（稻盛哲學學習會）打卡第157天
姓名：王燕君
部門：分水碶
組別：利他三組
知～學習
壹、誦讀《經營十二條》第三章空前的經濟危機及其應對
3.將“動機向善，了無私心”作為判斷的標準（1）京瓷全員團結壹致，克服石油危機
二、誦讀《弟子規》壹遍
三、誦讀《心經》三遍
內容感悟分享
“作為人何為正確”“動機至善，了無私心”壹直都是先生所倡導的，壹直都是我們經營人生和經營企業的標準。企業就是壹個大家庭，想要經營好企業必須全體員工與老板的***同努力，不管遇到多大的困難和挫折，只有所有的人團結壹致，齊心協力，不離不棄，朝著***同的目標，付出不亞於任何人的努力，那麽我們的企業必定會取得成功，還會持久下去。
行～踐
壹、修身
每天早上出門時對自己說：拋開所有煩惱，保持良好心態，笑對所有壹切
反省自己所有的不足與失誤
堅持看書閱讀壹小時
冥思今天壹天來所發生的所有壹切
二、齊家
1. 堅持每天晚上給父母通電話聊天
2. 打掃衛生，整理房間
三、建功：
1、努力認真仔細的完成本職工作
2、祈願所有家人身體健康，壹切順利！
感謝
感恩老板給予了我們這麽好的學習機會，讓我們可以不斷的學習進步，提升自我
感謝家人及同事對我的工作的信任與支持
感謝所有給予我幫助的親人們
感謝我今生所有的遇見
誌願：
既然無法改變他人，那麽就努力改變自己，努力做壹個更好的自己
堅持依照《六項精進》《弟子規》準則去踐行，努力讓大家看到壹個更好的我
在追求全體員工精神和物質兩方面幸福的同時，為人類社會的發展作出貢獻。
打卡始於2018-3-23天
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拉卡拉控股董事長孫陶然先生做客格局商學，為我們帶來了“創始人法則 —— 壹次成功的創業，至少需要十年”的精彩演講，妳的企業是在堅持還是在維持？作為企業老大妳有沒有制定好戰略？妳是否清楚自己的企業處於哪壹個發展階段？孫陶然董事長拋出的這些問題發人深思、引人深省，給出的分析和解答也讓人醍醐灌頂、大有所悟。以下是本次分享的筆記整理： 字數：4761 | 預計閱讀時間：7 分鐘 堅持or維持 孫陶然老師告訴我們壹個企業的創始人必須時刻審視自己的狀態，搞清楚現在的努力是堅持還是維持。堅持，對壹個企業來說至關重要。壹個企業如果能在產品研發、產品銷售、市場推廣等方面多堅持壹步，可能就是成和敗的差別。但維持就不同了，當下很多企業的努力只是維持，而維持是不論努力多久都不會有進展的。妳在壹個錯誤的方向上維持越久，妳就會喪失更多的機會。 如果企業是在堅持，那就繼續堅持下去；而如果企業是在維持，那就要趁早改變和轉型。孫老師為我們指出判斷壹個企業是在堅持還是在維持的三個維度： 壹、方向。妳必須清楚企業的發展方向是對的還是錯的。如果是錯的方向，妳所做的所有事情就是在維持；如果是對的方向，妳就是在堅持。 二、路徑。在選對方向的情況下，妳必須確定企業現在設計的路徑能不能達成目標。如果選擇了壹個錯誤的路徑，走向的便是斷崖，前面沒有路，妳再怎麽努力都是在維持。 三、資源。必須判斷妳的資源是夠足夠讓妳達成目標。每個人能夠動用的資源是有限的，不論是資金，還是人脈，還是技術。如果妳選擇了壹個妳的資源達不到的創業設計，那妳的企業就是在維持。 老大的頭號責任是定戰略 孫陶然老師認為創始人、大股東、董事長這些企業老大對公司有著非常重要的領導和示範作用，而這些老大的頭號責任便是定戰略。