國外的研究表明戰略執行力是企業的關鍵短板，對於中國企業而言，更是如此。中國經濟三十年來的快速發展，給企業創造了良好的外部環境與發展機遇，甚至有的企業家認為中國企業不需要戰略，只要有良好的執行力就行。只要企業能夠思想統壹、行動壹致，以中國經濟的活力與中國企業的勤奮，企業的發展是可以預期的。
那麽，該如何有效提升戰略執行力呢？關鍵因素有三：壹是要將戰略說清楚，二是要將戰略落實為每層組織、每個員工的行動，三是對戰略進行檢驗與糾偏。這三個因素看似平淡，但真正能夠按此相對有效運作的企業，目前在中國還不超過20%。為什麽會這麽難？實際上，缺少有效的管理工具是十分重要的原因之壹。而平衡計分卡（BSC.Balanced Scorecard）體系就是目前國際上有著巨大影響力的壹套戰略管理思想和工具。
平衡計分卡能幫我們做些什麽
近些年來，盡管在實踐中還存在著種種問題，但平衡計分卡仍然在理論界和企業界獲得了良好的口碑，並以幫助處於虧損狀態的美孚石油北美營銷與精煉事業部、信諾集團財產及意外險事業部、漢華銀行、布朗·魯特能源服務集團石油分公司等企業，成為行業中成長最快的企業甚至成為行業領頭羊而名聲鵲起。目前，全球500強企業中80%應用了平衡計分卡。應用平衡計分卡的企業。戰略理解與認同度平均提高了3倍。應用平衡計分卡構建了正式的戰略執行體系的企業，戰略成功的幾率是沒有戰略執行體系的2～3倍。
那麽，平衡計分卡具體能幫我們做些什麽呢？下文主要介紹比較關鍵的幾點。戰略地圖：將戰略說清楚
戰略地圖的功能之壹是構建上下壹致的戰略描述框架和語言，同時清晰、簡明地闡述戰略思想。對於企業的戰略，作為員工來說，必須能夠理解並牢牢記住。否則就無法有效執行。然而企業的戰略規劃報告內容豐富，往往是厚厚的壹本書，怎樣才能讓人清晰理解並記住呢？其實用壹張戰略地圖，就可以將企業的戰略說清楚，而且能讓每個人都看得懂。這張地圖將企業的戰略從財務、客戶、學習成長及內部流程四個方面來予以描述。從而使得大家眼裏的戰略更為清晰可見。
戰略地圖的功能之二是進行戰略缺失的檢驗並讓大家達成戰略***識。許多做完戰略規劃的企業往往認為自己的戰略很完美，但實際上在將戰略規劃內容放進戰略地圖呈現時，卻總會存在戰略目標缺失的問題。所以，用戰略地圖澄清企業戰略。實際上也是在幫助企業重新梳理戰略。戰略地圖之所以有如此強大的功能，是因為它以結構化的形式、邏輯化的思路，系統而均衡地展現企業管理的方方面面，其中融會了眾多管理理論。
通過戰略地圖討論，達成高層***識。同時通過中高層討論達成廣泛的戰略***識，這又是戰略執行的重要環節。戰略目標達成***識是戰略執行的前提，而達成***識中的關鍵障礙是不同層級關註點不同。高層關註戰略方向並以此制定目標，中層關註可實施性與自身利益，二者需要平衡。比如。高層希望通過新的運營模式來提升市場占有率，中層則關註現有產品的競爭力與定價、銷售人員數量與現有渠道的拓展能力、售後支撐能力等，如果這些條件受限，中層會對高層提出的目標予以抵制或消極對待，這時雙方就需要充分溝通，否則戰略只是壹句空話。所以，戰略***識不是簡單的戰略宣講，而是戰略目標的溝通與解決策略的達成。只有理解、認同、找到有效解決策略時，人心才會齊，目標才有實現的可能。
從上到下，化戰略為行動
·目標只有落實為行動，才可能被執行
公司的戰略往往就是壹句話，這看似不復雜，但實際操作過程中的障礙卻很多，公司的年度戰略目標必須轉化為組織每個人每天的日常行動，才會得以落地，才會得以執行。具體需要通過三個方面來實現：壹是運用平衡計分卡將戰略目標落實為具體行動與資源配置；二是通過組織層層分解目標、指標、行動方案，將戰略與行動落實到組織末梢和每個員工；三是將年度目標與行動方案逐步分解為季度、月度，甚至每天的目標與行動方案。
遺憾的是，對於戰略，國內企業典型的做法通常是領導報告講了壹大堆，最後不了了之。開會不是目的，宣講不是目的，目的是為了指明方向並需要貫徹執行。執行就要行動，行動要指向目標。實際情況呢？執行的人還是做著以前的事，並且不知道自己的工作與領導指明的方向之間的關聯在哪裏。更有甚者，所作所為與高層期望的目標背道而馳。
要改變，首先要從高層做起，要從高層的執行做起，然後層層分解目標與行動。在中國，戰略傳遞的衰減是驚人的。戰略目標從壹把手到領導班子，就會衰減10%～20%，到中層又會衰減20%～30%，到了基層員工，能夠準確理解企業戰略目標的就不超過30%了。這樣的狀況，如何能行動壹致？正所謂上行下效。要從高層班子開始，將目標落實為自己的行動，然後將中層幹部的目標和行動與高層的相關聯，如此層層往下推進，戰略執行力就會有明顯提升。
