沒有公司穩定持續的發展，就不可能有各個層次的人穩定持續的回報。但如果激勵機制解決不好，公司的可持續發展也會受到很大影響。激勵機制首先要保護公司利益，通過公司利益的實現來保護個人利益。這就必然要求:獎勵符合公司利益的行為，懲罰違背公司利益的行為，對員工，對管理層，對股東。
如何通過激勵機制的設計來保證股東、董事會和管理層的利益壹致，是公司治理需要解決的關鍵問題。對於壹個現代公司來說，管理層激勵是董事會首先要解決的問題:壹是如何保證管理層有足夠的動力來完成其管理職責；第二，如何保證管理層和股東的目標壹致。董事會有責任建立科學的激勵機制來解決管理層的問題？動機？然後呢。指揮棒？管理層需要學習的問題？當船長和船主？。
但是真正做好激勵管理並不容易。我們在調查中發現了很多問題，主要表現在:
1.沒人定原則，就算定了原則也不會執行。很多時候只能由管理層自己設定；
2.有激勵原則，但激勵原則不與公司業績掛鉤；
3.管理層薪酬增速遠高於業績增速；
4、只註重激勵，不註重問責，強化管理？贏還是輸？形勢。
本質上，它是要解決:
第壹，高管會鼓勵誰；
第二，激勵與什麽掛鉤；
第三，如何增加工資；
第四，管理層是否應該問責，如何問責。近年來，我們壹直在積極探索管理層的激勵機制，並對此形成了壹些看法。
首先，明確管理層的激勵不能由自己決定，必須由董事會決定。
其次，在激勵對象的選擇上，董事會側重於對CEO的考核、激勵和問責；其他高管的考核、激勵和問責可以由CEO授權，CEO提出方案，董事會批準。
第三，激勵與什麽掛鉤？
激勵應該和CEO的要求掛鉤。首先要明確股東希望CEO做什麽，答案很明確——實現既定的戰略目標和經營計劃，保證投資回報，換句話說，激勵CEO？說話算數？。管理層應根據股東投資回報的要求，制定並完成年度戰略計劃和當年的經營指標。另外，為了保證業務目標的達成，需要完成壹系列的業務管理工作，包括客戶開發、渠道拓展、風險控制、人力資源開發等等。這些關鍵任務是支撐業務指標完成的基礎。因此，董事會不僅要監控經營指標的完成情況，還要監控關鍵任務的完成情況。股東的這些要求必須通過考核的方式來落實。我們建議CEO的考核指標應該包括？財務指標？然後呢。關鍵工作指標？。
財務指標是衡量年度經營成果的定量指標，包括:經營指標(收入、利潤等。)、風險指標(兩融、資金周轉率、現金流增長等。)和資產指標(凈資產收益率、凈資產增長率等。).關鍵工作往往是需要進行多年的工作。管理層要把關鍵工作分成幾個裏程碑，設定每個裏程碑的目標，董事會根據裏程碑的完成情況對CEO進行考核。
每年年初，管理層制定年度戰略規劃，提出年度財務指標和重點工作指標，提交董事會審批。董事會應每季度進行績效審計，監督財務指標和關鍵工作指標的完成情況。年終董事會根據業績完成情況進行考核，按照約定的折算公式計算考核分數，與激勵掛鉤。不同的考核指標有不同的掛鉤權重。
在計算考核分數時，有壹個上下浮動的區間，完成預算目標的99%不應該作為？未完成的目標？將不會支付任何獎金。壹方面容易誘導管理層線上線下操作，另壹方面評價管理層的業績不公平。我們認為達到預期目標的90%-100%，得分100，獲得全部獎勵。完成率高於70%低於90%的，算作部分實現目標，按照實際完成率計分，獲得的獎金等於實際完成率？獎勵基金。完成率在70%以下嗎？失敗？的概念，考核分數只能是0，拿不到獎勵。
除了與薪酬直接掛鉤的考核，我們還強調建立壹套衡量總裁辦成員對CEO能力和素質的認可程度的措施？人氣指數？評價指標，作為CEO尋找差距，提升自己的依據。？人氣指數？包括制定戰略、執行戰略、把握行業規律、打造團隊的能力。年初董事會定指標，年底考核與CEO考核程序同步進行，總裁辦成員實名填寫？CEO人氣指數評估表？匯總平均後得出評估結果。人氣指數不與CEO薪酬掛鉤，董事長可以就評價結果與CEO溝通，幫助其提升自己。
四、管理層的具體薪酬水平如何確定？
這是管理激勵機制的重點。為了引導CEO兼顧公司的長期發展和當前目標，建議CEO的薪酬結構由薪酬福利、績效獎金和股票期權三部分組成。在確定具體數據時，董事會把握四個原則:市場競爭力原則、薪酬與績效掛鉤原則、與公司發展階段相匹配原則、溝通協商原則。我們將在接下來的章節中討論它。
