1982年，邁出天津外國語學院校門的鄒其芳，被分配到天津醫藥局外經科工作.
“我現在還記得這個名字。”鄒其芳回憶，當年的制藥廠均為國有企業，而醫藥局則是管理所有制藥企業的行政機構。鄒其芳所在的外經科，負責包括技術交流、貿易往來等壹切對外事務。
剛到新單位，學英文出身的鄒其芳就意識到雖然自己的翻譯能力不錯，但卻對制藥行業壹竅不通，因此他決定給自己補課——在領導批準後，鄒其芳將自己“下放”到國有藥廠學習。經過半年，對產品的進料、備料到制顆粒的整個生產過程，鄒其芳自稱，“我不敢說完全懂了，但是對制藥的過程是比較了解了。”
80年代初期，外資企業開始在中國投資建廠，鄒其芳所在部門正好負責合資藥廠的籌建，而中美史克則是當時被政府部門批準成立的天津市第壹家醫藥行業的合資企業。在合資藥廠的籌備工作完成後，鄒其芳卻做出了壹個驚人的決定：扔掉鐵飯碗，跳槽到合資藥廠工作。是出於對新事物的好奇心，還是面對新挑戰的沖動？“我想各種因素都包含在內。”鄒其芳說。就這樣，他走成了公司的第4名中方員工。
鄒其芳在史克的第壹份工作是做生產計劃，盡管之前他已經對制藥流程比較熟悉，但細化到具體的管理流程，他依然缺乏相關經驗。“首先要搞清楚原料的來源地，然後判斷需要提前多長時間訂貨，確定最佳庫存量，做好整個計劃安排。”通過在實踐中的摸索，鄒其芳逐漸制定出了壹整套適合中美史克的生產管理制度。
與今天外企員工壹進公司便可以按部就班地工作不同，當年像鄒其芳這樣的外企員工更多地還需要發揮自己的主觀能動性，而不是坐等別人指揮。壹切都是從頭開始，不僅是員工，即使是中美史克的總經理，在來到合資公司之初，似乎也總是有點搞不清應如何從頭開始。
中美史克的第壹任總經理是丹麥人，跟著他，鄒其芳第壹次知道了市場的概念。但由於當時中美史克正處於建廠初期，因此主要工作都集中在協調廠房建設方面，而並非這位總經理所擅長的市場開拓，不到壹年，這位總經理就離開了公司。
第二任總經理是壹位擁有美國MBA證書的香港人，他對管理的熟稔自不必說，但當時的中美史克正處於工廠完成基建後剛剛開始啟動生產的階段，而他卻對生產並不熟悉，因此情況可想而知。壹段時間之後，他就被調離公司。
第三任總經理在位的時間更短，以至於鄒其芳對他已經沒什麽印象了。
第四任總經理由史克直接從費城總部派往合資公司，此人不僅熟悉財務，還對政府公關十分在行。此時，中美史克已經完成所有的硬件建設，正處於需要大力推廣產品的時期。顯然，總經理的能力又壹次與公司的發展需求“不對路”。
“直到第五任總經理，他的特長就是做市場經營的，人和公司發展進程這二者的節奏才總算合上了拍子。”鄒其芳說，多年後當他再次遇到當年史克的這位總裁時，二人壹度感嘆，“其實那時候中美史克正處於初創期，誰都不知道該怎麽做。”
盡管頂頭上司被不停地更換，但鄒其芳卻穩如磐石，“如果我也跟著他們壹起困惑，那就會找不到方向；而如果抱著壹起發展的心態，那就會發現自己有太多可做的事情了。”在鄒其芳眼中，每位總經理都有值得學習的特長。由於當時人手不夠，很多本不應由他負責的工作也被丟到了他的面前，但每次鄒其芳都會認真對待。
“發展中的企業，實際上給員工提供了很大的發展空間和機會，關鍵就看妳自己如何把握了。” 在中美史克6年，老板換了5任，每位總經理布置給鄒其芳的任務也都不盡相同。從最初的生產計劃負責人，到後來的辦公室主任，直到第5位總經理上任後，鄒其芳被任命為市場部經理。
