唐納森公司成立於1955。短短15年，唐納森公司成為華爾街第壹家服務大眾的金融公司。然而，在20世紀70年代中期，唐納森公司陷入困境。從1973到1977這五年間，其收益有三年是下降的，尤其是1974。卡蘇總經理對此進行了認真的分析和研究，認為1973公司的衰落只是華爾街市場衰落的部分反映。“我們在第壹個15年取得的巨大成功讓我們過於自信，錯誤地認為我們可以在金融服務的超市中擊敗所有的競爭對手，從而在危險的競爭戰場上迷失了方向。”“就我們自身的問題而言，當我們的業務發展得更加復雜並可能出現波動時，我們沒有建立必要的制度，以建設性的方式發展我們許多專業人員的創造力和創新能力。這些都是我們公司的優勢，但是我們沒有按照最基本的方法去評估日常業務，評估如何度過困難時期。”針對這些問題，唐納森公司采取了全面戰略，重新制定了目標。唐納森公司在重新評估自己的實力後，開始研究投資方向，看看在哪些地方可以集中力量發揮專長，保持特色。為了確立公司在投資研究業務上的領先地位，唐納森投資於投資管理這個前景廣闊的市場，並很快將華爾街超過壹半的非信托公司員工福利和類似的基金管理服務納入其中，恢復了之前的主要經紀業務。交易大宗材料並投資於金融和其他業務，以及投資於小市場以保持或建立市場領導地位。為了加強唐納森的戰略重點，卡蘇還建立了利潤責任和控制系統。最重要的是每月的業務運營回顧，也就是月報。月報期間，各部門經理無論方便與否都不允許缺席。公司會分析各部門的業務進度，研究下壹步要采取的措施，使其進度與原計劃完全壹致，並與上月的進度相銜接。在月報中，所有部門的經理都必須閱讀大量的損益表。雖然瑣碎復雜，但它們可以讓每壹位管理者了解公司各項業務的進展，從而更嚴格地控制自己的開支，努力實現預期的生產、銷售和收入目標。唐納森公司每年還實施壹項戰略運營計劃，其中包含多種應急計劃，以提醒各部門經理如何應對經營狀況的惡化。唐納森公司順應形勢的變化，重組的收獲是驚人的。1984年，其營收較1978增長1000%。
審時度勢，最重要的是面對不可預知的情況，要認清、看清、分析透徹，然後及時實施相應的策略和措施。如果妳總是觀望，不敢下定決心，妳就會失去機會，生意失敗。