第五，如何增加管理層的薪酬？
2001有關於美國企業CEO薪酬的調查發現，雖然企業經營不景氣，但美國CEO的平均薪酬卻飆升了近20%。此外，那些因財務欺詐而被調查的公司總裁的平均個人收入比其他沒有不良記錄的類似公司高出70%。對此，我們有壹個最簡單的原則，管理層的薪酬增長要與業績增長掛鉤，薪酬增長幅度不得高於業績增長幅度，否則會侵蝕股東和員工的利益。
第六，是否有必要追究管理層的責任，以及如何追究？
對CEO負責是董事會必須做，也只能做的任務。對於未能完成基準財務指標和重點工作目標的，以及重大管理失誤(如嚴重腐敗、團隊更替)的，董事會要嚴肅問責。董事會只能具體對CEO負責，其余負責人由CEO負責。
CEO完成不了基準業績指標，董事會通過調整與考核結果掛鉤的業績獎金來體現問責。壹旦出現重大損失或重大管理失誤，董事會將追究CEO的責任。我們在確認重大問題的責任時，區分直接責任、間接責任和領導責任。CEO要對戰略失誤造成的重大損失負直接責任；因為CEO的引導、資源分配和監控不到位，戰略執行不力，CEO負領導責任；首席執行官應該對公司的任何重大管理失誤承擔領導責任。董事會根據首席執行官的直接責任和領導責任進行問責。
經過幾年的探索和實踐，我們認識到，CEO激勵有幾個具體的操作方法需要特別註意:
第壹，董事會應該堅持CEO的激勵問責？實事求是，信守承諾？原則。董事會根據管理層自行制定的戰略規劃確定財務指標和關鍵工作指標。董事會批準戰略，就相當於明確了考核指標，董事會重點考核管理層？說話算數？。
第二，對CEO的評價要有定量的分析和計算方法，薪酬標準的制定和評價結果與具體薪酬數據的掛鉤要有科學的分析方法和公式轉換，既考慮市場水平，又考慮公司的發展階段，與評價結果直接掛鉤。
第三，CEO要和自己溝通，尊重個人感受和意見，在原則範圍內適度微調，確定薪酬方案。
第四，激勵措施的制定和實施需要有配套的部門和信息系統。整個激勵過程應該是壹種組織行為，而不是個人行為。CEO的具體評價過程和激勵問責的實施由董事會主導，過程中有專門的支持部門(往往是人力資源部門和經營管理部門)支持，提出方案提交董事會薪酬委員會審議批準。整個激勵問責制度的原則、程序和做法通過薪酬委員會的文件予以明確。除了依靠公司內部各級組織提供的支持外，董事會還應堅持依靠公司自身的信息系統獲取業績數據，同時聘請專業的薪酬調查公司獲取市場薪酬數據，通過對比分析確定CEO的具體薪酬。
事實上，壹個完善的激勵機制，無論是董事會對管理層負責，還是管理層對公司各級員工負責，都必須解決以下問題:
首先明確壹點？誰會被激勵？然後呢。誰來激勵他？。所有加入公司機制的人都是需要激勵的對象。股東、董事會和管理層是制定激勵政策和對下壹級實施激勵的主體，* * *共同構成激勵機制的主體。
第二，明確？應該激勵什麽？即哪些行為應該加強，哪些行為應該限制，通常是通過哪部分內容？考核制度？可以體現出來。考核體系規定了公司各級人員要做什麽工作，怎麽做，最終要達到什麽績效目標。通過績效指標、重點工作的考核和崗位勝任能力的評價，發揮作用？指揮棒？功能。
第三，明確？如何激勵？，包括如何獎勵符合要求的行為，如何懲罰不符合要求的行為。大部分公司都會設壹套？獎勵制度？，明確各級員工的工資福利、獎金、股票期權、職務晉升、特別獎、榮譽等獎勵，以及這些獎勵的獲取、增減原則。此外，我們還強調建立壹套？問責制？懲罰各種損害公司利益、阻礙公司戰略目標實現的行為，包括公開警告、扣獎金、降薪、降職、撤職、開除。
最後，要保證激勵效果，還必須有壹套激勵支持系統和科學的方法論。激勵支持系統包括壹套準確、科學、量化的激勵制度和流程，各級支持部門支持激勵全環節的完成，以及壹個匯總和分析激勵數據的信息系統。激勵機制還需要壹套科學的方法，包括考核的方法、獎勵的確定和責任的落實。
總之，激勵主體、激勵支持系統、激勵方法論、考核、獎勵、問責六個方面構成了壹個完整的激勵機制。