定戰略就是制定企業的目標，選擇達成目標的打法，組織起足夠的資源，並且設計好體系內的激勵體制。孫老師認為壹個企業老大如果能在目標、打法、資源和激勵這四件事情上做好，那企業的戰略就是好戰略。 此外孫陶然老師認為企業老大重要的不是把身體的時間給企業，而是要把大腦的時間給企業，腦力上的付出永遠要比體力上的付出重要得多。因此企業創始人需要不斷提高自己的見識，不斷思考企業的未來發展，企業創始人如果能看到遠處，那麽遠處就是目標；如果只能看到眼前，那就永遠到不了遠處。 孫陶然老師強調企業老大不能用戰術上的勤奮來彌補戰略上的懶惰，如果沒有定好戰略，企業老大就是失職和瀆職。 成功的企業需要十年以上的時間才能成就 孫陶然老師認為壹個成功的企業需要十年以上的時間才能成就，衡量企業成功有三個標準： 壹、企業必須處於細分領域的領頭羊位置； 二、企業必須是可持續成長的，做企業最重要的是持續成長，而不是大起大落。因此治理企業不能急功近利、追求速度； 三、企業必須受人尊重，成功的企業是被員工、同行、用戶和社會***同尊重的，如果企業不被尊重，企業做得再大也沒意義。 企業要符合這三個標準是壹個長期的過程，因此企業要想成功必然要做好長征的準備，壹步壹步踏實穩重地走下去，切忌心浮氣躁，不能爭壹時壹地的得失。孫老師認為壹旦選擇了創業就沒有截止時間，創業往往是壹輩子的事情。 孫老師認為壹個成功企業的發展可以分為四個階段，企業在每個階段應該做好每個階段該做的事情。 第壹個階段：起步期，又叫產品階段。在這壹個階段企業要做出好的產品並且產品要符合兩個特點：壹、用戶願意花錢買；二、能夠規模生產並銷售。孫老師告訴我們要想做出這種產品需要花費很多精力和時間，容不得半點含糊，而這裏面的關鍵是能不能抓住用戶剛需、能不能解決用戶痛點。如果企業的產品能夠滿足用戶的剛性需求，它就有著巨大的市場。 另外，孫老師強調處於這個階段的企業最重要的就是省錢，能夠花壹分錢，絕不花兩分錢，能夠雇三個人，絕不雇四個人。企業這時必須重視成本，做到資金上的最大利用。 第二個階段：發展期，又叫市場階段。這個階段企業要用第壹階段的成果去做銷售，將產品和服務規模化，成為細分行業的數壹數二。當企業形成了規模的收入和規模的利潤並擁有自己的拳頭產品時，企業就在市場上初步站穩了腳跟。孫老師認為企業這個階段最重要的事情是專註，不要被其他事情誘惑，集中精力把產品推廣好，成為單項產品的冠軍。 第三個階段：擴張期，又叫多元化階段。這時企業需要在前兩個階段的基礎上開辟第二條、第三條產品線，將串聯型組織變成並行型組織，因為單壹的產品線不足以支持企業的持續增長，而擁有多元化的產品線可以規避風險，增加獲利的手段。孫老師強調要想渡過多元化階段，企業必須在組織上、在激勵機制上等各個方面進行深刻地變革，這樣才能適應同時並行運作兩條甚至三條產品線。 第四個階段：成熟期，又叫生態系統階段。孫老師認為企業賺錢有四個境界——產品、資本、品牌、生態系統，而企業的第四個階段就是生態系統階段。生態系統是最高的商業模式，當壹個企業形成自己的生態系統，將產業鏈的上下遊、左右遊全部進行參與後，收入就會源源不斷，沒有止境，產生協同和***生效應。 走入第四階段，企業就進入了壹個長期可持續發展的階段。在這個階段，孫老師強調最重要的是布局和買保險。布局就是在整個生態系統範疇之內，凡是對妳未來發展可能產生幫助和價值的，都參與並滲透進去。買保險就是在妳的生態系統範圍之內，凡是未來可能對妳造成威脅和幹擾的，妳也要參與並滲透進去。