領導力來自於壹個人自身的人格，以及人格所產生的魅力。
這種性格可以培養嗎？當然可以。
我曾經真的把壹個特別小氣的人培養成了壹個特別大方的人。我是怎麽做到的？我讓他每周請人吃飯，直到水用完為止。他想和誰壹起吃飯？如果他不能，我請他，但妳得請人吃飯。
對於壹個小氣的人來說，很難堅持存錢。不要小看這件事，擴大壹下。公司做大了，妳願意把股權分給大家嗎？年終獎要不要多分點？與此密切相關。
後來這家夥終於意識到和人吃飯，成為好朋友有多重要。他突然意識到花錢背後的利益是巨大的，於是他突然變成了壹個大方的人。其實很多時候我們都是被自己限制的。
在人格原則中，我重視以下四個與領導力相關的特征:
壹個人要有主動參與的能力。任何事情，如果妳能主動參與，並且不太在意自己的面子，即使被無視，不在乎自己的感受，說明妳有參與的能力，這是領導的第壹步。
②合群友善。妳必須能夠融入這個群體，才能獲得更好的機會。
3開朗坦率。
4果斷堅決。
只要妳具備了以上四項中的壹兩項，妳其實就已經為自己被喜歡、被接受、最終有機會成為領導者打下了基礎。
共享原則
分享其實是壹群人關註的基礎。
我的性格很大方。小時候在農村，給小朋友發水果糖，讓他們和我壹起玩，潛移默化中成了小朋友的頭。
有人問我新東方是怎麽做出來的。其實那是壹個分糖的過程:要想分我的糖，就要壹起把新東方做大。新東方就是這樣在不斷的發行和再發行的過程中做大的。
但是當壹個人覺得妳背後總隱藏著讓人無法信任的東西100%的時候，妳就失敗了。
也就是說，妳帶壹群人壹起做壹筆生意，但是這些人不可能100%信任妳。他們總覺得妳背後有貓膩，妳不願意和所有人分享妳的酸甜苦辣，但是分享利益的時候，妳卻避而不談，或者總是被別人逼著。最後，當妳不得不再次拿出某樣東西的時候，這件事就麻煩了。
榮辱與共極其重要。
比如越王勾踐，在滅吳王府邸的時候很快就走了，因為他覺得越王勾踐是壹個得不到祝福的人，而文子覺得這個人還好，就留在了越國，結果被迫自殺。像勾踐壹樣，朱元璋打下明朝後，把手下的大臣都殺了，但劉邦、唐太宗和趙匡胤做得很好。
總之，妳要做壹個真正有尊嚴的領導。
新東方的人對我的感覺更好，因為他們知道，無論他們怎麽傷害我，我都不會報復。到現在，不管新東方的人怎麽走，我都沒有在公開場合說過他們壹句壞話，雖然有時候我心裏罵過他們壹千遍，也沒有做過傷害他們的事。只有這樣，妳的團隊才會有安全感。
主導原則
主導原則是指妳能在壹種情況下迅速抓住主動權。
從小學到中學到大學，我唯壹壹次當班幹部是在高考補習班，我被選為班長。
妳是怎麽當選的？其實我只做了壹件事。當時大家都是從縣城四面八方來到補習班，群龍無首，教室很臟。我帶著壹個農村人的勤奮，帶領全班同學打掃教室。後來，我被選為班長。當時班主任說我們班不需要成績好的班長，需要壹個願意為大家服務的班長。
也就是說，如果妳主動承擔壹些責任，或者抱著為大家服務的心態去做壹些事情，那麽最後，妳就能占據優勢地位。
當班長給我帶來兩個好處:
班長成績不錯，讓我終於考上了北大。
我壹定要組織好他們，對身邊所有的同學好。
後來在我的帶領下，這個班有40個同學，38個同學考上了全國重點大學。今天，新東方的首席執行官周成剛和新東方的首席執行官李國富是我班上的同學。自然聲望擺在那裏。妳應該跟隨老班長。
所以，主動出擊，把握機會是非常重要的，尤其是在壹個陌生的團隊中。
當然，抓住機會後，妳要尋找壹些合作夥伴。比如我在這個補習班組建了壹個核心團隊——成績最好的五六個人的學習團隊，去幫助班裏落後的人，取得同樣的進步。
後來我做新東方的時候，也是先組建壹個核心團隊，然後通過核心團隊招募身邊有能力的人，層層擴散，形成新東方的能力圈。
如果妳沒有核心團隊，只有妳壹個人，其他人只是對妳百依百順，那麽妳的實力就不會爆發。
妳信任團隊裏的人，團隊裏的人也信任妳，妳的領導力才能發揮出來。不要懷疑人，不要懷疑人。
氣田原理
要培養領導力，不能總跟著人走。妳必須學會避免高壓，創造自己的氛圍。
比如我來自農村。我在北大的時候，同學們的氛圍非常濃厚。每個人的能力都比我強，我在英語、語文、閱讀、文學、藝術和體育方面都比不上我的同學。
