行期間，適時進行控制，及時調整費用預算，達到預算目的；
以上僅供參考，請結合實際情況開展。
問題三：年度預算怎麽做 您好,會計學堂曉海老師為您解答
財務預算情況說明書是對年度財務預算報表的補充說明，是評估財務預算報表編制質量的重要依據，是年度財務預算報表的重要組成部分。
預算報表情況說明書壹般應當包括以下主要內容：
壹、上年度財務預算工作情況總結
（壹）對上年度預算工作情況進行總結，回顧上年度預算工作中存在的問題，結合各部門對上年度預算的反饋意見，總結工作經驗及本年擬采取的相關整改措施及辦法。
（二）對上年度預算調整情況進行說明，其中至少應包括主要財務及生產經營指標調整情況、預算調整的原因等。
（三）對上年度預算完成情況進行簡要總結，並對重要財務指標的實際完成數與調整後的預算數差異原因進行說明，其中至少應包括主營業務收入、主營業務成本、期間費用、利潤總額等。
二、本年度預算工作組織情況
預算工作組織情況主要包括企業預算管理機構設置、管理機構主要成員構成、內部組織分工、年度預算工作具體組織過程，以及預算審核情況等。
三、本年度預算編制基礎
預算編制基礎主要包括：
（壹）企業編制年度財務預算的基本編制依據、所采用的基本假設及其論證依據。
（二）企業編制年度財務預算所選用的會計制度與政策，例如，對於《企業會計準則》允許以公允價值計量的資產或負債，需說明是否考慮公允價值變動影響。凡是考慮公允價值變動影響的企業，應按資產及負債的類別逐項說明影響的金額及原因。凡是不考慮公允價值變動影響的，應說明理由。
（三）年度財務預算報表的合並範圍說明，未納入及新納入年度財務預算報表編制範圍的子企業名單、級次、原因以及對預算的影響等情況。
四、預算年度生產經營情況說明
企業年度生產經營情況預測是財務預算指標的基礎，各企業應認真分析宏觀及微觀經濟形勢，詳細說明各業務板塊的生產經營情況，以及對企業產生重大影響的生產經營決策。至少應包括以下內容：
（壹）對預算年度行業經濟形勢進行預測分析，說明對本企業所處市場環境的影響，如：國家金融利率和匯率政策、能源、原材料及主要產品價格、市場供求關系等。
（二）根據行業發展形勢，按業務板塊進行合理的市場形勢分析預測，結合本企業整體戰略規劃、所處行業地位及市場供求關系及價格變動等情況，選取占企業主營業務較大比重的幾個業務板塊生產經營指標增減變動情況和比率；企業擬采取的重大生產經營舉措對各業務板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進行的資產及業務重組、擬整體上市、擬開展的新業務等。
（三）說明企業預算年度內擬安排的重大固定資產投資項目的目的、總規模、資金來源與構成、預期收益及預計實施年限等情況，其中對非主業投資占總投資的比重超過10%、自有資金占總投資的比重低於30%的固定資產投資予以詳細分項說明。
（四）說明企業預算年度內擬安排的重大籌資項目的、長、短期籌資規模以及結構安排、相關籌資費用等情況。
（五）分項說明企業預算年度擬計劃實施的重大長期股權投資情況，包括：投資目的、預計投資規模、持股比例，以及預計收益等情況。
（六）分項目說明企業預算年度內擬安排的債券、股票、基金等金融工具投資目的、資金占用規模、資金來源和預計投資回報率等情況。
五、預算年度主要財務指標說明
財務預算指標說明主要根據企業年度業務預算，具體分析說明主要財務指標的預算目標，對比分析年度間指標變動情況。至少應包括：
（壹）預算年度營業收入及成本發生情況，以及增減變動金額和原因，其中：主營業務收入及成本應分業務板......>>
問題四：如何做好年度預算 花開花落又壹載。 許多企業也壹邊盤算著企業壹年得失的同時，另壹邊也緊鑼密鼓地拉開了新壹年度的預算大戰。 關於企業預算方面的會議，筆者倒也參加了不少，在此借著似乎已嗅到的年味和餃子的垂涎勁兒，記錄感想雲雲： 預算的是什麽？――認清預算的本質屬性 預算的是意識 企業如果不做預算，再好的企業二年也會垮臺，完全失控。企業發展大了，每項看似最低的壹項生活中柴米油鹽拉出來都不低於百兒八十萬的，如：車輛費動輒壹二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低於1000萬的預算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預算而言輕輕松松。但企業得利潤和發展不是扣出來的，而是靠體制管理預算控制的。 正所謂不當家不知柴米貴。老板、職業經理人、企業員工相比，自是老板最知曉最能認清預算的本質與利害關系。但惟有企業老板意識到還不夠，還需要企業全員都要有企業經營意識，並為企業的整體經營和發展著想。 