1，野蠻擴張期
妳們公司只有三四個人，七八把槍。如何在壹個競爭對手眾多的市場中開辟自己的天地？我們要刺激這些年輕人，重賞之下必有勇者。於是大致定價後，妳制定了壹個銷售政策:銷售每月底薪1000元，提成是銷售額的30%。
少數賣家早出晚歸，夜以繼日的工作，妳的產品在市場上逐漸有了壹些銷量。銷售人員也很努力，每個人都很開心。
2.引入成本核算機制。
過了壹段時間，妳發現了問題:為什麽公司的銷售額壹直在增長，卻沒有賺到錢？妳偷偷調查了壹下，發現是銷售為了多拿提成，不管產品利潤如何，只要能賣出去，甚至和客戶壹起壓價。結果銷售還是拿到了提成，但是公司是虧損的，因為妳對產品成本只計算了生產成本，而人工工資、財務成本、管理成本、銷售成本等等都沒有準確計算，最後賣了貨，但是沒有賺到錢。
於是妳找了壹個專職會計，妳們壹起精確計算產品的成本，制定出產品的階梯價格。而且銷售制度也改了:底薪不變，不再按銷量計算提成，而是利潤的50%。
50%的利潤分成，妳的心在流血。但是因為制度變革的阻力很大，如果低於50%，所有的銷售人員都會辭職，所以妳要先接受。
新制度出來後，員工在銷售產品時，會在交易和利潤之間選擇壹個合適的價格，這樣既能賣出產品，又能拿到提成。壹切都慢慢走上正軌，妳就放心了。
3.質量和品牌推廣
客戶越來越多，廣告營銷越來越多，妳的市場份額逐漸增加，妳的產品知名度也大大提高，逐漸形成了口碑和品牌效應，就像壹顆新星在冉冉冉冉升起。
這個時候妳情緒高漲，自我感覺良好。但是有壹次妳因為忘帶鑰匙回到辦公室，發現銷售人員在嗑瓜子聊天。雖然他們看到妳來了，但他們很快就散了。然而，妳心中的疑惑卻在逐漸增多。妳以前的虎狼之師是怎麽變成懶小白兔的？
妳在辦公室琢磨了半天，抽了半包煙，打電話給壹個企業家朋友咨詢，才慢慢回來。原來的產品被市場認可後，現在經常有客戶主動上門，銷售人員每天接電話就能拿到單子，然後不出門，慢慢跑。誰不想輕松拿到工資？
這可不行。妳不工作還拿那麽高的提成，妳就把銷售提成從50%降到30%。這壹次銷售不幹了，有的堅決離職，妳只好重新招人。即便如此，妳認為妳的決定是正確的。
4.區域產業特征顯現。
公司規模進壹步擴大，妳的產品在北上廣深做得相當不錯，於是妳決定拓展區域，開拓西部市場:青海、新疆、四川、雲貴，這些地方的需求都不小。
妳召集了壹個銷售會議，希望有人能勇敢的挑起重擔，但是平時激情四射的經理們現在都低頭不語。什麽情況？妳找華東的王經理說說吧。王經理說:西部經濟還不發達，客戶少，開拓市場難度大，差旅費和時間成本高。不是兄弟無能，是* * *軍太狡猾。
妳想，妳這是在忽悠我，不僅僅是因為那裏的市場小，尤其是前期，銷售可能會很難看，所以銷售會付出同樣甚至更多的努力，但是拿到的傭金卻少。誰會把嘴唇上的肥肉掉下來，啃壹塊沒有肉的骨頭？
5.用獎金換傭金。
在這壹點上，妳覺得好像激勵制度還需要改革。所以妳提出銷售制度改成:底薪+獎金。
但是底薪和獎金的比例是多少呢？妳提出8:2的比例，大家都不同意。經過反復溝通，最終確定了底薪:獎金=6:4。
底薪漲到5000，提成改成獎金。根據區域經濟發展程度，設定不同的區域銷售目標，如上海年銷售任務500萬，青海西寧1萬。在完成年度銷售任務的情況下，每個人都可以獲得同樣的獎金:4萬元。如果妳沒有完成目標，妳將按比例獲得獎金。比如上海的目標只有50%，那麽銷售的獎金就只有2萬元。
5.1設定最低銷售目標
新系統引入後，很快就遇到了問題。有的銷售額能做到100%，有的只能做到30%。這可不行。任務沒完成會有獎金。於是妳把獎金制度修改為:只有完成銷售目標的60%以上才能拿獎金，完成60%以上，按比例拿獎金；60%以下，沒有獎金。
5.2制定超額獎金
過了壹段時間，在分析數據的時候，妳發現了問題:每個季度的銷售基本都是按計劃完成的，既沒有超標，也沒有太差。就連公司的明星銷售也是如此。以前他的銷量比別人高很多。
妳也拍了拍腦袋。即使我做得更多，我也只能得到這麽多獎金。既然如此，為什麽還要做更多？至少我也做過銷售。妳哈阿哈微笑。
於是妳把獎金制度改成:超額完成銷售目標的部分有超額獎金，獎金禮包獎勵更多。比如銷售目標500萬，妳實現了600萬，那麽超出1萬的獎金就是4 * 100/600 * 2 = 1.33萬，是銷售目標內獎勵比例的兩倍。
