從10到15，中國的家族企業將迎來接班高峰。如何轉手將是中國民營企業持續發展的第壹個熱點和第壹個難點。正略鈞策管理咨詢合夥人李雪松認為，經驗表明，培養壹個合格的企業接班人需要幾年甚至幾十年的時間。尤其是那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的“長板凳計劃”，GE的“新人”計劃。那麽，如何順利完成交接呢？李雪松為我們做了這樣的分析:
(1)“慢火煲湯”模式
葛在100多年的歷史中經歷了7位主要領導人，其中最著名的傑克·韋爾奇(Jack Welch)後來描述了他選擇接班人的工作，認為這不僅是他職業生涯中最重要的事情，也是他所面臨的最困難和痛苦的選擇。整個過程幾乎把我逼瘋，帶給我無數個不眠之夜。從1994春季選拔接班人開始，共列出23名候選人。四年後，最初的23名候選人減少到8名。經過進壹步選拔，確定了最後三名候選人。通過競爭，傑夫·伊梅爾特最終勝出，成為通用電氣的新領導。
縱觀整個過程，歷時7年，可謂風雲變幻，跌宕起伏。選壹個接班人容易，但連續選七個接班人絕對不容易，絕對不是壹連串的意外。這種“慢火熬湯”的傳承模式雖然時間跨度長，但挑選出來的接班人都是經過長時間的精心挑選和培養，最終通過層層考驗，達到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業未來的風險。
(2)“分槽餵馬”模式
俗話說“壹山不容二虎”，當有眾多優秀選手競爭壹個領導位置時，最終的選擇方法蘊含著豐富的智慧。在葛挑選接班人時，韋爾奇曾說:“我有三個金牌得主，但只有壹個金牌。”最終結果出來後，GE也相繼“落選”了另外兩個候選人，因為他們覺得沒入選的兩個應該去其他公司做CEO，於是吉姆·麥克納尼去做了3M公司的CEO，鮑勃·納德利去做了家得寶的CEO。
與葛不同，東方文化和哲學造就了“分槽餵馬”的模式。成功運用這壹模式的代表是聯想的柳傳誌和香港的李嘉誠。柳傳誌因拆分聯想和神州數碼而廣受好評。在拆分公司時，柳傳誌表示，雖然手心手背都是肉，但有適當的選擇，堅決不允許神州數碼碰“聯想”這個牌子。但是，無論哪壹方更大，聯想的蛋糕都更大。以後如果壹方被掐死，另壹方可以馬上幫忙。
李嘉誠有兩個傑出的兒子，李澤鉅和李澤楷。他讓性格穩重、作風踏實的長子李澤鉅出任長江實業集團新掌門人，支持崇尚自由創新、喜歡作秀的次子李澤楷，打造TOM.COM和盈科拓展。看到兩個兒子的快速成長和出色表現，李嘉誠很欣慰。