對企業老板而言，企業不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業發展開源節流。 如果企業中層以上都有清醒的認識，這樣的企業才不會垮掉。 很多企業也在做預算，也有做好預算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業發展戰略緊密結合起來，在預算上扣壓、指責，沒有樹立壹個正確的企業年度預算意識，就是將預算的再怎麽縝密，對企業穩健發展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎？ 預算的是導向 企業做預算，站在企業發展層面講，就是在做戰略導向。單純地站在生產角度帶著生產型指標做預算容易，但站在企業層面角度，做生產型指標，就需要站在企業發展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預算，目的考慮清楚做預算的本質是什麽？本質是做導向。 如何分析導向？取決於三點：第壹看自身發展現狀，看企業未來三兩年的發展戰略；第二是看行業大環境。例如：原材料行情有變，相應帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產品結構要調整，不調整，將打亂妳的企業機構，是占主導作用，銷售市場整個調整，才決定預算的整個調整，關系到預算的變動。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整範圍也不大。因此，企業要根據原材料行情的變化，適時進行調整；第三是看其他環節，諸如：企業的研發，生產，以及新增項目、經營結構等。 對企業來說，搞經營不把經營結構搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業發展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。 預算的是年度戰略目標 企業的戰略規劃體系的進壹步細分與落地，就是企業年度戰略目標的體現。舉例說，第壹年投入期，投入多少？第二年持平增長期，增長多少？第三年快速增長期，增長多少？依據是什麽？ A企業是壹家勞動密集性的生產型加工企業，從內勤到生產壹線，企業員工壹兩千號人，規模上也是上十億元的企業，且正處於快速發展期。 年終企業在召集幾大部門做預算時，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標制訂上出現了偏頗，預算下來，企業忙活壹年到頭利潤是負數，如同數千人壹起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了壹場。而且當中預算會開了壹場又壹場，互相推諉、指責。然而，細究不難發現，關鍵還在於未能制訂壹個清晰的年度戰略目標。 中心/部門年度預算――如何制訂？ 跳出圈子做預算 這當中包括三層含義，即是：跳出企業做預算；跳出部門做預算；跳出中心做預算。進壹步說，做企業整體預算，就要站在行業高度和戰略高度層面；做部門預算，就要站在中心角度；做中心預算，就要站在企業層面。 年度預算，跳出圈子來做預算，壹年要比壹年規範化，避免單純站在各自中心角度來做預算......>>
問題五：廣告預算是怎麽做的？跟銷售預算是壹回事嗎？ 廣告預算要看妳投放那些平臺，每個平臺的考核指標不壹樣，傳統廣告和互聯網區別很大，首先確定平臺，其次預估效果，通過預估效果得廣告預算
問題六：預算到底怎麽做合理 全面預算涉及壹系列特定問題：預算的功能、預算松弛、業績考核、替代工具。預算的功能與“真的需要預算嗎？”相關。並非所有企業都制定預算。那些實施了全面預算管理的企業中，成功的案例並非想象的那麽多。但從計劃功能看，所有企業都需要預算，雖然範圍和詳細程度不能壹概而論。預算松馳與業績考核相關：用預算考核業績經常導致隱藏潛力和其他行為變異。由此需要設問：是否有比預算更好的工具來管理企業？本章還概要地討論了作業預算――壹種比常規預算更高級更精確的預算形式。
按實際還是預算分配
預算的作用很廣泛，但基本作用只有兩個：計劃和控制。計劃指規劃未來的目標以及為實現目標而進行的資源配置。以此而言，所有企業都需要預算。因為確定和邁出預定目標和相關的資源配置，在任何組織中都不可或缺，公***組織也是如此。事實上， *** 和公***機構皆有法定的年度預算，有些 *** 還在3-5年期的時間框架內準備年度預算。在企業中，只是資本預算才如此。經營預算的計劃期大多為1年或半年。這依行業特性和內外經營環境而定。