就這樣，銷售的熱情被重新點燃了，妳暗自高興。可惜沒過多久，新的問題出現了。
5.3限制獎金上限
很快妳就會發現，本季度的部分銷售可以實現目標的5、6倍甚至10倍，壹下子獲得非常高的超額獎金，但下季度只能勉強實現目標。原來下個季度甚至全年的銷售都是壹個月完成的，因為妳可以拿到非常豐厚的超額獎金。
妳無所適從，因為這不僅導致銷售業績的不穩定，還因為生產采購等價值鏈需要提前協調，導致資源浪費，效率低下。
為了防止這種情況再次發生，妳改變了獎金制度:設置了最高獎金，獎金上限為300%。
此政策壹出，壹片嘩然。公司的銷售明星從創業期就毅然決然的和妳的銷售骨幹壹起離職。妳說什麽他都沒有回頭。
6、短期行為帶來風險。
剩下的銷售人員很快適應了新系統，妳也很開心。我希望不會再發生什麽事了。然後又出事了。
因為公司和產品名氣大，很多客戶對公司的產品有很高的期望。在和銷售溝通的過程中，用戶說妳的產品具備了其他競爭對手的所有功能。銷售說是肯定的，我們是行業良心，就簽了合同。事實上，妳沒有藍牙連接功能。用戶收到後發現與當時談的內容不符，於是向消協投訴妳。
銷售為了短期利益，隨便答應客戶，包括產品性能，售後服務，發貨等等。他要做的就是把產品賣出去，讓其他部門給他擦屁股。這種行為不僅損害了公司形象，也讓其他部門怨聲載道。
所以，為了讓銷售從公司大局出發，妳制定了壹系列行為指標考核，包括客戶滿意度、還款率、其他部門分數等。，並把這部分整合到激勵體系中:過去基本工資:獎金=6:4，現在變成了基本工資:獎金:行為指標=6:3:1，這部分行為指標年底完成。
7.產品線越來越多。
隨著市場的發展，在品牌得到客戶認可的情況下，妳根據市場需求開發了更多的產品推向市場。
新開發的產品需要盡快占領市場，形成先發優勢。於是妳要求銷售把新品銷售放在第壹位，但是壹個月後妳發現新品銷售少得可憐。
這是怎麽回事？原來是因為老產品已經被客戶認可，銷售不允許花費大量的溝通成本來獲得訂單，而新產品還沒有建立客戶認知，需要多次溝通、對比、報價才能獲得訂單。銷售人員都是神童，知道如何讓自己的利益最大化。但這是公司推出的戰略性新產品。妳想贏得這場戰鬥。我該怎麽辦？
還是得從銷售體系的根源上考慮，要講情懷和眼光，但對於銷售來說，利益可能更重要，妳和妳的銷售只是利益壹樣。
於是，妳根據產品的重量重新制定了指數:產品A*重量+產品B*重量=指數。將未來的戰略目標，體現在銷售指標上，然後通過銷售行為來實現。
8.引入合夥人制度。
妳的企業現在在業內很有名氣，很多產品的市場趨於飽和。此時市場格局已經基本確定，銷售能拿到的單子也基本固定。
於是，老銷售們又開始懈怠了，市場就這麽大。不管他們多努力，都有上限。但妳是老板，妳很著急。我們該怎麽辦？
這時，妳已經認識了很多咨詢專業人士，於是妳咨詢了潤米咨詢的創始人劉潤。潤老師給了壹個建議:在這個階段，妳和妳的骨幹不應該是同壹個利益體，但至少要建立同壹個事業體，合夥人制度是建立同壹個事業體的有效工具。
所以，妳給了銷售總監壹定的股份，讓他成為風險承擔股東。而對於超出銷售目標的部分，則采用利潤提成的方式。銷售總監決定超額利潤提成的分配，與銷售人員分享壹定比例。
這項政策產生了效果。在目前的情況下，妳的銷售只是上升了壹點點。妳暗自慶幸，看來妳也是半個管理專家。
每年，銷售人員都要重新設定他們的目標。有了棘輪效應，有些銷售對銷售目標不再認真，反正也完成不了，就胡亂承諾。
為了讓銷售理性地設定目標，妳還聽取了劉潤的另壹個建議:押註基金。具體玩法是這樣的:
銷售人員自費建立了壹個賭博基金。如果年底團隊實現目標，賭金返還給銷售，公司給團隊和賭金等額獎金，銷售按照當時投入的比例分成。
如果年底完不成，對不起，賭資沒收。
現階段多產品多指標導致激勵體系相當復雜，很多銷售已經無法直接算出自己的提成，必須等到年底才能根據財務核算算出自己應得的獎金。
合夥人制度的建立使公司和員工成為職業生涯的同壹主體，企業進入成熟階段，業績達到頂峰。
當妳回顧這段旅程的時候，妳會暗暗感嘆，創業真的是壹條不歸路，激勵制度就是壹場有銷售的遊戲。只有企業和員工的利益壹致，才能實現激勵相容，從利益同體到事業同體，甚至是命運同體。
我們能休息壹下嗎？妳對自己微笑。新子公司的產品剛剛開發出來。看來這個激勵制度還得重復壹遍。當然這個事情會交給子公司的CEO。