壹段時間以來，國內長江商學院、中歐商學院這類 MBA 專業非常火爆。不少企業管理者周壹到周五忙著公司的大小事務，壹到周末都會聚在商學院 MBA 課堂上，進修各種知識，鉚足了勁兒想提高自己的管理水平。
可是，後來不少來上課的中層管理者發現，想對商學院的課程聲愛妳，也是不太不容易。為什麽呢？因為大部分這類 MBA 商學院課程，可能更多面向 CEO 級別的頂層管理者。課程內容有不少是在討論全球視野、戰略遠景、企業家精神，甚至儒家哲學等等。中層管理者們壹般只是部門領導，或者是副手級別幹部，他們在壹個企業組織中起到承上啟下的骨幹作用——既要自己幹得好，還要傳幫帶教別人，把自己的工作業績最大化，是他們的本職任務。對這些人而言，他們迫切想知道的，其實是具體應該怎麽做，才能提高手下團隊的工作效率。比如，會議怎麽開，績效考核怎麽實施等等。那麽這些細微但卻重要的問題，恰恰在《格魯夫給經理人的第壹課》這本實戰手冊中給出了解答。
本書作者安迪·格魯夫，是全球計算機芯片供應商、大名鼎鼎的英特爾公司的創始人。在這本書裏，他創新性地把制造業“產出”概念，引入壹般企業管理活動中，創造性地提出了“高杠桿率管理”方法。從開會、決策、規劃、組織架構，到員工招聘、激勵和培訓等方面，分析了中層管者怎樣才能真正提高自己的產能，獲得最有效的工作投入產出比。
安迪·格魯夫於1968年參與創建英特爾公司，用了十九年的時間成為公司 CEO 。他多次帶領英特爾成功轉型，幫助英特爾從壹家瀕臨倒閉的存儲器公司，發展成全球大型半導體企業及計算機 CPU 制造商。在個人電腦開始流行的時候，英特爾成功和微軟締結聯盟，幾乎主宰了整個人電腦時代。除了活躍在企業管理的第壹線，格魯夫還擔任了哈佛大學的榮譽教授，長期在斯坦福大學商學院主講策略管理課程，1997年他被《時代》雜誌評為“年度風雲人物”。
除此之外，格魯夫不僅是壹個高明的管理專家，還是壹位擁有好幾項半導體技術專利的科學家。作為壹個有技術背景的管理者，他在這本書裏多次用計算機來舉例，整本書的風格也跟壹般的管理學案例不壹樣，無論是內容的劃分還是概念闡述，都帶有壹位理工男的嚴謹與細致風格。
在這本書裏，格魯夫為我們分享的心得體會。企業中層管理者以最有效的投入獲得最大的產出，可以緊扣三個關鍵詞來做文章：產出導向、團隊意識和績效考核。
首先，企業中層管理者要想以最有效的投入，獲得最大的產出，要註意的第壹個關鍵詞是：產出導向。
什麽是作者認為的產出導向呢？以英特爾公司為例，它有大約兩萬名員工，其中25%左右是在生產線上工作，25%的員工是主管、維修人員及工程師，還有25%負責排生產時間、管理人事以及進出款項，最後的25%是負責產品研發、營銷以及售後服務。
格魯夫認為，無論這些員工身在哪個部門，他們都有各自不同的產出，而中層管理者的首要職責，就是壹切以“產出最大化”為出發點，想方設法提高整個團隊的產能輸出能力。
對於中層管理者來說，他的產出等於他所領導的組織產出的總和。中層管理者從事的每壹項管理活動，對整個組織都有或多或少的影響，而影響的大小，取決於中層管理者在這項活動中的杠桿率的大小。
在這本書裏，擁有技術背景的格魯夫，把物理學中的“杠桿”概念引入到了企業管理中。杠桿我們都聽說過，關於它的作用，阿基米德曾有句名言：“給我壹個支點，我就能撬動地球”。
