主要作者Henry Chesbrough是加州大學伯克利分校加伍德哈斯商學院的創新主管。
“開放式創新”的概念提出至今已有十年，包括英國電信、寶潔、飛利浦、樂高在內的相當壹部分大型企業都在積極學習和應用“開放式創新”。
全書共分四章:1，開放式創新:十年後的新語境，2，不同層面的發展創新分析，3，開放式創新的新應用領域，4，開放式創新的管理與組織。
總的來說，這本書介紹了兩大內容:1，開放式創新的趨勢和概念，2，開放式創新在企業中的應用和案例。
21世紀第壹個十年後，創新開始從產品轉向服務。
無論是通過用戶創新還是開放式創新，都要求跨企業邊界引入技術知識，摒棄傳統的垂直整合創新模式。
比爾·喬伊的壹句話體現了開放式創新的核心原則:
企業必須將價值鏈從縱向擴展到橫向，從封閉的線性系統擴展到開放復雜的生態系統，從相互競爭擴展到相互包容。
開放式創新被定義為壹個分布式創新過程，它是在利用貨幣機制和非貨幣機制的基礎上，結合各個組織的商業模式，有目的地管理知識流動。開放式創新強調知識通過公司的邊界有目的地流入和流出，這種流入和流出分別是為了“撬”知識的外部來源和商業化路徑。利用有意識的知識流入和流出來加速內部創新，同時擴大創新的外部使用市場。
外部創新市場的中心是經濟(金錢)激勵與想法和解決方案之間的交易。社會市場依賴於“社會交換”關系，這種關系在很大程度上基於參與者的非貨幣激勵。
合同安排、非股權聯盟、戰略供應協議和聯合開發協議是用來建立開放式創新框架的幾個例子。選擇合作夥伴和選擇正確的合同安排對於決定R&D項目的成功非常重要。
“開放式創新”的應用主體:1、內部組織(個人、團體、團隊、項目、職能領域、業務單元)、2、組織層面(公司、其他非企業組織、戰略、商業模式)、3、超越組織外的層面(外部利益相關者、個人、社群和組織)、4、跨界
描述開放式創新宏觀實施特征的五個關鍵維度及其變化:1，過程:內向、耦合、外向；2、內部變革激勵:自上而下，自下而上；3、協調:分散與集中；4、選擇地點的方式:“去重點地方”和“來找我”；5、網絡:。
與技術夥伴的合作可能在以下幾個方面增加項目的成功概率:1，利用科技知識提高知識轉移速度的能力，2，通過頻繁添加新的科技元素增加知識轉移的次數，3，通過提高技術轉移速度和引入最新的前沿技術增加知識轉移的商業價值，4，利用市場知識加快知識轉移速度，5，增加知識轉移的次數，6，下遊開放式創新。
有用的知識現在分布很廣，沒有壹個企業可以壟斷其領域內的知識。與此同時，小企業、大學、公益組織的研發質量也越來越高。
開放式創新是以公司為中心的範式，主要解決如何利用外部知識提升內部創新，即提升公司的經濟績效。用戶創新主要講個人如何利用創新解決自己的需求，不考慮對公司成功的影響。開放式創新還要求企業掌握運用知識並將外部知識和內部知識轉化為經濟效益的新能力。
開放式創新的研究分析了企業如何利用外部網絡、社區和生態系統通過開放式創新戰略創造價值。
把創新當成壹個生態系統，而不是完全由公司控制的東西。
加入正式或非正式網絡的中小型企業比其他中小型企業更具創新性。這種積極的聯系是由這些網絡成員之間的各種關系驅動的。網絡關系在很大程度上決定了這些中小企業的創新績效，並影響其戰略行為。
知識管理能力和創新管理能力是中小企業開放式創新的“驅動力”。
創新者未能將其產品推向市場，因為實施創新的企業未能管理由市場夥伴組成的生態系統。只有當生態系統中的所有合作夥伴根據其商業模式校準其創新活動時，這種商業模式才能成功。即使沒有任何產品或服務創新，企業也可以通過“培養”創新網絡和價值鏈中的合作夥伴來提高競爭力。
技術掃描對漸進式創新更重要，而知識引進(通過許可獲得專利)對突破性創新更相關。
中小企業需要效仿沃林&；馮·克拉夫的“五步模型”建立了壹個新的內向型開放式創新流程來管理知識整合:1，定義創新流程，2，確定與創新相關的知識，3，選擇正確的整合機制，4，制定有效的治理機制，5，平衡激勵與控制的關系。
中小企業開放式創新的四個關鍵領域:1，IT驅動的中小企業組織大量涉及“外人”的外包活動，2，開放式創新過程中各種網絡的重要性，2，中小企業知識集群管理與開放式創新管理的互動，4，中小企業開放式創新管理的內部維度。
關鍵詞:組織結構調整
對於很多企業來說，開放式創新本身就是壹種創新。