所以我在北大的五年，我的氣場壹直被壓抑著。即使我後來成為了北大的優秀老師，我還是覺得自己的氣場受到了壓制，因為北大的知名教授太多了。
我發現雖然有壹點發展前景，但永遠是二流狀態，妳永遠無法在北大主宰任何事情，這也成為我離開北大的主要原因。
事實上，有兩件事給了我很大的信心:
小時候，我是壹個孩子的頭。
在高考補習班，我是壹個很有影響力的班長。
但是在北大10年，沒有任何影響，所以我覺得北大不是壹個可以發揮我能力的地方。
有沒有發現，在壹個地方當了真正的領導，在另壹個地方只能端茶倒水？舉個例子，我在新東方絕對是壹個真正的領袖，但我去參加企業家俱樂部活動，就會淪為柳傳誌和馬雲，說到教育我也只能說幾句。其他時候，他們是我的上司。
當然，當妳的氣場增大時，妳也可以轉敗為勝。比如我今天在北大，氣場還是很足的。我是北大基金會執行理事，北大校友會理事，北大企業家俱樂部創始人兼主席。也就是說，當妳只能當縣令的時候，別想當皇帝。每個人都應該有自知之明。
而且，妳要避開這個高壓氣場，創造自己的氣場，這壹點很重要。
我出來經營新東方。壹開始和我壹起工作的是壹群下崗的老太太，所以我絕對是被氣場壓倒了。後來，許小平和王強進來了，這種氣氛有點讓人無法抗拒，妳知道嗎？後來，我能夠相處是因為許小平和王強從美國回來，我已經工作了四年，我是新東方的唯壹創始人。
但我的領導天花板是軟的，強勢的，果斷的，沒有快刀斬亂麻的能力。當王強和許小平進來的時候，他們是我在北京大學的老師和班長。我不能在這方面掩蓋他們。最後的結果是他們主導了整個局面，我成了“茶客”。
所以我建議創業者，如果想加入以前的同學、朋友、哥們，壹定要先工作三四年，讓人覺得公司已經初具規模，再邀請他們加入，而不是* * *。
判斷原則
為什麽新東方最看重教學質量？這不是我拍腦袋的決定，而是要求所有人參與討論，最後大家都達到* * *知識。
當然也有人不認可。後來新東方的幾個高層管理幹部因為不認可離開了新東方，因為他們中的壹些人認為營銷是有效的，但是中間的流程沒有做好。壹些人仍然認為他們應該盡力開設教學點。
但既然大部分人都認為教學質量很重要，那不認可的就只能走人了。團隊的壹致性非常重要。我做了廣泛的研究和充分的討論。
換句話說，有時候，我們對公司的把握很簡單。就問壹個問題。如果我們公司只做壹件事，先做哪壹件？只要廣泛討論這個問題，妳就能明白什麽才是最重要的。
糾錯原理
就我個人而言，我們經常容易犯錯，我在新東方也做過很多錯誤的決定。但後來我發現，只要大家討論的決策有錯誤，比例就會迅速下降。
所以，我在新東方設立了壹個監督機制——七人常委會。四個人只要有壹個問題通不過，這件事就辦不成。
如果四個人意見不壹致，余會堅持下去，而余會承擔壹切損失。也就是說，即使我全部反對，我依然可以堅持，但是我要承受。
所以我在新東方壹直被扣工資，被點名批評，但也有做出正確決定的時候。
當然也涉及到壹個問題，就是別人敢不敢指出妳的缺點。在壹個公司裏，如果有這麽幾個人，他們總能勇敢地指出老板的缺點，老板也願意接受，那麽這個公司犯錯的可能性就會降低很多。
在新東方，如果發現自己做錯了，還是可以更快的批評自己，這帶來兩個好處:
每個人心裏的壓力都會釋放出來，釋放出來之後會更願意繼續跟著妳。
因為妳的自我批評，他們也會進行自我批評。
相互批評，而且是用開玩笑的方式說，大家都不會覺得難聽，更容易接受，也會形成壹種氛圍。
這些機制會讓公司不至於誤入歧途。
獎勵原則
我曾公開批評過我的下屬，但這會帶來壹個重大問題。下屬臉上會不好過，心裏會糾結很久，甚至會對妳背後有各種不舒服的感覺。但是當妳私下把他叫到辦公室，直接抓住缺點的時候，壹般來說，他是可以接受的，甚至是帶著感激的，因為他覺得妳是在保護他的面子，讓他進步。
獎勵有兩種，虛擬的和真實的。虛擬的是口頭的表揚和鼓勵，實際上是現金獎勵。所謂虛實並重，就是要讓人感到鼓舞，面前永遠有壹個開放的平臺。
而且獎勵壹定要公開，這樣會給他更大的激勵，如果私下獎勵，會引起整個團隊的懷疑。
把所有的獎項公開，妳會考慮這個獎項是否公平。
獎勵的頻率不能太高也不能太低。比如新東方，每個季度都會給員工壹個小小的鼓勵和獎勵，分階段進行表彰。年底的時候，他們會再次得到壹個很大的鼓勵和獎勵。