目標只有層層分解並落實為每個人的行動。才能落地。當組織中每個人的行動都明確支撐上級的目標與行動，並且上級的目標與行動都有人來支撐時，這個企業壹定是高效的、有執行力的。
·行動只有與資源綁定，才能出效益
資源體現的是實際權力，沒有資源的權力是空頭支票。所以，責任明確了，就要責權對等，要賦予行動者相應的資源調配與使用權力。
任何目標最後都要落到利益層面，通常有兩方面，壹是費用，二是激勵。在實踐中。企業的預算管理與戰略往往是“兩張皮”；在進行考核與激勵時，也只是針對具體的職責與工作，往往與戰略相脫節。這兩方面均使戰略成為空中樓閣，很多企業的戰略部門只是擺設。將戰略落地生根，除了化戰略為行動，還要通過行動方案來配置資源，清晰呈現戰略資源的配置；並且通過與目標綁定的指標來確定激勵的戰略導向。
國內某電信運營商在企業內倡導管理創新。但過了很長壹段時間卻發現創新成效並不明顯，員工反響不熱烈。經過調研分析，發現是導向不明確、不具體，激勵措施也沒跟上。後來通過明確創新導向，設立創新基金，制定衡量標準與激勵方式，並樹立典型，逐漸地形成了創新的氛圍。
從左到右，達成橫向協同
·平級之間的指標有關聯，才有協同
企業戰略在執行中的最大問題是不配合。組織之所以成為組織，是分工協作，如果都是單打獨鬥。那就只是壹盤散沙。明確了各自的職責與分工後，就要協作，只有協作，才有協同，才有作為。上面提到的電信運營商在應用平衡計分卡的過程中，在公司級平衡計分卡中除了標明目標、指標與行動方案的下級承接單位外，更是將相關聯的承接單位放在壹起呈現。
下屬各單位制定平衡計分卡時，首先，對***同承接的公司級目標進行分解。比如，面對“加強創新產品開發”的公司級目標，研發部門的目標就是“加強平臺應用類產品開發”，市場部門的目標則為“加強客戶分析與研究”，客服部門的目標就是“為客戶分析與產品開發提供數據與信息”。其次，規定承接公司級的指標需要用紅色標識，並耍細化行動方案。公司領導親自參與並審核各下屬單位的平衡計分卡制作，明確公司級戰略目標、指標與行動方案的協同分解。在工作開展中，關聯部門需要及時通報關聯工作的各自進程，定期溝通整體工作進展並進行問題分析。針對問題提出解決措施並落實到後續行動方案中，以保證整體工作的有序推進。
·與價值鏈合作夥伴形成協同，將擁有更多的資源
充分認識自己擁有的資源並能充分利用的人，才算得上優秀人才。這壹點對於企業來說也是如此。遺憾是，很多企業在實際工作中往往存在這樣壹個認識誤區：與價值鏈上的其他企業之間的關系不是“合作”而是“算計”。其實這樣認識的結果就相當於減少了朋友卻增加了對手。
國際外交中有壹個經典案例：某國建國初期，國家的外交政策是，贊同其政策的人才是朋友，不贊同的就是敵人。於是樹敵甚多。後來該國改變了外交政策，把不反對其政策的人都當作朋友。如此朋友大增，國際環境有效改善。並提升了國家整體影響力。
目前國內的電信行業面臨這樣壹個現實，電信運營商紛紛由傳統電信運營商向信息運營商轉變。以前的電信運營商無疑是價值鏈的主導者，要通話必須有通路，掌握了線路就掌握了壹切。現在形勢變了，信息運營強調的是內容，因為消費者的需求已經升級為內容廣闊的信息服務。顯然，信息服務並不是傳統電信運營商的強項，如果要通吃整個價值鏈的信息服務又不現實，於是電信運營商們徘徊在十字路口，雖然嘴上說要與價值鏈眾多的合作夥伴***贏。但行動並沒有跟上，最終仍然錯失了不少良機。
戰略回顧會：定期檢驗戰略得失，執行戰略管理的PDCA
戰略監控與戰略回顧的步驟包括：過程指標與數據的日常動態匯聚與分析；指標預警、問題分析、策略制定；定期回顧，調整目標、指標或行動方案，並據此優化資源配置。
在進行戰略回顧時，企業往往容易將其與經營分析混為壹談。遇到業績壓力或市場問題時，企業往往會集中精力討論銷售策略、合理定價、降低成本，甚至裁員。經營分析是指向當期業績的，相關話題關系企業當前的生存，所以更容易為企業所關註。而戰略關註中長期的目標，關系企業長期可持續發展。這兩方面均很重要，又相輔相成，在短期業績中出現的很多問題，其根源往往在於企業長期發展的能力與目標出現了問題。