那麽，格魯夫認為的杠桿率，其實就是中層管理者在各個具體工作活動中，通過自身管理能力所輸出的產出，與此前投入管理成本的比值。在作者看來，壹個管理活動如果有比較高的杠桿率，就表示在同等投入下，這項活動會比杠桿率低的活動有更高產出。比如早餐店的服務員，如果能在同樣時間裏做好兩份早餐，他的杠桿率就比同壹時間只能做壹份早餐的員工高。
具體怎麽做呢？作者認為，每個管理者都必須要有意識找出整個生產流程的“限制步驟”，它是決定管理活動能否有較高杠桿率的關鍵。作者舉了壹個例子：假設妳是壹個餐廳的服務生，每天的責任是為客人準備壹份早餐，這份早餐包含煮了3分鐘的雞蛋、奶油面包以及咖啡。當妳將早餐送上顧客餐桌時，每樣東西都應該是剛出爐而且熱騰騰的。為了滿足顧客的願望，妳要麽將廚房閑置著等待顧客大駕光臨，要麽壹直備有這套早餐的存貨，可這兩種做法都不實際。
妳可以先看看早餐組合中哪壹項準備起來最耗時。答案毫無疑問是煮蛋。因為咖啡已經煮好在壺裏，而烤面包只要花壹分鐘左右，所以我們應該以用時最長的煮蛋為限制步驟。煮蛋其實不僅用時最長，對大部分顧客而言，它也是早餐組合中最重要的壹項。擬訂流程計劃應圍繞著最關鍵的限制步驟，俗話說：打蛇打七寸、牽牛要牽牛鼻子。要想提高早餐店員工的產出，就要優先考慮煮蛋的時間，然後再考慮其他各項的產出時間，把它們交錯安排進生產流程裏。這裏的煮蛋，其實就是整個生產流程的限制步驟。
在日常生活中，我們經常會發現限制步驟。比如招聘應屆畢業生時，過去英特爾公司的做法是：HR先去校園招聘，邀請其中表現突出的應聘者到公司參觀，由公司負責承擔這些學生的餐旅費，然後再經過不斷的測評，最終錄用那些綜合素質與英特爾公司需求最相符合的學生。
在這壹過程中，要想實現產出最大化，就必須圍繞著限制步驟，也就是成本最高的項目設計流程。由於學生的餐旅費成本最高，所以英特爾公司讓部分HR直接到校園進行招聘來盡量降低總體成本。此外，為了降低每壹個職位所需的招聘成本，在邀請學生參觀英特爾公司之前，他們會先用電話面試的方式再過濾壹遍候選人，這樣壹來，不但省錢，還提高了受邀參觀公司的求職者的就職率，而且降低了邀請求職者來公司參觀這壹項限制步驟的支出。
那麽，除了找出限制步驟，還有沒有其他能實現高杠桿率、使產能最大化的做法呢？
作者還真給了幾個參考方法。壹種是中層管理者用自己的特殊技能或知識同時影響很多人，這些技能可以是專門的知識、技術，也可以是對趨勢、市場狀況有獨到的見解。中層管理者每次傳授知識、技能或者價值觀給下屬，都是高杠桿率活動，尤其當這些下屬再把他們所學到的傳授給其他人的時候，杠桿率就進壹步被提高了。
還有壹種方式是用簡單的管理技巧對別人產生影響。例如業績評估，中層管理者對下屬的業績評估會對他們的行動產生極大的影響力。當然，中層管理者的壹些小事情如果沒做好，也會產生負的杠桿率。比如，要是中層管理者經常有消極情緒或者拖延決策、過度幹涉下屬的工作，下屬就會受到負面的影響，整個組織的產出也會減少。
上面說的基本都是中層管理者怎麽帶領別人提高產出，他們又該怎麽提高自己的杠桿率呢？作者從十幾年的親身經歷中總結出了幾條幹貨：對於中層管理者而言，有壹些活動是非做不可的，在日程中壹定要排進去，這就是中層管理者自己的限制步驟。明確了哪些事情壹定要在某個時間做之後，再把其他相對而言不那麽重要的活動穿插進去，可以提高工作效率。
