序
在人們的印象中，私企因為制度優勢，往往比國企做得更好。事實上，這個結論是不成立的，因為企業效率只與自身的組織機制有關，與企業所有制無關。比如萬科的大股東，從頭到尾都是國企。以前是華潤，現在是深圳地鐵。在視頻監控領域更是如此。海康威視國企凈利潤是民企大華的5倍，市值是大華的5倍。
大華這種看似更有制度優勢的民營企業，為什麽總是敗給海康威視？
因為大華的組織機制比海康威視更不能激發員工的戰鬥力。
“猴版”海康威視-大華股份
在軍事領域，我們講的是這樣壹種情況，壹個仿制品(出口版)看起來和原版很像，但性能其實遠不如原版，也就是說原版是人，仿制品(出口版)只是壹只被書生冠上的猴子。大華和海康的關系和這個很像。
大華股份成立於2001，和海康壹樣，只是海康是由中電52的部分資產重組而來，所以雖然兩者都成立於2001，海康也有很長的積累，但是大華比不上海康。因為兩人都在杭州，或許大華從此養成了模仿海康的習慣。可惜有句話說得好:像我的人死，學我的人活。
文章開頭我說大華的組織機制比海康更能激發員工的戰鬥力。為什麽私企普遍能比國企更好地建立激發員工戰鬥力的組織機制，為什麽大華做不到這壹點？
其實私企比國企更能構建激發員工戰鬥力的組織體系。私企的資產都是老板自己的，要分多少好處由員工自己決定。但是國企婆婆多，利益多了就有國有資產流失的嫌疑。這就是私企總體上比國企更有戰鬥力的原因。
但是大華為什麽沒有比海康做得更好呢？我們可以壹窺海康2001成立時的股權分布。2001海康剛成立時，大股東浙江海康信息技術有限公司占股51%，龔鴻嘉先生占股49%。然後，在海康的發展過程中，龔鴻嘉先生先後將其所持股份轉讓給維訊投資和普康投資作為股權激勵。記住這裏的國有股沒有變，是龔鴻嘉先生用自己的私股獎勵骨幹員工的制度。但縱觀大華上市前的權益變動情況，核心員工並沒有大的獎勵。
海康分錢更大方，大華不是，這是兩家公司戰鬥力差異的核心原因。當然，在之前分析海康的文章中，也說了海康目前最大的問題是龔鴻嘉先生被調查。這件事會給海康帶來兩個非常大的問題:1，動搖了海康工作人員對努力賺錢機制的信念。2、未來海康的利益分享激勵機制如何構建的問題。畢竟龔鴻嘉先生已經基本分散了股份，現在股份比例已經從49%下降到13%。而且海康未來的長期激勵機制不能依賴另壹個股東的出資。畢竟個股有盡頭。
從大華和海康威視上市後的股權激勵方案來看，大華的股份比例和獎勵人數整體高於海康威視，但從股權激勵後的實際情況來看似乎不盡如人意，也不知道為什麽。
在賽道理解上落後壹步的大華。
在之前關於海康威視的分析文章中，已經說過海康威視基於對視頻軌道的全新理解，已經轉型為光控交互雲+AI服務商，但大華對視頻軌道的理解仍然是傳統視頻場景服務商的理解。大華現在雖然也有雲+AI平臺，但無非是看海康的雲+AI平臺，自己也跟著上了雲+AI平臺。大華和海康雖然也在雲+AI平臺上，但是從他們組織架構的變化也可以看出他們對視頻賽道理解的不同。海康基於對視頻賽道的新認識，從上到下進行了徹底的組織變革，而大華卻沒有這樣的組織變革。
目前有很多公司在雲+AI的賽道上奮戰。看起來這些公司都差不多，但是真正對雲+AI賽道的本質有壹定理解的公司，現在都根據自己對賽道的理解做了壹些組織上的改變。像海康威視這樣理解深刻的公司，從上到下都進行了徹底的制度改革。像騰訊這樣理解能力差的公司，在壹些機構進行了自上而下的機構改革，而大華還沒有看到這種基於雲+AI理解的機構改革。
為什麽對雲+AI有理解的公司壹定會有組織變革，而且會根據不同的理解進行不同層次的變革？
因為生產力決定生產關系！
相對於現在的IT+互聯網技術體系，雲+AI技術體系代表了下壹代生產力。既然是下壹代生產力，就必須匹配下壹代生產關系。正如封建社會的社會制度不能適應資本主義生產力的發展而必然會被它所消滅壹樣。
那麽下壹代雲+AI的組織管理體系與現在的管理體系最顯著的區別是什麽？
是的，最明顯的區別是員工自我管理和管理的粒度從部門細化到個人或群體。
先解釋壹下員工自我管理是什麽意思。目前，大多數企業基層員工的工作都是由上層管理者安排的。比如妳是壹個基層員工，妳每天的工作內容是由上級管理者給出的具體工作目標或工作計劃決定的。員工自我管理是指員工根據公司整體發展戰略，明確自己的工作目標(計劃)，並根據這個工作目標(計劃)協調公司的工作資源，幫助公司完成整體發展戰略的方式。華為“讓能聽到炮火的人呼喚炮火”是員工自我管理體系的萌芽，但華為目前的自我管理權限在辦公室層面不是員工層面。另外，擁有自我管理權限的集體可以協調公司內部各部門的工作資源，但協調的寬度和深度非常有限。
至於管理的顆粒度，是指過去公司整體規劃後，只會給各大部門安排整體任務，然後各大部門再壹步步深化安排。未來公司整體戰略規劃出來後，直接將整體規劃細化到團隊或個人可以承擔的地步，由個人或團體選擇承擔相關任務，然後完成公司整體戰略規劃。
現在大華還沒有看到對雲+AI的新認識，只是對海康的“蹣跚學步”式模仿，無論從業務理解還是自身組織架構改革。
標簽
現在已經進入了雲+AI的時代，先行者們根據自己的理解進行了不同程度的改革。很多現在看起來差不多的公司，也會有所作為，成功者在雲端飛翔，失敗者被碾成齏粉。
賽道觀:黃級+，公司賽道比其他行業更適合時代發展，處於行業第二的位置。
公司意見:黃，公司對未來的認知和組織有明顯模仿海康的痕跡，但未見其有自己的獨立思考。
綜合來看:黃級，正面觀察名單，關註公司未來組織架構改革。
說明:按天地排列。這種觀點只是針對公司的競爭力，沒有考慮股價因素。
天道級別:傳奇級別。無論是賽道還是公司都要有超越時代的表現。
地級:時代之上。在曲目選擇或者公司層面，有壹個方面超越了時代的表現，另壹個方面至少在時代是優秀的。
玄寂:時代的領袖。在賽道認知或公司層面，處於時代引領者的位置，但沒有脫離時代。
黃級:時代的亮點。公司在賽道認知或公司層面有亮眼的表現，但在其他方面有明顯的不足。
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