還有，妳每半個月、壹個月和員工進行壹次面對面的溝通，或者微信溝通，鼓勵他們，這壹點很重要。
我為自己定了壹條規則。每天無論通過微信還是面對面，鼓勵的人數不下5-8人，因為新東方核心管理幹部近150人，壹轉壹個月就過去了。
他們最怕的就是妳把他們忘了，尤其是駐紮在外地的將軍們，比如哈爾濱，那裏半年都是冰天雪地。他們只是在表現差的時候打電話，說妳怎麽表現這麽差？對方立馬崩潰。
控制原理
我告訴妳壹句話，永遠不要做妳認為自己控制不了的事情，不要做妳認為會出錯的事情。比如現在很多創業公司都死了。為什麽？就是因為有了投資，突然變得野心滿滿，開發了很多大系統，人員增加了好幾倍，最後突然發現後續融資跟不上，這是三分之壹創業公司倒閉的重要原因。
所以，要學會控制速度和節奏。當妳發現妳控制不了那些頂尖人才的時候，妳寧願用中級人才。妳想想，妳的公司是要活下去，還是要被妳的頂尖人才推翻？
舉個例子，在新東方的前四年，我用的是中國本土的老師，在我能控制住許小平和王強之前，我不想把他們叫回來。即便如此，他們陪了我10年，很不容易。
隱藏光原理
當妳不能的時候妳做什麽？我來講個故事。
新東方做合夥人的時候，當年利潤全部分配，公司沒有留下任何利潤。但2001，新東方公司化後，以上市公司為指標，利潤要留，大家只拿工資。
於是就有了壹個誤會，就是余通過上市公司的架構把大家的利潤拿回公司，直到最後的結果是沒有辦法跟余走。
我當時提出了兩個解決方案:
壹種選擇是我收回我所有的股份。他們已經拿走了新東方50%的股份，我想用5000萬人民幣拿回妳的股份。那時候是壹大筆錢，我自己其實也沒有這筆錢。我不得不到處借才能得到它。那樣的話，我就壹個人做新東方，免得我們天天吵架。
另壹個方案是我把我45%的股權全部給妳，我離開新東方。後來想了想，他們說是妳給我們的，我們又要互相打了。我們最好聯合起來和妳壹起戰鬥。
但是，他們說於缺乏領導能力已經得到證實，所以妳應該停止擔任董事長和總裁。後來我不幹了，就負責教學。後來我說教學也顧不上，因為妳把所有老師都壓在妳下面，我們極度不安全。於是，那段時間，我成了新東方壹名普通的支教老師。
最後他們說，妳的董事會不應該開，因為妳占45%的股份，壹旦開了董事會，我們所有人都不敢說實話。
後來在新東方，兩三年，他們輪流做董事長和總裁。三年後，他們給我回電話說，老余，我們覺得董事長和總裁不是真的做了。妳最好來。
最後，我回到了董事長兼總裁的位置，我提出了兩個要求:
如果我上去了，五年不要讓我失望。
我必須對新東方的發展有絕對的決策權。我帶領新東方發展的目標是去美國上市。
其實剛開始的時候，如果我脾氣大的話，我是可以讓那些人離開的，但是那樣的話，新東方團隊當天就散了，以後也不可能成為真正的上市公司了。
我不能用極端的行為和語言解散這個團隊。浸淫三年，2004年底回到新東方。2005年，新東方上市，2006年，新東方在紐交所上市。
包容性原則
第壹，越界就要受罰。什麽概念？當妳的下屬違反原則時，他們必須受到懲罰。新東方今天已經把五六個員工送進監獄了，腐敗是絕對不能容忍的。
第二，線內公差。如果是原則問題，不管妳犯了多少錯，妳都可以容忍，哪怕有人侮辱妳，哪怕有人對妳刻薄。
比如在我們合夥人鬥爭的最激烈的時候，有人，我也知道是誰在背後，把我的私事在網上公開，這在某種意義上打破了底線。但我覺得這件事其實是可以解釋的。第壹，對方對我很絕望，因為我沒有引領新東方的改革步伐。第二，妳曝光了我的隱私，只影響了我個人，沒有影響公司的發展。這不是原則問題，所以我可以容忍。
第三，打開思路，設計壹些東西。首先，妳身邊肯定有幾個人至少在心理上和妳平起平坐，敢指著妳的鼻子罵妳，比如新東方CEO周成剛。其次，讓周成剛這樣的同行成為輿論傳播者。為什麽？因為妳讓壹個比我小20歲的人指著我的鼻子罵我，是極其困難的，但是周成剛可以把他們的意見傳達給我，說，老余，妳不能這樣。
第四，民主集中制。壹切外部決策的效率，都是內部會議的無效造成的。內部討論越徹底，似乎越無效，越沒有定論。其實有時候越是觸及到核心問題。壹旦核心問題達成壹致，對外執行，妳會發現公司可以蓬勃發展。