孫老師認為第四階段的企業雖然規模很龐大，但也存在風險，壹旦錯過機遇，損失便會無比慘重。 在企業發展的四個階段中，孫老師認為企業必須時刻審視自己處於哪壹個階段，所做的努力是在堅持還是在維持，是不是前壹個階段的事情沒做完就進入了下壹個階段，是不是壹個階段的事情做完了卻還在原地踏步。唯有保持清醒，方向正確，路徑明晰，企業才會更好更快地發展。 提問互動環節 提問（東莞南城分院）：當遇到政府政策變化時，企業怎樣做出改變？ 孫陶然：任何壹個國家的企業經營都要在監管環境下運作，企業必須適應監管環境，至於企業到底是堅持還是維持，還是要回過來到三個維度來考量，方向對不對，路徑對不對，資源夠不夠，不管政策如何變，企業的發展和運作還是要從企業本身的三個維度來對待。 而作為壹個企業的老大要有四個習慣，第壹個習慣是向前看，要有預見性，知道下壹步該怎麽走；第二個習慣是向後看，要不斷反省自己走過的路，進行復盤、歸納和總結；第三個習慣是經驗總結，妳要總結每個階段哪壹步做得好，哪壹步做得不好。為什麽？如果下次再做，該怎麽做？最後是形成規範，如果再做類似的事情，妳應該清楚該遵循什麽樣的規範去做。還有很重要的壹點是妳要有B計劃，要有退路，要有另壹種選擇。總之，企業家既要瞻前又要顧後，同時也應有備份。 提問（北京總部）：您在創業中遇到的最大的挑戰是什麽？ 孫陶然：這個問題我被人問過很多次，我的答案是標準回答：我沒有碰到過最大的挑戰。當妳不斷瞻前的時候，所有的問題就不是問題，不論是要發牌照，還是妳企業缺乏資金，還是妳面臨競爭對手的壓力。如果妳能夠提前半年、壹年，甚至壹年半預知到這種情況，它就不是問題。企業家必須要有預見性，防患於未然。 提問（中山分院）：傳統制造業是堅守還是轉型，實體經濟的未來在哪？我們如何在做實體經濟的時候去涉獵資本市場？怎麽去涉獵互聯網經濟？如何看待量子經濟？ 孫陶然：因為對妳的行業不太了解，所以我只能談壹些原則。創業的方向有三個維度：市場、特長和愛好。創業要在這三個維度之間選壹個交集。首先第壹個維度是市場，如果沒有剛需，妳選擇的方向就沒有任何意義；其次是妳的特長，妳具不具備能力去滿足這樣壹個需求；最後是妳的愛好，妳愛不愛這個事。創業只是壹種生活方式。應該尊重需求和愛好。 至於傳統行業到底應該堅持下去還是改變？我個人認為如果妳的企業在幾年時間內，都沒有比較大的前進或者是比較大的增長，確實是應該考慮改變。怎麽改變？還是要回到市場的需求和妳的特長。在妳擅長的行業中是不是能夠換壹種做法來抓住更強的需求。創新對壹個企業來講是方方面面的，可以是技術上的創新，可以是銷售方式的創新，可以是企業激勵機制的創新，可以是企業管理模式的創新，我們應該關註企業方方面面的創新。最後，創業應該拓寬思路，從多維度去理解，不是說壹定要當總裁、當創始人才叫創業。妳要看妳自己適合什麽，有些人做投資也是壹種創業。 提問（汕頭分院）：家族作坊型企業如何突破瓶頸，怎麽規劃頂層設計？ 孫陶然：我想妳的企業應該處於發展的第三階段，妳有妳的用戶並且每年有穩定的收入和利潤。如果企業想再往前走下去，就應該進行多元化發展，妳可能需要開辟第二條或者第三條產品線，這種產品線可能是妳本行業之內的同類或者上下遊的，也可能是跨界的，這取決於市場的需求和捏的特長和愛好。 提問（成都分院）：企業能否跳過前三階段直接進入第四階段？ 孫陶然：可以直接做第四階段的企業在這世界上只有百萬分之壹乃至千萬分之壹。