“當時我並不懂市場，唯壹對市場概念的了解，還是從第壹任總經理哪裏學到的。”鄒其芳說，第壹任總經理在位時，對於如何開拓中國市場曾經有過壹套想法，但沒有機會施展。而他上任後，正好可以借用前人的思路。
“那時候（80年代中期）國有制藥企業還處於以生產為導向的狀態，而我所在的外資企業則是以市場為導向。”鄒其芳說，正是這點區別，使得他們從壹開始就極其重視消費者，而中美史克也是當年最早利用電視媒體進行OTC藥品宣傳的企業。由腸蟲清的“兩片”開始，中美史克開始在電視上大做廣告，盡管當年的廣告簡單而粗糙，但它們卻成了國內最早家喻戶曉的新藥。
市場開拓大獲成功，鄒其芳也成了中美史克的“功臣”。但可觀的待遇、眾人的尊重並沒有讓鄒其芳滿足，相反，他卻感覺自己在事業上遇到了瓶頸——抑或人們常說的職業生涯的“玻璃天花板”。在37歲這壹年，鄒其芳萌發了出國攻讀MBA的念頭，“我當時出國的目標很簡單：學完之後回來做總經理。”在婉拒了公司總經理開出的種種優厚待遇後，鄒其芳踏上了異國求學之旅。 鄒其芳就讀的沃頓商學院剛好與史克公司的總部位於同壹個城市——費城。“在沃頓念書，對我是巨大的挑戰。”鄒其芳說，壹方面是源於語言的挑戰，每天不僅有上百頁的資料要讀，還要在理解的基礎上與周圍的同學進行交流，做各種不同的案例。第二大挑戰則來自於全新的環境，“沃頓與我過去在國內念的大學不同，老師的作用是啟發妳，但是能領悟多少，就要靠自己了。”給鄒其芳印象最深的，是老師的案例點評，“他壹定夠激發出妳內在的東西。老師給妳的是壹種思維方式，他培養的是妳自己對於管理的認識，形成妳自己的理念。每個人的悟性不同，商學院是提供了壹個平臺，激發妳的悟性。”
盡管功課繁忙，但鄒其芳並沒有讓自己壹頭紮進書堆中去。沃頓商學院每周都能請到在全球企業界頗具影響力的學者、企業家前來演講。因此，寧可完不成功課，鄒其芳也壹定要聽那些大家的演講。在沃頓的兩年中，他幾乎沒有錯過壹次聽講座的機會。“當時也沒有想就能從他們身上得到什麽，但是覺得能感受壹下這些企業家和學者的風範，學習他們的思維方式，領悟他們的見解。”聆聽中鄒其芳總會有壹種莫名的激動。
創業夢想到底是何時萌發的？鄒其芳自己也說不清楚，但可以肯定的是，正是在沃頓商學院，壹個關於創業的種子悄悄落入他的心中，至於何時能發芽，他也不知道。
1994年，從沃頓商學院畢業的鄒其芳首先要面對的是現實：兩年MBA念下來，他負債8萬多美元，因此需要盡快掙錢還款。但鄒其芳並不想留在美國，最終他選擇了香港的美資信孚銀行。進入銀行之後，鄒其芳才發現，他選擇的並不是壹個適合他的平臺，“10年醫藥領域的工作經驗在那裏壹點都用不上，什麽都要從頭再來。” 1996年底，鄒其芳在香港參加壹個會議時，遇到了當年史克公司的董事長亨利·溫特。此時的溫特先生已經退休，自己投資建立了壹個基金，並收購了當時美國最大的壹家種植牙生產公司，希望能有機會開拓中國市場。二人見面後，他向鄒其芳說起了自己的近況，並問到：“妳有興趣幫我把這個事情做起來嗎？”壹直等待機會的鄒其芳欣然應允。
在隨後對內地10個城市的市場調研中，鄒其芳發現，引入種植牙對於當時的國內市場而言為時尚早，“高檔牙科護理”才是壹塊值得開發的處女地。
