壹、12頂級思維模式
1.沃倫巴菲特的雙名單系統。
邁克·弗林特(Mike Flint)當了十年巴菲特的私人飛行員，為四任美國總統坐過飛機，但他在事業上還有更多追求。
有壹次，他和巴菲特在討論自己的職業目標時，巴菲特讓他做了這樣壹件事。
首先，巴菲特讓弗林特寫下他職業生涯中最重要的25個目標。所以弗林特花了壹些時間寫下這些目標。然後巴菲特讓他看著清單，圈出他認為最重要的五個。弗林特也這麽做了。
弗林特現在有兩份清單:壹份是職業生涯最重要的五個進球；另壹個是他認為更重要的另外20個目標。
巴菲特問弗林特:“妳知道現在該怎麽做嗎？”
佛林特答道，“我明白了。我會立刻開始實現這五個目標。至於另外20個，就沒那麽急了，妳可以在業余時間做，然後慢慢實現。”
巴菲特聽後說:“不，弗林特，妳錯了。那些妳沒有圈出來的目標，並不是妳要在業余時間慢慢完成的事情。這是妳應該盡力避免的事情。妳應該像躲避瘟疫壹樣避開他們，不要在他們身上花費任何時間和註意力。”
這讓我想起三件事:
(1)有目標很重要。
當妳有了壹個具體的目標，妳就可以反復推導出實現這個目標的方法和路徑，然後妳就可以明白每天早上醒來後妳應該優化和圍繞著什麽去做。我聽過的另壹個好的表達方式是把開放式問題變成封閉式問題。而“什麽都可以做”或者“所有方向都可以是方向”才是最可怕的，無論是對個人還是對企業。
(2)專註力很強大。
在壹個人認知資源有限的情況下，如果壹段時間內目標太多，那麽很可能壹個都實現不了。雖然“專註”和“專註”這兩個概念被現代人提得太多了，但真正能準確識別自己欲望，把自己並不真正需要的東西處理掉的人還是少數。
(3)與“有所為”相比，“有所不為”可能更關鍵。
這可能和芒格的“倒置，永遠倒置”有相通之處。沒有被選中的20個目標，其實是妳感興趣或者有意義的，所以很容易找到各種合理的理由在那些目標上花時間。但都是默默消耗時間，轉移妳註意力，不能真正產生效果的東西。這種目標比看起來明顯很蠢的東西更危險。
2.10 → 10 →10原理
我們大多數人在做決定的時候都有壹個問題:不考慮這個決定可能帶來的長期影響。這時候妳可以按照10 → 10 → 10的原則來考慮決策可能帶來的長期影響。這個原則是:
10分鐘後這個決定會有什麽影響？
10個月後這個決定會有什麽影響？
10年後這個決定會有什麽影響？
如果妳能在做決定的時候，實踐10 → 10 → 10的原則，將有助於妳在做決定的時候避免感性因素的影響，迫使妳考慮這個決定可能帶來的長期影響，從而做出更明智的決定。
3.對與錯* * *
全球temple對沖基金Bridgewater Associates的創始人、領先的金融巨頭雷伊·達裏奧認為，每個人每天都會做出很多決定，這些決定都會產生壹定的影響。本質上，妳的生活質量取決於妳所做的所有這些決定的質量。
要想在市場上成功，妳必須是壹個獨立思考者，因為* * *知識通常是錯誤的。妳必須有不同的觀點和視角。想在股市或者創業上成功，不能和* * * *作伴，要做出正確的決定。為了實現指數級增長，妳必須做出正確的決定，而不是遵循規則。
這說起來容易做起來難，因為大多數時候妳的決定是錯誤的。但是，壹旦妳做出正確的決定，市場會給妳壹個冪律分布，即少數正確的決定會帶來巨大的回報。
4.“3”法則
我從麥肯錫的壹位導師那裏學到了壹條建議:“3”定律。
也就是說，當妳試圖說服壹個更有經驗的人去做壹件事時，妳必須給出三個理由。不是兩個，也不是四個，就說三個理由。
5.競爭激烈的護城河
在古代，城堡通常被護城河包圍，護城河保護著城堡。護城河越寬，城堡越能得到安全的保護，因為敵人很難突破城堡；如果護城河太窄，保護性就不會很強，因為敵人很容易越過護城河，攻破城堡。
在巴菲特看來，城堡就像壹家公司，護城河就像這家公司擁有的競爭優勢。他希望他的經理們能不斷拓寬城堡周圍的護城河。
妳會發現，臉書幾乎把所有的護城河都圍了起來:轉化成本高，網絡效應，有效規模。在考慮競爭優勢和策略的時候，很重要的壹點就是考慮自己未來要構建壹個什麽樣的護城河。因為它能讓妳的公司抵禦任何競爭對手的入侵，從而長期取勝。