再比如，把類似的工作集中在壹起做，如果手上有壹堆報告等著看，或是有壹堆業績評估等著審核，最好的解決方法是空出壹段時間，心無旁騖地逐壹閱讀，那麽花在切換工作場景上的準備時間就能減少很多。另外，面對同樣的事情時，還應該設法讓處理相同事情的方法更趨壹致，也就是說建立標準化的辦事程序，化不規律為規律，建立起處理問題的固定模式，這樣也能提高自己的工作產出。
最後作者還給出了壹個建議：建立存貨。啥意思呢？就是說中層管理者要把那些並不急著完成的項目先存起來，例如壹些用來提高部門長期生產力的項目，這些項目雖然並不急於壹時完成，但它對整個組織的發展有著長遠的意義。當中層管理者把緊急又重要的事情處理完之後，有空當的時候就用來琢磨完成它。要不然中層管理者壹閑下來沒什麽事做，就會不由自主地想去幹涉下屬的工作。估計說到這兒，很多中層管理者會有被戳中的感覺吧。
格魯夫說，壹個中層管理者的產出，是他所管理和影響的下屬工作的成效總和。要想讓整個組能保持持續的創造力和戰鬥力，通過開會交流意見、達成***識並且進壹步形成團隊意識就顯得必不可少了。
但事實上，開會這件事幾乎是臭名昭著，沒完沒了的會議對於惜時如命的中層管理者而言簡直就是壹場接壹場的噩夢。曾經有人做過研究，發現中層管理者把50%以上的時間用在了開會上。
管理學大師德魯克曾經說過，如果壹個中層管理者把超過25%的時間用在開會上，這個組織大概有問題。但在作者看來，開會是有用的，而且是必須的。會議是從事管理工作必經的媒介，中層管理者不可能避免開會，但他們可以讓開會這件事變得更有效率。
為什麽這麽說呢？因為中層管理者工作中很重要的壹個部分是提供信息與技術，並且要把高效、優質的行事方法傳授給受他管轄或影響的人。另外，中層管理者還要制定決策，或者幫助別人制定決策。這兩種職責，都必須要通過面對面的開會才能更好地履行。
怎麽樣才能讓開會這件事變得高效呢？作者又給出了幾個錦囊，您可以聽聽是不是有用哈。作者認為，中層管理者應該定期召集他的下屬召開壹對壹的會議，通過在開會的時候討論特定的事項，中層管理者可以把他的技能和經驗傳授給下屬，並且還能針對特定問題的切入方式給下屬提出建議。對於下屬而言，他也可以把平時工作中遇到的問題，在會議上向中層管理者進行匯報和尋求幫助。
可能有的管理者會問了，我經常會跟下屬在公司的茶水間、電梯裏碰個面，有事就直接說了，有必要開個壹對壹的會嗎？作者的答案是：YES。因為會議跟這種隨時隨地的工作匯報是完全不同的情境。壹對壹的會議前，下屬會準備壹份會議綱要，這會促使他事先仔細考慮壹下要提出來討論的議題；會議上，下屬會負責議程的進度和會議的氣氛，這些既能讓下屬對面臨的問題進行壹次深入的思考總結，同時也是對下屬各方面綜合素質的壹種考核。
壹對壹的會議之所以有巨大的杠桿率，是因為它可以讓上司和下屬在會議上建立起***同的信息基礎，以及相似的處事方式。這樣壹來，整個團隊就擁有了***同的意識，指哪兒打哪兒，效率自然也就高了。
不僅如此，壹對壹的會議對我們的家庭生活其實也有很大的幫助。當妳壹對壹地和爸媽或者兒女交流的時候，面對面的方式可以讓妳們在安靜的環境下，較為嚴肅地談論壹些細微又復雜的事情，這種情形下所談論的話題以及談話氛圍和在其他場合都不壹樣，最後所能達成的***識也會更有質量。