國內某領先的家電企業銷售收入與銷售量逐月增長，但利潤增長卻比較緩慢。壹般企業的習慣做法是降低生產成本與經營費用，或提高某些產品的價格並靠促銷手段來提升利潤。但該企業分析後發現，在自己的產品列表中，高檔次高競爭力的產品不多，原因是研發部門急功近利主推短線產品，對高端產品的研發壹直處於自發狀態。於是公司調整戰略目標。加強高端產品研發，並配置相應資源。幾年來，該公司收入與利潤均呈現較為理想的增長態勢。
規避BSC應用中的誤區
在戰略執行的實踐中，企業往往存在諸多認識和應用誤區，這也是Bsc在壹些企業中遭致失敗的主要原因。
誤區壹：下級將上級的戰略目標不做分解，直接拷貝
仍以上文所述的電信運營商為例，其公司級目標為“轉型服務能力達標”，與戰略轉型相關的所有下級單位均完全拷貝此戰略目標。作為上級，知道下級重視此目標了，但落實的具體目標是什麽並不知道，因為在戰略地圖中並沒有清晰地呈現出來。
正確的做法是分解而非拷貝。作為下級，有力支撐上級目標的做法是，聚焦於自己的關鍵能力。提出明確而具體的目標。比如，市場部門承接公司總目標後的分解目標可以是“轉型營銷能力達標”，產品部門的分解目標則可為“轉型研發能力達標”。各級單位的戰略目標。壹是為了明確支撐上級的目標，二是作為指引下屬的行動方向，壹旦目標過於籠統，易導致下屬的工作方向感不足。
有時下級單位的目標不明確，也可能是為了模糊行動方向。比如市場部門為完成當期業績，關註重點在渠道建設，而支撐公司轉型戰略目標則需要加強自身原本不足的營銷能力建設，分解目標籠統是為了不提出營銷能力建設的具體目標。所以，從下級單位的戰略地圖可以看出其對上級公司戰略理解、目標分解，可看出是否有自己的獨立思考、方向是否對路，有問題從壹開始就可以糾偏。
誤區二：只關註考核指標而忽視非考核指標
在實踐中還存在這樣的現象。那就是根據戰略目標制定衡量指標時，指標設定得比較多。其實用於績效考核的指標不宜多，如果指標權重低於5%，則效用會明顯降低。所以，衡量指標中壹般會區分出考核指標和非考核指標。例如，企業在考核客戶滿意度時，為突出重點，可能會考核“中高端客戶滿意度”，企業在過程管理中，如果發現這壹考核指標雖然完成得很好，但“大眾客戶滿意度”指標卻完成得不太好，那就說明公司在服務體系等方面仍存在問題。所以，績效考核不是萬能的，工作僅僅看重考核指標，則會導致“壹葉障目，不見泰山”。如果企業各級單位和員工只是圍繞考核指標做事，則組織的發展必然會存在隱患。
正確的做法是，在過程管控時，考核指標和非考核指標均要關註。要達成目標，需要每個環節做得好。實際工作中的關鍵點即過程性指標是較多的，這些指標的動態變化預示了業績結果的可能性，所以要動態監測，根據預計與宴際的差額，及時優化或調整目標、指標或行動方案，以達成最終的組織目標。
誤區三：“行動方案是手下的事，我只關註指標”
企業在應用平衡計分卡時，雖然在認識上也知道戰略目標不落實為具體行動則難以落地，但往往還是比較看重考核指標，而對行動方案的質量比較寬容，這也是化戰略為行動的壹個難點。當然，實際操作中也有現實困難，下級在承接上級目標時，壹股能夠分解出目標與指標，但往往是具體的行動策略並沒有事先考慮好。其實，這正是戰略落地的關鍵，戰略要能夠有效執行，必須在執行前有相對明確的策略，策略有問題可在執行中根據情況作調整，但如果沒有具體的策略與行動方案，則容易導致指標的完成具有很大的不確定性。
實際上，行動方案是指標能否完成的壹個前期策略選擇與計劃布置，所謂“謀而後動”，若等結果不好時再去後悔，則為時晚矣。而對下級行動方案的參與也是上級領導的重要工作，領導應深入參與事前行動方案的討論，做好把關，明白自己分解給下級的目標與指標，是否有相應的策略與方法宴現，而非空喊口號。
績效管理運用較為成功的企業會有這樣的感受，績效管理的壹個關鍵點在於。績效計劃制定時的溝通與其識的達成，其中就包含了行動措施的溝通。領導雖然不需親自制定行動方案，但壹定耍發揮自己的指導作用，因為計劃之前的策略溝通、過程中發現問題的糾偏與策略輔導，是保證目標實現與業達成的驅動性手段。
Bsc理論提出來的時間已經不短了，但其在中國企業中的應用其實才剛開始，並且中國應用的大環境還不充分。壹個重要的原因是中國企業輕戰略管理而重績效考核。Bsc關註企業中長期健康發展，而非僅是短期經營業績。均衡地關註企業各方面工作並著眼於未來，對大多數中國企業及企業家來說，是壹個發展的過程，應用Bsc需要我們改變急功近利的管理習慣
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