為了實現計劃目標，除了資源配置外，還需要建立控制系統以識別和確認差異。沒有控制，計劃預算中確立的目標很容易落空。
偏差和差異分析完成後，接下的問題是：誰應對差異負責？如何實施獎罰以激勵有利差異和修正不利差異？由此引了業績考核問題。壹旦預算與業績考核掛鉤，很多問題就隨之而來。預算的失敗，壹半的原因在於不恰當的“掛鉤”。
與控制功能相關的問題還有另外壹個：集權和僵化。預算需要壹定的集權，但經常集權過度而致僵化――不能適應變化導致喪失機遇。這些問題在 *** 預算中也很嚴重。由此而來的問題是：如果沒有預算，用什麽來管理企業可以更好？
另壹個問題與計劃功能相關：如何為稀缺資源的分配確定合理基礎？
以預算作為資源配置標準
資源表現為資金和成本費用。所有的事都需要花錢：采購、生產、庫存、銷售和服務。壹旦實際耗費，便形成會計上記錄的成本和費用。成本有特定的對象，比如產品、工時、客戶、訂單和時間段。在成本對象並未給定時，資源耗費表現為費用，比如制造費用。會計上需要將這些費用按壹定標準分配到成本對象上，生產成本因此轉換為產品成本。沒有特定對象的成本通常稱為固定成本，原則上應作期間旨用處理。
例：如何分配廣告和營銷預算？
如果妳有100元錢，可以壹次花掉全部；也可以分10次每次花10元。如果每次投入的產出是零，最後結果也是零。在這種情況下，或許壹次把100元全花掉效果好得多。
企業希望以較少的廣告投放來獲得最大的廣告效應。在制定廣告預算時，必須明白的是，廣告不是花費，而是投資。正確的做法是將有限的廣告費集中起來使用，不要分散用力。對於廣告預算較少而市場規模較大的企業，集中有限廣告預算的策略尤其重要，選擇強勢媒體進行集中投放，讓所選媒體的所選時段的消費者足次足量地接觸到企業的廣告信息。PING法上講，集中優勢PING力。不要戰線拉得太長。不能簡單地按照媒體本身的收視份額投放預算。在強勢媒體的廣告預算投放份額，應是該媒體收視份額的N倍，壹般可達到5-10倍。
“把資源集中在預期回報最高的地方”還涉及壹個問題：廣告和營銷資源按實際業績還是按預算（或標準預計）分配？表14.1給出了兩個可能的方案。
市場A上年實際銷售業績占總銷售業績的20%，所以在預算期分配400萬元*20%=80萬元。市場B的實際業績占80%，所以分配320萬元。這種基於實際業績分配資源的做法相當普遍，但卻是無效的分配。
按實際數分配至少會帶來三個問題：誤導性――讓人誤以為......>>
問題七：如何做好銷售部門的費用預算 如題所述，壹般可以按照如下方法操作：1、先分析該銷售部門歷來年份（月份）的費用開支情況（提示：必須將各費用明細項目予以分列），審核其合理性以及掌握其費用變化趨勢；
2、結合上述分析結果，根據本考核期的銷售工作計劃，逐個項目擬定其費用開支預計額度；
3、在預算計劃執行期間，適時進行控制，及時調整費用預算，達到預算目的；
以上僅供參考，請結合實際情況開展。
問題八：如何做預算 建築工程預算，其實沒什麽高深的技術，能看懂圖紙，會加減乘除、開方也就夠了。如果妳能把科學計算器用熟的話，那工作就更簡單了。預算員很好做，特別是從技術口轉到預算口，那就更容易了。做預算不難，做好了就不容易，難就難在經驗積累上。
上大學的時候，都預算的老師能把定額全背下來。他提聘問題，妳答不上來，他會說，翻開定額第幾頁第幾條。這算不算經驗呢？我覺得，不壹定。
預算這東西，本來就是壹個熟練工種。我不記定額，翻開定額看，也能把預算做出來。記定額有壹個好處，領導什麽時候問，什麽時候都能馬上回答。
預算是算錢的，財務也是算錢的，但二者最大的區別就是：財務不能有壹分錢的差，預算可以有非常大的差。壹般認為，3～5％以內就算準確。同壹圖紙同壹個做三次預算，總造價壹定是不同的。
高水平的預算是什麽樣呢？預算水平不壹定高，計算工程量有可能會出現很大的笑話。他高在哪裏？實際經驗。
如何積累經驗？個人有個人的做法。實際操作必不可少。
實際操作過程中，最主要的是把定額計算規則記熟了。之後的事就是找規律了，之後用EXCEL制表，自動計算。我每次做預算，都是根據不同的工程做出不同的表，然後輸入基本數據，也就是墻中心線、外墻凈長線，內墻凈長線等。舉個例子來說，計算壹個房間的工程量時，我只需要輸入內墻凈長線、門窗尺寸、房間凈高就可以自動計算出內墻塗料、地面、天花的工程量。這是壹個技巧，可以提高計算速度和準確率。當然，有些小地方可能考慮不到，沒關系，預算工程量本來就不是要求百分之百的準確。
步驟/方法
1