那麽，壹對壹的會議具體怎麽開呢？可以從壹些績效數字，比如那些用來作為考核指標的訂單、生產量、項目進度等開始，匯報壹下當前的情況，跟之前的情況做個對比，預測下壹階段大致的走勢。壹對壹的會議要涵蓋上壹次會議之後發生的任何重要的事情，但更為重要的是下屬要負責提出潛在的問題。
什麽是潛在的問題？只要是讓妳覺得心煩或者不明所以的問題，都是需要討論的事情。這些問題往往不太明顯，要過壹段時間才會浮上臺面，但如果不及時、敏銳地發現，就會在這些問題真正浮現的時候被殺個措手不及。
會議多長時間開壹次呢？其實，開會的頻率主要取決於下屬對工作的熟悉程度。如果下屬對這個項目已經遊刃有余，那麽管理者就可以適當降低開會的頻率。如果他處理的是壹個新項目，那麽中層管理者就要提高和下屬開會的頻率，及時溝通最新的進展，對於發現的問題盡快給出建議和指導。
比如說有壹支駐紮在戰地的部隊，剛開始駐紮時可能並沒有什麽戰鬥需要打，只要士兵每天按時操練，長官就可以在辦公室休息，並且和士兵維持著輕松的上下級關系。因為整個部隊已經有了很高的工作成熟度，上級的督導工作也就大大減少了。但是如果有壹天敵軍突然出現，槍彈襲擊開始，長官的管理風格就會馬上發生180度大轉彎，會變得高度組織化而且會明確安排具體的作戰任務，他可能會不斷叫喊著向每壹個士兵下命令，告訴他們該做什麽，時間和方法也會說得清清楚楚，沒準兒還會要求士兵重復壹遍。如果這種狀態持續了壹陣子，敵軍還是繼續攻擊，部隊在戰鬥這件事上的工作成熟度又會重新建立起來，長官這時候就又不需要大吼大叫了。下屬的工作成熟度會隨著工作環境改變，中層管理者的管理風格和相關的開會頻率也應該隨之變動。
開會的時候，除了正常的工作匯報，中層管理者還要讓下屬對遇到的困難暢所欲言。怎樣才能做到這壹點呢？作者的招數是“再多問壹個問題”。當中層管理者覺得下屬已經講完他要說的話，應該再問壹個問題，通過發問，跟下屬進行進壹步的交流，直到彼此都覺得已經“知無不言、言無不盡”。對於會議中達成的***識、得出的結論，壹定要寫下來，而不只是記在腦中。為什麽呢？因為動手記下來這個動作本身就表示壹種承諾，就像握手壹樣。如果中層管理者看到下屬把這些結論記錄下來，某種意義上講，他就可以默認未來會看到事情的進度。而對於那些壹時半會兒無法達成***識的事情，或者會議討論中涉及的壹些重要但不太緊急的事項，還需要把它們列入存檔中，留待下次討論。這樣可以減少突發狀況對會議產生的幹擾，更專註地解決真正重要而緊急的事項。每壹次高效的會議，都將不斷強化整個團隊的***識和凝聚力。
小結壹下：團隊意識，也就是中層管理者要通過壹對壹的會議，跟下屬建立起***同的信息基礎，以及相似的處事方式。有了***同的團隊意識，工作的效率自然也就高了。
績效考核作為中層管理者給下屬的工作反饋，常常被用來決定對下屬的獎勵，不管是職務上的升遷、加薪還是分配股份等其他方式。
績效考核威力很大，它會對下屬產生很大的影響並且會持續很長壹陣。通過績效考核，壹方面可以考查下屬的技能水平，看看他是不是缺乏壹些技能，如果是的話就要想辦法去增強；另壹方面，可以加強激勵的力度，好讓已經具備適當技能的人能創造出更高的績效。