6.網絡效應與臨界規模
網絡效應是指壹個產品擁有的用戶越多，它對用戶的價值就越大，進而可以吸引更多的用戶使用該產品。同時，產品的價值與用戶數量的增長成二次關系，也就是著名的“梅特卡夫定律”:產品的價值等於用戶數量的平方。
沒有什麽業務能比軟件業務擴張得更快，也沒有什麽能比網絡效應更高效地為公司業務構築安全護城河。網絡效應已經成為任何戰略的籌碼。通常，壹旦公司用戶數量達到臨界規模，引發網絡效應，公司就可以通過規模經濟贏得巨大的成本優勢。由於顯著的網絡效應，第壹批創新者可能會實現贏家通吃這是所有企業家的夢想。
7.博弈論
經濟學家格雷格·曼昆(Greg Mankiw)說:“博弈論研究的是人們在戰略情境下的行為。這裏的‘策略’是指在壹場平等的博弈中，博弈雙方利用對方的策略來改變自己的對抗策略，從而達到獲勝的目的。戰略思維不僅在跳棋、象棋和國際象棋中至關重要，在許多商業決策中也是如此。”
用壹句話來概括博弈論:選擇壹個能最小化競爭對手最大優勢的策略。
8.黃金金字塔原則
根據黃金金字塔原理:把妳的思想組織成壹個金字塔結構。
黃金金字塔原則的三個核心理念是:
(1)從答案開始。
(2)分組總結妳的支持論點。
(3)對妳的支持論點進行邏輯排序。
在思考溝通的時候，我總是提到黃金金字塔原則。先把答案快速擺出來，而不是慢慢透露，這樣有助於更快得出結論，讓大家壹致，從而有坦誠的交流。
9.直接責任人(DRI)
蘋果發明了這樣壹個管理概念:直接負責的個人(DRI)。DRI分布在公司的各個層級。在蘋果，誰負責什麽永遠不會被搞混。DRI的名字經常出現在會議議程上，每個人都知道誰是直接負責人。這樣公開透明的責任制，讓每壹個員工都沒有推諉和偷懶的機會。
項目壹旦出現問題，很容易找到與問題的聯系進行糾正，追究相關責任。此外，壹個項目只能有壹個DRI。如果有壹個以上的DRI，這意味著沒有直接責任人。DRI可以有效地加快決策過程，減少許多不必要的會議。
10.團隊中的團隊
團隊中的團隊是將不同的團隊和團隊成員聚集在壹起，形成無縫組織網絡的壹種運營模式。在團隊中，決策權被授予各個團隊的負責人，而不是集中在壹個組織的高層領導手中。此時，高層領導的角色發生了變化，從負責壹個組織中的所有決策，到為每個團隊提供他們需要的信息和背景，這樣他們就可以與壹個共同的目標聯系在壹起，並擁有最佳的信息來幫助他們做出決策。
11.完全誠實
金·斯科特(Kim Scott)的整個職業生涯都圍繞著壹個目標:創造壹個員工熱愛、團隊合作良好的工作環境和氛圍。後來，在谷歌長期擔任團隊顧問的過程中，她了解到谷歌公司領導如何創造壹種方式，讓員工從工作中感受到快樂。歡樂的氣氛如此濃厚，他們甚至壹眼就能看出來。
在蘋果大學擔任高級教師的過程中，斯科特了解到蘋果有不同的風格，但初衷是壹樣的:“創造壹個讓人們能夠發揮全部潛能並享受工作的環境。”現在，作為Twitter、Shyp、Rolltape和高通的高級顧問，斯科特將自己多年的經驗濃縮成了簡單的幾個字:完全坦率。所有的公司創始人都可以用它來幫助員工喜歡自己的工作，發揮自己最大的潛力做好自己的工作。
12.傾聽、決策和溝通
當妳作為壹個經理、CEO或者任何級別的領導做決策的時候，傾聽、決策、溝通的順序是非常重要的。最好能順利的按照這個來:先傾聽，再做決定，最後溝通，不要讓他們分開太久。這是Twitter前首席執行官迪克·科斯特羅提出的溝通模式。關鍵是永遠先聽，不要亂了順序，盡量縮短每壹步的時間差。
二、本書的思維模式
1.系統之美
鏈接
3.可憐的查理收藏
4.探索智慧，從達爾文到芒格
5.如何解決問題——壹種新的數學思維方法
6.讓妳更聰明的新科學概念。
7.可以在家讀MBA。
8.高效人士的七個習慣
9.深耕
10.決策的藝術
思維的書籍和模型有很多種，找到壹個合適的、熟練的思維模型非常重要，需要不斷的閱讀和深入的研究。