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學習“海底撈”的智慧(1)
近兩年，海底撈餐廳成為餐飲行業的壹個熱點現象，吸引了眾多媒體的關註。北京大學光華管理學院兩位教授對海底撈進行了壹年多的深入研究，甚至派出“臥底”當服務員，總結海底撈的管理經驗。我國很大壹部分企業屬於勞動密集型的中小企業，員工工作時間長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常被詬病。這壹中國特色告訴我們，即使在火鍋這樣的低技術行業，我們也可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工和出色的業績。65438年至0994年，同為四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽擺了四桌，業余時間賣麻辣燙。在過去的14年，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成為6000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈業務的基石。客人的需求是多種多樣的，經過流程和制度培養出來的服務員最多能達到及格水平。毫無疑問，制度和流程在保證產品和服務質量方面發揮著重要作用，但同時也壓制了人性，因為它們忽略了員工最有價值的部分——大腦。讓員工嚴格遵守規則和程序，相當於只雇傭他的手下。大腦在什麽情況下可以有創造力？心理學家的研究證明，當人們全神貫註時，大腦最具創造力。因此，服務員可以像他們自己壹樣專心，這成為張勇的基本經營理念。怎樣才能讓員工在海底撈有家的感覺？答案很簡單:把員工當家人。海底撈員工住正規房子，有空調暖氣，免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人打掃員工宿舍，換床單。海底撈在四川簡陽建立海底撈寄宿制學校，為員工解決子女教育問題。海底撈也想到了員工的父母，優秀員工的部分獎金每個月都由公司直接發給老家的父母。為了讓員工的大腦發揮作用，除了專註於工作之外，還必須賦予他們權力。200萬以下的財權交給各級管理人員，而海底撈的服務員有權免單。不管是什麽原因，只要員工認為有必要，都可以免費送壹些菜給客人，甚至可以免去壹頓飯的費用。聰明的經理能讓員工的大腦為他工作。當壹個員工不僅機械地執行上級的命令，他就是壹個管理者。按照這個定義，海底撈是壹家由6000名管理人員組成的公司。
人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感到公平。海底撈不僅給了這些社會底層的員工尊嚴，也給了他們希望。海底撈的高管幾乎都是服務員。這些年輕人像大孩子壹樣，獨立管理數百名員工，每年創造數千萬的營業額。沒有管理能力的員工也可以通過努力得到認可。普通員工如果立功，工資收入只比店長差壹點點。海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇把創造人才作為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核只有三個指標，顧客的滿意度，員工的積極性，員工的離職率。同時要求各門店按照110%的實際需求配備人員，為拓展提供人員支持。海底撈這種以人為本，穩健發展的戰略，值得國內很多企業學習。
北京是中國的政治文化中心，北京人喜歡火鍋，所以除了傳統的涮羊肉，幾乎所有的地方火鍋都能在北京找到。重慶麻辣、內蒙肥牛、貴州酸菜魚、港式海鮮...競爭激烈，消費者笑，火鍋店老板傷心。很多火鍋店在北京住不了三年。2004年2月，壹家鮮為人知的四川火鍋店也來北京湊熱鬧。壹開始，他和所有新店壹樣，根本沒有引起業界的註意。人們已經習慣了不知死活的新進入者。沒多久，同事發現三伏天火鍋店外食客排起了長隊！妳知道，在北京的三伏天，氣溫經常高達30度。這是火鍋生意最淡的季節，很多火鍋店要麽提供其他菜品，要麽讓部分員工回家休息。但是，這家店要“翻臺”是個奇跡。這個方案的創造者是海底撈。