怎樣寫招標文件。招標文件寫的好與不好，直接關系到結算的效果。寫招標文件，有很多模板可以利用。但要註意，工程性質、地質情況、現場交通情況等要描述清。另外，對該工程要仔細考慮，把可能發生的情況都要寫進招標文件，特別是機電工程和裝飾工程，壹定要把設備材料要求寫進去。對於施工階段的變更情況的要求也要寫清。比如什麽樣的變更不計經驗洽商，多少金額的變更不計洽商等。最重要的壹點，是對施工單位的資質描述，這非常重要。很多變更情況都是可以在這樣資質的施工單位可以考慮到的而不用進行經濟洽商。其它的問題，記住，不要照搬模板，壹定要把每壹個字都看清，思考每壹個字。
2
投標的技巧。很多預算人員，拿來圖紙就開始做預算。我以前的公司就是如此，大家都把圖紙熟悉完並開始算工程量的時候，還沒有拿到招標文件的復印件。這是很要命的事。正常情況下，首先要詳細閱讀招標文件，特別是對招標文件中投標範圍的描述，壹定要看清。有些招標單位的招標文件，寫的很簡單，還有的是很模糊，這些都要記下來，在答疑的時候提出來。分析圖紙很重要。清單報價，預算人員不用仔細算工程量，但結構形式、細部構造等問題還是要弄明白的。比如大體積砼施工，就可以適當的降低報價，有利於中標。單價上，各單位有各單位的絕招。對建設單位影響最大的是總價。施工組織設計嗎，太次要了，因此，有些聰明的施工單位，往往在施工組織設計上做手腳。很不幸的是，偶就曾經上過這樣的當。因為沒把施工組織設計看仔細，投標單位在施工組織設計中埋的壹顆雷，不小心被我踩到了。血的教訓啊，讓公司損失了數十萬元。當然，壹本制作精美的標書，也是吸引建設方眼球的壹個亮點。
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變更單的辦理。變更單壹般情況是由施工技術人員來辦理的，但對於變更中的措詞還是應該由經營人員的把握的。變更單辦理的好或不好、及時或不及時都會給竣工結算帶來巨大影響。根據工程性質的不同、建設方人員工作能力、態度等的不同，需要靈活的來辦理變更單。有時候得模糊，有時候得明確。有時候得詳細，有時候得粗糙。有......>>
問題九：如何做好預算管理 1.加強公司及各子公司經營目標的計劃性；公司應根據上年實際經營情況認真地進行市場調研和上年經營狀況的分析，明確公司短期和長期的發展目標。各子公司要以總公司的長遠發展規劃為基礎，再根據自身實際經營情況和發展優勢來制定本公司的發展目標，從而避免預算工作的盲目性。有了計劃目標、措施，才能確定所需資源，通過對資源的評價，就可以確定所需費用；例如，要編制差旅費用預算，必須要有全年的出差計劃，通過出差計劃來確定出差的地點、交通工具、人員、時間，最後準確預算所需差旅費用。各項收入的預算編制原理也是壹樣。 2、加強預算的事前、事中、事後控制。對於需要支付各項費用支出， 應建立報告和審批制度，只有經授權或批準後，相關費用才能納入預算，否則，預算就難以起到控制作用，事中控制就會流於形式，所以，對每個月的非日常開支
3、各子公司要牢固樹立投入產出觀念；做任何事情都要計算成本，分析效益，也就是說，任何經營活動都要先計算投入產出。
4、加強對基礎數據的搜集和積累；預算不能憑空進行，各項數據的編制來源必須要有依據；除了工作計劃目標要作為依據外，公司在各項經營過程中的費用支出，都要根據公司的制度進行量化，沒有完善的制度基礎數據的采集和計算就會有偏差，也就無法編制出準確的預算。 5.提高公司管理層對預算的思想認識和重視程度，是做好預算的關鍵因素，只有管理層和職工都重視了，才能最大限度降低各項費用支出，提高公司經營效益。
問題十：財務費用預算 怎麽做？ 預算控制針對的是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這壹階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據的階段。在這裏必須做到：有效控制和信息反饋。有效控制權牢牢掌握在總經理手中，使年度和月度的實際發生值與預算值的差距保持在4%－5%。信息反饋則要求財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。
預算實施過程中，不可避免存在這樣壹個問題：預算因種種原因需要調整、修正。對此，必須清楚地認識到：①預算調整是壹種客觀需要，不能因此而低估預算管理的功能，也不能因此否定預算管理，也許正是因為幹擾企業生產經營、財務運作的內外因素十分復雜，企業才迫切需要通過預算指標，進行財務策劃和安排。②預算調整必須經過規定的程序或法定的授權。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。與此同時，必須做到在預算的調整批準之前，應該按原預算行事。