工資信息是很容易拿到的，但光有這些還不夠，作為壹個管理人員要從宏觀上、從結構上把握這些數據。
比如壹個壹千人的企業，其中有多少管理人員，有多少技術工人，有多少辦公室的文職人員，這些統計數據非常重要。因為做工資調整或者員工流動，不同的員工類別長的幅度或流動的比例是不壹樣的，這對明年的走勢、整個工資成本影響的程度都不壹樣，不能只了解壹些具體的信息，也要了解那些概貌性的、宏觀上的特點。
所以要了解：
人數、職位、級別和結構、工資結構、工資總額
2.應用薪資調查的漲幅預測
此外還要掌握本年度薪資調查的漲幅預測。壹是市場的行情，壹是企業自己選擇的或企業預計要做的漲幅。
財務部門在年初預算要定下來的時候，會先有壹個預測數據估計，但這完全是預算內部的事情，是不向員工交代的，只是準備壹下本年度大概會花多少錢在工資成本上。財務部門的數據通常都不準，因為它只能依據過去歷史情況，而且因為不知道行情和走勢會怎樣，為保險起見，它會把數據放大好多，比如加了30%或者50%。但如果人力資源介入以後，根據上壹年的市場調查情況和最新的市場走勢，可以做的比較準確壹點，但是壹般也會留壹些余地。這只是預測，跟真正的漲工資是兩回事，因為漲工資要提前三個月框定。
3.確認福利開支占員工工資的百分比和統計的口徑
對壹般企業來講，福利開支占員工工資的百分比可能在40%—60%之間，比如員工月工資額是壹百萬，如果計劃給員工漲10%的工資，那就不是漲十萬的事情，可能是十五萬。因為工資漲了，福利也要漲，福利基金是按工資基本額規定提成的，這是國家的法律規定。這點壹定要預算在內，否則就特別被動。
4.與招聘經理配合掌握人員流動增長的數據(企業的員工人頭預算)
下壹年度的員工流動情況很重要，也是人力資源部門壹定要掌握的，否則預算出入會特別大。如果企業是穩定的，員工規模不會有太大的變化，那問題不大。但如果企業在發展，變化很快，而且這是目前本土企業經常碰到的情況，或企業經營不好，可能會減員。更多的企業計劃下壹年增長30%或50%，這就要員工支持，也就是要擴大規模，必須有壹個盡可能準確的估計數據。這要與招聘經理或者勞動管理者合作，壹般做勞動管理的會有壹個人頭預測或者年度的招聘計劃。
在拿這個數據的時候也要了解幾方面的情況：壹是管理人員、技術人員、文職人員等的大概比例，至少從大類上講，要有壹個細分，不能籠統對待，因為各類人員的平均工資是有區別的，所以漲幅上會有區別；另外對整個工資成本的影響也會有區別，所以對員工增長比例的預測，要盡可能分類來做。
這四方面的資料是做公司薪資福利預算必不可少的，是具體操作的必要準備。
5.和財務經理合作,在企業的預算階段及時介入
傳統上工資福利預算是財務經理做的，人力資源部門介入以後，要跟財務經理積極配合。上面提到做福利預算對企業來講，對員工來講，對人力資源部門和對財務部門都有好處，所以合作是雙贏的。
跟財務經理合作有壹個技術要點要把握，壹般做工資調整可能在年底或者第四季度，但是預算通常是在年初或者上年末，如果沒有事先的計劃，可能會很被動。所以在年初或者上壹年底的時候，要及時地跟財務經理溝通，在恰當的時候介入工資福利預算。企業預算是壹件很嚴肅的事，不能想什麽時候做就什麽時候做，而且壹旦數據定下來以後，就不能隨便改動。當然可能壹個季度或半年以後會做壹次更新，但不會隨時變動。企業要出很多報表，可能要報董事會，要做各種各樣的業務計劃，業務計劃都是根據這些業務的預算來做的。所以壹定要把握好時機。
6.制定方案報各級領導批準
在做的過程中還需要制定壹個方案，報公司領導批準。公司領導批準通常是兩條線，壹條是經營部門的老總和財務領導，另外壹條是人力資源本身的。如果是規模比較大的企業可能要報總部，因為人力資源的統籌規劃，從總部到分、子公司，要有個整體性。所以兩條線都要批準，尤其是大中型企業，這壹點更為重要。