對於投資資金較大的項目，VC/PE機構甚至可能成立專門的服務團隊，嚴格控制風險，實時關註企業發展動態，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業發展的階段不同，相應的投後管理工作也不同。從融資輪次來看，投後管理要側重於每個階段。
下面討論的輪次大致分為四個部分:A輪之前，A+轉C輪，D轉Pre-IPO，IPO及以後。
首先，在A輪之前
1，拯救團隊，建設團隊，理順股權結構。
A輪之前，企業往往團隊配置不完善，股權結構不合理。現階段與其說是投資項目，不如說是投資創始人或核心團隊。對於早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子階段就已經非常合理和完善的項目非常稀缺。
對於大多數早期項目來說，團隊往往存在缺陷或不足，所以為了更快孵化出優質項目，資方需要努力幫助企業對團隊進行代碼化，提出股權方面的建議。到了A輪，核心骨幹團隊的完善建設也為後期的爆發式增長提供了基礎。有些投資機構甚至設立專門的人員招聘部門，長期為被投企業尋找合適的人選。
在孵化器裏，經常會遇到這樣的問題，但是孵化器和產業園的優勢是資源更享受。
2.理清商業模式
不同領域的商業模式不盡相同。比如處於天使輪或Pre-A輪階段的TMT公司，要能抓住核心業務，快速叠代，不斷試錯業務方向和模式。壹旦到了A輪，產品形態和模式需要基本穩定。這時候我們就需要更加關註產品的完整性和穩定性，包括穩定性、完美性和安全性。
在這個階段，管理層幫助企業探索更合理、更有想象力的商業模式，降低企業的試錯成本，避免為走彎路交學費。
3.對接融資
對於早期的項目，在企業本身沒有良好造血能力的情況下，融資幾乎是保證企業資金鏈穩定和可持續發展的必要支撐。如果企業在早期就有優質的造血能力，那是最好的。但總的來說，前期項目缺乏合理的財務分配，沒有很好的變現渠道，甚至保本就不錯了。在這個階段，資金鏈的斷裂極有可能直接毀掉壹個項目。對於能造血的企業，前期的資本介入還是有好處的，比如縮短產品周期，讓產品成熟，更快的面向市場。
考慮到下壹輪投資機構的引入需要壹段時間的接觸和磨合，在這種情況下，資方和項目方需要提前做好規劃，在企業賬面資金能夠支撐的情況下，當然最好在企業融資之初就做好規劃，比如當企業經營狀況達到壹定程度後，啟動壹輪融資，而不是因為需要錢而融資。
估值本身是與企業成長的成熟度和商業模式的未來發展空間掛鉤的，並不是簡單的因為企業願意釋放多少股權就融資多少。企業估值需要在市場上合理，才能在企業產品同質化的情況下，更好更快的對接合適的投資機構。然後投後部門壹方面幫助企業梳理融資方案，另壹方面幫助企業確定投後估值和節奏。
第二，A+輪到c了。
1，盈利模式-變現渠道
在這個階段，壹方面是企業和管理層的投後部門幫助企業完善商業模式，但更值得深入研究的是變現渠道的打通，即盈利模式的梳理和發展。即使是天使輪，盈利模式也永遠是思考的點，但在A+輪中尤為重要。
當項目發展到A+轉C，合理的盈利模式會給企業帶來更多的流量和現金流，大規模啟動造血功能。比如B輪到的TMT公司，在規模上已經有了壹定的優勢，重心要轉化到擴展性、性能和效率，以及細節處理和變現渠道上。
2.戰略融資
對於現階段的企業來說，融資不僅僅是尋找資金，更是尋找符合企業文化和企業未來戰略的投資機構，不僅能帶來資金上的幫助，還能帶來更多的資源補充和支持。在這個階段，投後部門要對企業未來的發展戰略和規劃有更深入的了解，梳理出目前符合企業文化屬性的用人單位，然後進行資本匹配，實際上相當於專業FA的作用。
在資本對接的過程中，不斷解決用人單位的疑惑，梳理企業未來的發展方向。在這個階段，甚至可能出現必要的轉型或跨領域擴張，但必須慎重考慮。
第三，D是Pre-IPO的轉折。
1，戰略布局
壹般是大量資金接手D輪或者Pre-IPO。在這個階段，企業往往擁有成熟的商業模式和良好的利潤增長點。在這個階段，投後部門需要協助項目方進行有效的戰略布局，比如業務並購，輔以補充，完善產業鏈，準備上市。
2、戰略融資或並購
通過並購吸收中小企業，補充企業短板，成為現階段企業發展的重點。必要的戰略融資和並購將成為此輪後續投資機構的重點。從目前的投後管理來看，現階段的投後作用已經開始減弱，更多的是定期跟進，補充資源。至於戰略層面，比如融資或者並購，投後管理的深度還有待加強。
當然，被並購也是實現資本退出的路徑之壹。壹般企業會在B輪左右大致敲定被並購的意願和可行性。當企業發展到D輪，如果要被並購，投後部門要協助對接行業內或此時能形成戰略補充的企業，協助對接。
四。IPO及以後
IPO及以後的投後管理相比前期增值點少了很多，但不代表不需要。定期的財務回訪以及必要事件的披露和跟進，保證了企業上市後能夠有效的發展壯大，從而保證了投資機構的利益。在這個階段，投後部門更多扮演的是醫生的角色，定期把脈，保證企業的健康發展。
大部分公司在IPO後都可以有效地進行戰略上的版圖擴張，但也有壹些公司是盲目購買。無論是戰略布局還是投融資並購，企業不僅要了解自身的產業結構，更要思考並購後的行動和增值。無論是在商業模式上，還是在技術層面上，企業在任何階段都不能停止創新。
綜上所述，我們更願意把投後部門和企業直接比作母子關系，當然不是指等級關系，而是指兩者在發展語境中的相互依存關系。在不同的階段，父母和孩子的關系要隨著時間的推移而調整。
早期的企業，就像剛出生的嬰兒，剛剛開始生命，未來有無限可能。這時候媽媽的養育和關心就很重要了，比如幫助種子輪企業拯救團隊，提供財務和法律顧問。
當妳進入青少年階段，妳就可以靠吃喝來照顧自己了。這個階段妳更註重精神上的熏陶和培養，防止走彎路，就像Pre-A輪的企業壹樣。孩子進入20歲，性格和思想各方面都比較穩定，所以這個時候是大方向的掌控，過多細節上的問候容易適得其反，類似於C輪周圍的企業。
步入中年，各方面都比較成熟，類似即將IPO或者已經IPO的企業，定期不定期的關心和問候就可以了。