壹、原因分析
壹是個人金融產品種類日益豐富，業務處理流程愈加復雜。相比以前簡單的存、取款，隨著個人金融產品日益增多，單壹客戶辦理業務的時間大大延長。特別是在銀行代理銷售國債、基金及代發養老金的特殊時段，在櫃臺人員不變的情況下，網點排隊等候時間必然會更長。以工商銀行(行情論壇)北京市分行為例，目前該行***有個人產品8大類l51種，其中存款類11個，貸款類10個，結算類11個，理財和中間業務類53個，銀行卡類9個，住房信貸類9個，電子銀行類37個，國際業務類11個，涉及系統交易2000多個。據測算，辦理壹筆簡單的存取款業務僅需3、5分鐘，辦理壹筆理財和中間業務涉及咨詢、協議簽署、資金劃轉，短則10余分鐘，長則耗時半小時甚至更多。
二是電子銀行及自助機具分流作用還未充分發揮。銀行借助布放自助機具分流客戶的初衷因客戶不熟悉、不適應、不信任而難以實現。在銀行，櫃臺等候區門庭若市、自助交易區門可羅雀的景象常常可見。以工商銀行北京市分行為例，2006年全行網上、電話基金交易量24．67萬筆，僅占全行基金業務量的27％；通過電子銀行、自助機具渠道繳納手機費、市話費780萬筆，僅占全行代理繳納電訊費業務總量的37．8％。
三是承擔了相當部分的社會責任。大型銀行由於特有的發展歷程，被政府、百姓寄予厚望，並不能片面追求利潤而將部分業務拒之門外、壹推了之，造成大量微利甚至無利的代理業務耗費了大型銀行大量資源。目前工商銀行北京市分行免費為全市70％近90萬離退休人員按月發放養老金，壹般在每月13日-16日辦理業務，造成這壹時段排隊嚴重。加之自來水、天然氣等公***事業數據化建設很不完善，無法與銀行實現實時聯網，只能通過櫃員手工操作完成。該行兩低壹高(即低收入客戶占60％、低學歷客戶占70％、高年齡客戶占60％)的客戶結構，占據了．有限的櫃臺資源，客觀上造成該行網點排隊現象最為嚴重。
四是低端個金業務事實虧損影響了銀行積極性。由於總部經濟特征，資金上存總行是各行利潤的重要部分。對比儲蓄存款利率和上存總行收益率(工商銀行北京市分行為2.6％)，吸收期限在壹年以上的儲蓄存款上存總行獲取的收益尚不能彌補吸儲產生的成本費用，造成存款越多、虧損越大，影響了銀行服務低端客戶的積極性。
五是成本約束制約網點擴張。由於現有網點擴建改造、貴賓理財中心建設、人才擴充引進等方面的成本壓力，在提升服務接待能力方面需循序漸進，不可能壹蹴而就。以沿街商鋪每平方米2-5萬元計算，壹個600平方米網點即需1200-3000萬元。
六是銀行內部流程有待優化。近年來，各大型銀行加強了操作風險的控制，完善了相關操作制度、流程。內控機制在堵塞風險的同時，增加了業務授權與處理環節，影響了部分業務處理速度。
七是銀行網點人員服務意識有待加強。壹方面，大堂經理配備數量尚顯不足，特別是大型銀行業務量集中網點，壹名大堂經理難以應付集中問詢的壓力。另壹方面，大堂經理因服務意識不強，在主動詢問客戶辦理的業務種類並引導和分流客戶使用自助機具，減少排隊等候時間的作用還未很好的發揮。
二、主要措施
解決排隊等候時間過長問題是壹個復雜的工程，需要銀行內部挖潛，也需要總分行上下聯動和外部相關條件的到位，這都意味著根本解決排隊等候問題需要壹個過程。北京市大型銀行已經認識到排隊等候時間過長對其聲譽、服務高端客戶的負面影響，並積極采取措施，從加強管理、深入挖潛、加大投入、提高素質、強化服務等方面進行綜合治理。
(壹)加強管理，突出重點
壹是實行網點排隊問題專人負責制。工商銀行北京市分行確定專人負責組織推動，專人負責日常督查，對沒有計劃、沒有措施、沒有效果的支行和網點，支行行長到分行匯報工作，網點負責人引咎辭職。建立了包幹包點網點暗訪制度，行領導、有關部室分別組隊對網點進行明查暗訪，對發現的問題進行通報和現場整改，同時表揚和宣傳好的做法。中國銀行(行情論壇)北京市分行成立網點轉型工作領導小組，加大工作指揮和協調力度，把以產品為中心，提供無差異服務的業務操作型網點，轉變為以客戶為中心、提供個性化服務的營銷型網點，以網點轉型全面提升服務質量。
二是加強對排隊問題嚴重網點的日常管理。工商銀行北京市分行建立網點排隊問題定期通報制度，按季對各支行網點排隊情況進行通報。建立網點日常業務量統計分析制度，重點分析l61家排隊超過40分鐘網點的日常業務量與實際接待能力的差距，在此基礎上采取針對性措施，實行動態精細化管理。對排隊超過40分鐘的網點，鎖定名單，限期解決。今年著重解決中央政府辦公地、商業繁華地和主要居民社區等重點地區的網點排隊問題，確保126家重點區域重點支行排隊控制在40分鐘以內，年內排隊40分鐘以上的網點壓降50％以上。此外，與中介機構合作，分三階段對城區26家支行、22家理財中心開展滿意度調查。