格蘭仕的激勵體系
格蘭仕是微波爐界的“大白鯊”，它憑借持續不斷的價格戰，大幅吃掉競爭對手的利潤空間，提前結束了微波爐行業的戰國時代。它在拼搏了3年奪下了中國第壹的寶座之後，僅用2年的時間又拿下了全球第壹的桂冠。如今的格蘭仕用實力和業績成為了世界家電行業500強中國入選企業第壹名，中國家電出口的兩強企業之壹。是什麽驅動著格蘭仕這個“大白鯊”，鬥誌不已、不停遊弋呢?答案是格蘭仕的激勵體系煥發了廣大員工的熱情和積極性，從而為自身的發展提供了澎湃的動力和競爭的活力。
格蘭仕首先看重員工對企業的感情投入，認為只有員工發自內心的認同企業的理念、對企業有感情，才能自覺地迸發出熱情、為企業著想。在1萬多人的企業裏，要讓員工都具備主人翁的心態，站在企業利益的角度來做好各環節的工作，在保證質量的同時嚴格控制住成本，這無疑是很難的。因而他們加強對全體員工的文化培訓，用群眾的語言和通俗的故事，將公司的理念和觀點傳達給每位員工。為自己的長遠、***同的利益而工作，成了格蘭仕人的***識。
在註重感情投入、文化趨同的基礎上，格蘭仕對待不同的員工，采取不同的激勵方法和策略。對待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質激勵；而對待中高層管理人員，則更註重采用物質和精神相結合的長期激勵。
基層工人的收入與自己的勞動成果、所在班組的考核結果掛鉤，既激勵個人努力又激勵他們形成團隊力量。基層人員的考核的規則、過程和結果都是公開的，在每個車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產班組和每位工人的工作完成情況和考核結果。對生產班組要考核整個團隊的產品質量、產量、成本降低、紀律遵守、安全生產等多項指標的完成情況，同時記錄著每個工人的完成工件數、加班時間、獎罰項目等。根據這些考核結果，每個人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強在什麽地方、以後需要在什麽地方改進。也許這些考核設計並不高深，但要持之以恒的堅持、保持公正透明的運行，卻不是每個企業能做到的。依靠這個嚴格、公平的考核管理體系，格蘭仕將數十個車間和數以萬計的工人的業績有效地管理了起來。
中高層管理層是企業的核心隊伍，關系到企業的戰略執行的效率和效果，他們往往也是企業在激勵中予以重視的對象。格蘭仕同樣對這支骨幹隊伍高度的重視，但並沒有壹味地采用高薪的方式，因為他們認為金錢的激勵作用是遞減的，管理者需要對企業有感情投入和職業道德，不能有短期套利和從個人私利出發的心態。他們在幹部中常常用“職業軍人”作比喻來說明這個道理，說抗美援朝戰爭中，美軍的失敗是 “職業軍人”的心態，他們打仗拿著工資獎金，所以從心理上不敢打、不願打，能打贏就打；打不贏就跑；遇到危險，舉手投降。而中國的誌願軍心中有著愛國熱情、民族尊嚴，不因危險、困難而退縮，士氣如虹、堅忍不拔，所以才最終贏得了“小米步槍對抗飛機大炮”的戰爭。
所以格蘭仕對中高層管理者更強調用工作本身的意義和挑戰、未來發展空間、良好信任的工作氛圍來激勵他們。格(續致信網上壹頁內容)蘭仕的崗位設置相當精簡，每個工作崗位的職責範圍很寬，這既給員工提供了壹個大的舞臺，可以盡情發揮自己的才幹，同時也給了他們壓力與責任。在格蘭仕沒有人要求妳加班，但是加班是很經常的、也是自覺的，因為公司要的不是工作時間和形式，而是工作的實效。同時這也是公平的賽馬機制，眾多的管理者在各自的崗位上，誰能更出色地完成工作，誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發展遠景，這也意味著給有才能的人提供了足夠的發展空間，這大大的激勵著富有事業心、長遠抱負的管理者們。
在平時，格蘭仕對管理者們工作的業績和表現進行考核，只發幾千元的月度工資，而把激勵的重點放在財務年度上。他們將格蘭仕的整體業績表現、盈利狀況和管理者的薪酬結合起來，***同參與剩余價值分配，從而形成長期的利益***同體。他們采取年終獎、配送幹股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會有數量不等的年終獎；另外公開評選優秀的管理者，參與公司預留的獎勵基金分配，這個獎勵基金是按公司的盈利狀況提取的；其中最優秀的幾名管理者則配送次年的幹股，不需要支付現金購買公司股份，能夠參與公司次年壹定比例的分紅；通過經過幾個年度考核，能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股)，有70多名管理者擁有幹股，這構成了格蘭仕是各條戰線上與公司利益高度壹致的中堅力量。這樣通過層層的激勵方式，不斷培養、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰鬥力強的核心隊伍，構成了格蘭仕長遠發展的原動力。
“適合就是最好的”，每個企業都有自身的特點，都有千差萬別的歷史背景、人際關系和經營理念，但最關鍵的是要設計和運行適合自身特點的激勵體系，才能更好地解決好發展的動力問題，格蘭仕的激勵體系無疑能給我們壹些有益的啟示。