正因為如此，作者認為，好的績效考核是管理杠桿率最高的行為。那麽，是不是只有那些大型企業或者組織才需要績效考核呢？並不是，無論是只有壹兩個人的工作室，還是十幾個人的創業公司，只要妳在乎運營的效果，績效考核就必不可少。
怎樣評估下屬的績效能算作好的績效考核呢？作者給出了他的忠告。比如說評估下屬時，必須權衡他的績效是長期的還是短期的。壹個工程師可能拼命趕壹個產品設計的方案來幫公司在某壹個項目中賺錢，這是短期的績效；如果他能想辦法制定出設計的標準和流程，好讓以後的設計師在接到類似項目時都能有經驗可供參考，從而更有效率，這就是長期的績效。在評估時，中層管理者必須同時考慮這兩個績效，至於哪個更重要，作者有壹個萬能判斷法則那就是，看這兩種績效到底最後哪個能幫公司賺更多的錢。
還有壹點也很重要，中層管理者要明確，評估的是下屬的績效而不是下屬的潛力。所謂的潛力就是那些只有形式但沒有實質的事情。有的下屬演技厲害，給人壹種見多識廣、精明能幹的印象，但壹看業績，慘不忍睹。對這樣的下屬進行績效考核，不管他的社交能力、個人魅力有多大，最後壹定是要用業績說話，因為我們要評估的是下屬實打實的產出，而不是那些表面現象。
再比如說，如果評估的對象是壹個中層管理者，妳是只評估他個人的績效還是把他所負責管理的下屬的績效也包括在內呢？作者的答案是兩者兼顧。因為中層管理者的責任就是想方設法為整個部分增加附加價值，那麽，評估中層管理者的時候就要看他到底附加了哪些價值，他對管理的下屬做了哪些事，是不是任用了稱職的新人，他對新人或其他下屬的培訓做得怎麽樣，有沒有做壹些有助於提高團隊未來產出的事情，這些都是考核壹個中層管理者時應該考慮的。
不過，績效考核雖然很重要，但如果不講究靈活性，恐怕也會出問題。作者分享了壹個哥倫布發現新大陸的故事。這個故事估計大家都聽說過，但作者的版本可能和我們在課本上看到的不太壹樣。西班牙女王為了充實國庫，找來了哥倫布，希望他能帶隊出海進行對外貿易。哥倫布答應了女王後，向女王提出了幾項建議，其中包括了尋找壹條通往神秘東方的新航線。經過反復的討論，女王和哥倫布決定要搏就搏個大的，立下了尋找東方新航線的目標。
女王和哥倫布這對上級和下屬的目標很明顯，女王想充實國庫，哥倫布想找到東方新航線，當下屬達成他的目標時，上司的目標也就同時達成了。決策制定後，哥倫布開始計劃如何才能達成這項目標並且找到女王所需要的東西。他開始著手建立船隊，訓練水手，還制定了每項成果的驗收時間。後來，雖然他成功地驗收了壹項壹項成果，但其實直到最後他都沒有找到能夠到達中國的航線，所以，事實上他是沒有實現最終目標的。可是，如果妳從另壹方面看，他畢竟發現了新大陸，而且給西班牙王室帶來了不計其數的財富。
現在問題來了，如果按照嚴格的目標管理來評判，哥倫布的績效考核到底是好是壞？
作者在書裏肯定了哥倫布的成就，並且從這個故事中得出了壹個結論：即使下屬沒有達成當初設定的目標，他的績效考核仍然有可能被評為卓越。
因為作者認為，目標管理的用意是讓人能夠按照設定的進度做事，但它並不是決定獎懲的標準。如果上司只是用目標管理來決定下屬的功過得失，以至於下屬只專註在制定好的目標，而錯失了其他更好的可能，往往會造成只見樹木不見森林的後果。