該公司決定嘗試開放式創新主要是因為其他公司的榜樣，而不是因為明顯的需求。
從封閉式創新到開放式創新的轉變意味著某種組織變革，這種變革往往跨越不同的階段。
在大型企業中，轉型的起點是組織結構的調整。建立獨立的開放創新部門(或職責)是變革的重要觸發點，可以將變革的信號傳遞給其他部門。
管理開放創新生態系統的公司必須面對價值創造和價值捕獲最大化過程中的內在張力，以及生態系統內商業模式的校準程度和價值捕獲過程中的沖突。
管理從封閉創新到開放創新的“旅程”意味著需要在企業的多個層面進行許多組織調整。
“示範事件”逐漸成為人們接受開放式創新，尤其是“制度化”變革的重要驅動因素。
關鍵詞:戰略合作聯盟
為了配合外部夥伴的創新努力，企業往往實施壹系列策略來管理與外部夥伴的關系，包括:聯盟、網絡、社區、聯合體、生態系統、平臺等。
作為創新活動的關鍵參與者，利益相關者包括:知識產權部、企業風險投資部、新項目孵化部、戰略聯盟部等。
耦合開放創新企業需要實施特定的機制，如戰略聯盟、合資企業、R&D聯盟、網絡、生態系統、平臺等。
關鍵詞:技術許可和合資投資
當企業意識到內部不需要具備所有能力時，就會購買技術和技術許可權。M&A和技術許可是廣泛使用的獲取互補知識進而實現聚集戰略的工具。
大企業在開放式創新中的目標已經從購買技術許可權發展到企業並購、合資、合作開發協議、多方合作、爭取政府發展計劃的資助。
在開放式創新研究中，研究人員發現了各種可以幫助企業管理知識有意識流入的機制:搜索知識、購買知識產品、大學研究課程、資助所在行業的初創企業，或者與中介、供應商和客戶合作使用保密協議。後來的研究發現了其他機制，如眾包、競爭、競爭、社區、R&D項目購買或回購。
關鍵詞:創新戰略合作中介
公司在尋求中介機構的幫助，進行外部知識搜索時，往往會經歷四個階段:確定方向、搜索、篩選、簽訂合同。
開放式創新文獻分析了各種開放式協作，從基於股權的聯盟、並購、協議研發到非正式的聯合研發。其他形式的開放合作包括交叉許可、風險投資和與領先用戶的合作。
關鍵詞:硬設施和軟設施
開放式創新的基礎設施可以分為從“硬設施”(大學研究實驗室、新建的風險企業孵化器)到“軟設施”(創新競賽和技術搜索活動的在線平臺)的壹系列基礎設施。
有壹些開放式創新基礎設施旨在將合作夥伴吸引到某個地點。最著名的開放式創新園區是飛利浦前R&D基地周圍的高科技園區(Doppen)。另壹個例子是懦夫科學園。科學園是聯合利華的研發基地，目前由與壹家房地產開發公司成立的合資公司開發管理。相反，選擇開放式創新地點的方式是“去關鍵的地方”。比如在某地設立辦事處，為了先拿到事業單位的經費。
開放式創新對企業績效的影響尚未被充分理解。
公司利用開放的創新生態系統共同創造價值，以增加產品對潛在客戶的價值。
在項目初期，項目開發還處於“模糊前端”階段，與外部合作夥伴組成合作團隊是非常有利的。在項目規劃階段，項目往往更多依賴於內部決策和公司高層的支持，而對外部合作夥伴的過度依賴往往會給決策和規劃過程帶來噪音。在項目實施階段，外部合作夥伴的參與有助於及時甚至提前解決項目中的問題。在項目終止階段，項目的最終成果將移交給目標客戶(公司的業務部門)。
由內而外的開放式創新在企業創新過程中可以發揮許多重要作用。壹個角色作為未來的企業創造了更多的選擇。通過剝離不適合當前商業模式的項目，由內而外的風險投資過程可以在內部交叉，從外部尋找更多替代的商業模式。另壹個作用是，如果風險投資項目成功，可能會獲得財務收益。但是，隨著時間的推移，這種可能性的權重相對於其他角色會有所降低。第三個作用是吸引和留住組織中的骨幹人才。
我們可以通過四個層面來評價開放式創新的實施，而不僅僅是經濟績效:1，實施，整合和制度化，2，合作夥伴的動態，3，經濟績效和4，運營效率。
聯合利華任命開放創新副總裁，飛利浦任命開放創新總監。
“生活實驗室”(living labs)在歐洲壹些國家異軍突起，所有合作夥伴在壹個真實的管理者中，共同對某個概念和/或技術進行測試、設計和開發，采用“公共機構+私營企業+個人”的模式，以用戶為中心，創造新的產品和服務。
金鈴子，英國電信(BT)新企業項目孵化部。BT創新設計:通過與公司其他部門和高校的緊密合作，以及與第三方機構的強大合作關系，為BT提供戰略創新和技術願景。
世界野生動物基金會(WWF)建立了壹個孵化器。