進入90年代後期，中國的“中產階層”新群體正在形成，他們之中既有外企職員，也有海歸等，而這個群體正是鄒其芳打算創辦的瑞爾齒科所要吸引的目標客戶。
當鄒其芳將自己的創業構想寫成壹個完整的商業計劃書後，他開始為融資而四處奔波，雖然手持完美的商業計劃書，擁有沃頓商學院的金字招牌，但最初並沒有得到華爾街投資者的青睞。最後，還是鄒其芳的幾位老朋友以天使投資人的身份對瑞爾齒科進行了投資。這其中包括他之前的兩位老上司——亨利·溫特先生以及他在信孚銀行工作時的老板。
“說白了，他們投的就是我這個人。”鄒其芳說，“在工作中，壹定要贏得別人對妳的認同。”過去多年，在不同的企業工作，鄒其芳始終是做事認真、待人誠懇，這也為他人生中的首次創業贏得了至關重要的信任——當鄒其芳向幾位熟悉他的老朋友講完自己的商業構想並表達了創業的堅定決心後，對方幾乎毫不遲疑就開出了壹張支票。
1999年4月，瑞爾齒科的第壹家診所在北京開業。最初，滿懷希望的鄒其芳和員工壹天也等不來壹名患者。“我們知道有這個需求，但不知道這個需求什麽時候來。”盡管內心焦急，但鄒其芳並沒有表露出來，而是利用那段時間為員工進行培訓。壹方面，他們與賓夕法尼亞大學開展合作，在後者的幫助下，對員工進行系統的專業培訓。另壹方面，鄒其芳開始向瑞爾的員工灌輸壹種全新的理念：與傳統醫療機構的“救死扶傷”不同，“瑞爾就是提供服務，我們診所的任何人都是服務人員，這是我們和傳統醫療的根本區別。”
而對於人才的選拔，鄒其芳說，直到今天他還在摸索，“瑞爾更註重的是醫生的整體能力，技術只是壹方面，但技術不是決定他能否成功的根本原因。”鄒其芳總結出壹個名為“pass”的人才篩選標準：首先要有passion（激情），只有熱愛這個行業的人，才會有激情；其次是attitude（態度），瑞爾員工在做事時應是從積極的角度看問題；第三是skill（技術），這是為患者提供優秀服務的基礎；最後是self-esteem（內在修養），瑞爾的醫生應具備人格魅力，這是由知識、經驗、人品等幾方面綜合構成的，也是對醫生提出的最高要求。
盡管最初上門的患者很少，但他們從未放松對自己的要求。終於，機會在不經意間到來。
波蘭大使館與瑞爾齒科相距不遠，壹天下午，他們的壹名經貿部部長給瑞爾打來電話，原來，他的前牙忽然掉了壹塊，因第二天早上9點多要參加壹個重要的外事活動，詢問瑞爾能否幫助他解決這個問題。第二天早上7點，瑞爾為這位特殊的客人提前開門，專門為他進行緊急處理，使他如願以償。
不久之後，美國使館也派出首席醫師到瑞爾實地考察，此後，瑞爾便成了美國駐華外交人員及家屬的指定的口腔服務診所。如今，50余家中外知名企業和外國駐華機構都是瑞爾的集團客戶，而他們基本上都是聽說和了解了瑞爾的服務之後，主動找上門的。
進入2001年下半年，瑞爾開始盈利。而除了在2001年又進行過壹路融資，瑞爾的發展更多依靠的是自身的滾動資金。
瑞爾在北京、上海、深圳***有10家分店。鄒其芳承認，他們的發展速度比較慢，“瑞爾提供的服務是依靠人來實現的，這是制約我們發展的壹個根本因素。最近幾年，我們很重要的壹項任務就是培養人才、儲備人才。”鄒其芳透露，他們的發展速度就會加快，這意味著上壹撥培訓的人才已經成熟起來。
“我們的管理層成員都是普通的醫生、護士出身，現在他們已經非常成熟。我們也有了壹批忠實的顧客群，瑞爾的服務為他們的生活帶來了極大的幫助，幫助他們笑得更自信，這也是我最感到欣慰的。”