在評價壹個組織的時候，雖然我們真正追求的是整體的績效，但這個整體績效很明顯是取決於，每壹個個體的工作技能以及他們是否賣命打拼。
管理是壹種團隊活動，不管教練再怎麽強，仍然得看隊員們的努力，就像在籃球場上運球，上籃還是要靠球員們的表現。如果這些球員不盡全力，再好的管理招數也沒什麽用。
公司的產能是各個小團隊產能的總和。只有團隊中的每壹個體都盡其所能，這個團隊才會有最高的績效。所以，中層管理者如果想提高團隊的績效，第壹步是訓練提升下屬的知識和技能，第二步是讓自我實現成為每壹位下屬工作的動力，因為只有這樣，他們才會自發地去解決工作中的問題，工作動力也才能源源不斷。
舉壹個馬拉松賽的小故事，有壹個在工作中老是提不起勁兒、幹什麽都得過且過的員工，在參加馬拉松比賽時像換了個人壹樣，拼了命地沖向終點。
他為什麽會這樣？因為他在競賽中有對手，而且有秒表在計時，這是壹個簡單的自我實現模式，人們盡全力朝著夢想的目標邁進，這種動力使他們願意揮汗如雨，努力跑得更快更遠。他們不是為了金錢，而只是抱著不服輸的決心，向距離和時間挑戰。這種自我實現的動力，比任何獎勵懲罰都更有效。
把辦公室變成競技場能培養下屬的運動家精神，求勝但不怕輸，隨時向自己的極限挑戰，這是壹個團隊能不斷前進的主要動力。
英特爾的中層管理者於是幹脆把運動場上的競爭精神融入工作，先制定競賽規則，為員工明確未來衡量他們表現的標準，然後就放手讓他們去做。英特爾內部的清潔競賽就是這樣的例子，壹直以來，英特爾公司負責廠房清潔的部門都表現不佳，即便用各種懲罰、利誘的手段，清潔部門的成員也無動於衷。直到公司組織舉辦了壹場各個廠房和辦公大樓之間的清潔活動競賽，情況忽然改觀，壹夜之間，每棟大樓和廠房的環境都改頭換面，比之前幹凈了很多。
在這個競賽中，公司其實並沒有給清潔部門的員工提供獎金或其他獎勵，他們得到的只是壹個競技場，如果妳是清潔工，讓妳負責的廠房在競賽中拔得頭籌絕對是壹種強有力的激勵。
所以，要想提高組織中每壹個個體的績效，中層管理者需要做的只是站在下屬的立場看待下屬的工作，引入競技精神，幫他設定衡量指標，找好對手並制定跑道，下屬很自然地就會在這個跑道上自我驅動，不斷向前。
企業中層管理者用最有效的投入獲得最大產出的三個關鍵詞。
第壹點，產出導向。格魯夫認為，中層管理者的壹切管理活動都要圍繞整個團隊的產出最大化來進行，為此，中層管理者需要不斷提高自己和整個組織的杠桿率，關鍵是要找出那些限制步驟。
第二點，團隊意識。為了讓整個組織能保持持續的創造力和戰鬥力，通過開會交流意見、達成***識進而形成團隊意識必不可少。壹對壹的會議之所以有巨大的杠桿率，是因為它可以讓上司和下屬在會議上建立起***同的信息基礎，以及近似的處事方式。
第三點，績效考核。好的績效考評是管理杠桿率最高的行為。如果中層管理者能把運動場上的競爭精神融入工作，為員工制定競賽規則，明確未來衡量他們表現的尺度，然後放手讓他們去做，會極大地激發員工自我實現的動力。
看了格魯夫分享的企業管理的經驗，受啟發的恐怕不只是我們的中層管理者。
對於每個人來說，我們並不是任何壹個老板的員工，大家其實都是自己職業生涯的老板。我們必須自己當家，認清自己的主人是妳自己。沒有人有義務給我們提供壹個好飯碗，只有不斷提高自己的產能和工作杠桿率，增加自己的附加值和生產力，才能打贏職場的保衛戰。