這樣的企業家，他是上帝的選民，上帝選中他，給他花不完的錢，給他無窮的資源和能力。對於99.9999%的普通人來說，不能選擇這條路。第二，即便是極個別人可以選擇這個模式來創業，但是在做的過程中，依然是把這幾個階段壹步步走完，只是他上來就可以直接瞄著第四階段去做。 提問（黃石分院)： 現象級企業如何面對市場的競爭、可持續發展問題以及資本市場的洗禮？ 孫陶然：我認為沒有現象級的企業，所謂的現象級企業還是逃脫不了壹些規律。比如互聯網?。互聯網?”什麽“，“什麽”就是本質，妳必須遵循符合它本質的規律，互聯網金融的本質是金融，而金融的本質是風險控制，那麽互聯網金融就應該進行風險控制。此外現在很多所謂的現象級企業其實是在誇大作假、粉飾太平。我堅信不合邏輯必有問題，超越常識就是騙局，邏輯和常識是我們判斷所有事情的根本。我們需要增強自己的判斷力。 提問（深圳分院）：怎麽看待股權激勵的利弊？ 孫陶然：首先股權激勵必須有，如果沒有股權是不公平的，同時沒有主人感。但股權不應該濫發。輕易給股權說明股權不值錢，股權應該給什麽人？第壹是對妳的企業長期發展有用的人，我們不能用永久性的股權解決壹次性的問題。永久性的股權，只應該給那些對企業長期發展起到作用的人；第二是誌同道合的人，誌同道合能解決很多矛盾和問題；第三是講規則的人，規則能提高效率、促進穩定；第四是跟妳能力有互補的人。這四點是選擇合夥人的條件，股權和期權應該分給這些人。 最後什麽時候分？我認為不能早分、先分，而是應該晚分、後分。如果妳在創業的第三年分掉了股權，當妳在創業第八年回頭看時，會發現原來分給的那些人可能到第八年時已經不在了。而在第八年那些對妳非常重要的人，妳手裏卻沒有籌碼給他們了。最合適的方法是跟團隊承諾，我有多大的池子給妳們，但給誰和給多少，要在我們***同經歷困難、痛苦、失敗和成功這麽壹個長征過程之後再決定。 提問（李軍老師）：在今天的經濟環境下，拉卡拉這樣的公司怎樣做它的未來規劃？或者說5年後，拉卡拉會是壹個什麽樣的機構？ 孫陶然：很多最早熟悉拉卡拉的人，是因為在便利店裏面還信用卡，在2008年、2009年，中國很多股份制銀行發了大量信用卡，但是每個月還款有非常大的難點，那個時候只有在銀行櫃臺才可以還款。這時拉卡拉發現了第壹個剛性需求，我們把全國便利店變成了壹個支付點，在每個便利店裏放壹臺自助終端，妳就可以在便利店裏還信用卡。接著我們又做了壹個很著名的產品，就是手機上的刷卡器，可以在手機上放壹個刷卡器進行轉賬和支付。之後我們做了很多產品。例如收單、個人信貸、個人小額貸款等等。拉卡拉的發展就是秉承了我說的企業發展的各個階段，在我們發展的第三階段，我們除了在便利店的支付之外，又發展了收單和個人小額信貸市場。進入到第四階段之後，我們又在沿著像拉卡拉創投基金的創投方向發展。 這樣激烈的市場競爭環境之中，如果拉卡拉還固守自己原來的便利店和手機上的刷卡器，就已經被市場淘汰了。拉卡拉壹直在尋找用戶的需求，然後提出解決方案，所以才能夠位列第壹陣營。我們和同行相比，有自己的特色，可能別人線上很強，我線下很強；別人在個人方面很強，我在商戶端很強；別人在理財端很強，我在小額信貸端很強。妳要在市場裏面尋找需求、尋找妳和競爭對手之間的差異點，同時把妳該做的事做對，然可以位居行業的第壹陣營。這樣才能保證妳在激烈的市場競爭中依
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