有這樣能力的神仙海底撈在哪裏？他是通過什麽手段贏得了京城“見多識廣”的火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，妳為什麽喜歡下海釣魚？“這裏的服務‘不正常’。在這裏等人擦鞋修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還有上網、打撲克、下棋，全部免費！”“這裏和其他餐廳不壹樣:吃火鍋玻璃杯容易起霧。他們給妳法蘭絨，長發的女生會給妳猴筋，還是粉色的；手機放在桌子上，吃火鍋容易弄臟。我也給妳壹個手機專用的塑料蓋。”“我第二次去找服務員就能叫出我的名字，第三次就知道我喜歡吃什麽了。服務員看我感冒了，悄悄去給我買藥。我有家的感覺。”……
就憑這些，妳能在北京站住腳？開餐館的人說，開壹家店容易，開兩家店難。三店不死才算有能力。有人滿腹疑惑，有人在等著看戲。很快海底撈第二家店開業，同樣火爆。第三家店和第四家店...短短四年，海底撈在北京壹口氣開了11家店，沒有壹家加盟店。俗話說，外行看熱鬧，內行看門道。2006年，百勝！中國公司把年夜飯放在海底撈北京牡丹園店，並稱年夜飯的目的是“參觀學習”。好吃！是世界餐飲巨頭，肯德基、必勝客遍布全球。當時海底撈只有20家店。海底撈創始人張勇說，“這就像大象向螞蟻學習壹樣”。第二天，在百勝的年會上。中國，張勇受邀做“如何調動員工積極性”的演講時，被這些“大象學生”提問了三個小時。這些都引起了我們的研究興趣。在過去的壹年裏，我們深入采訪了海底撈的各級管理者，參加了公司的管理層例會，安排調研助理進店做了壹周的服務員，親身體驗了海底撈的管理和企業文化，核實了壹些關鍵問題。我們還拿北京其他幾家餐廳做參考研究，探索海底撈獨特的管理智慧。
智慧1。用心創造差異化
65438年至0994年，同為四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽擺了四桌，業余時間賣麻辣燙。“我不會裝修，不會炒股，店面選址選在街面的背面。壹開始，我甚至不知道毛肚是什麽。我要想活下去，只能有更好的心態。別人想要的是更快，不滿意的是更多的微笑。剛開的時候不懂竅門，經常出錯。為了讓顧客滿意，我送的比賣的多。”張勇回憶，“結果大家都說我做的菜不好吃，但都願意過來。”半年後，壹毛錢壹串的麻辣燙讓張勇賺了壹萬元。這家麻辣燙是海底撈的前身。“客人高興的話，會誇妳味道好，但如果覺得妳態度冷淡，會說味道很差。”從做麻辣燙開始，張勇就意識到餐飲和服務是成功的關鍵。麻辣燙成為正規火鍋店後，因其獨特的服務，生意迅速火爆。1999的壹天，壹個Xi人來到張勇的壹家火鍋店。他覺得很好吃。吃完後，他對張勇說:“我們在Xi安開壹家餐館吧。Xi人很喜歡吃火鍋。”就這樣，張勇開了第二家店，海底撈走出了四川。14年來，海底撈在全國6個省開了30多家店，員工6000多人。張勇從麻辣燙和第壹家火鍋店的經營中意識到，火鍋生意不同於其他生意。這裏的每個客人都是半個廚師，不僅自己準備調料，還會根據自己的口味烹制各種美食，所以吃火鍋的客人需要更多的服務。此外，由於四川火鍋強烈的麻辣刺激，大部分客人在用餐結束時實際上無法分辨出不同火鍋店的味道。所以，在位置、價格、環境都差不多的情況下，服務質量才是讓食客回頭的最重要因素。管理真的是壹門實用的藝術，沒有上過大學，也沒有接受過任何管理教育的張勇，在他還不知道什麽是競爭差異化的時候，在四川簡陽創造了自己的服務差異化戰略，並成功地將這壹戰略灌輸給所有壹線員工。怎樣才能讓顧客感受到不同？就是要超越客人的期望，讓人在海底撈享受到在其他火鍋店享受不到的服務。要做到這壹點，不僅要靠標準化的服務，還要根據每位客人的喜好，提供有創意的個性化服務。從洗菜、點餐、送菜、做火鍋底料、帶客人下廚、打掃衛生、結賬，在火鍋店每個崗位都幹過的張勇深知，客人的需求是多種多樣的，經過流程和制度培養出來的服務員最多能達到及格水平。毫無疑問，制度和流程在保證產品和服務質量方面發揮著重要作用，但同時也壓制了人性，因為它們忽略了員工最有價值的部分——大腦。讓員工嚴格遵守規則和程序，相當於只雇傭他的手下。這是最虧本的買賣，因為人的手是最差的機器，力量和每壹個動作的偏差和機械比起來不算什麽。壹個人最有價值的東西是他的大腦，因為他有創造力。服務的目的是讓客戶滿意，但是客戶的要求是不壹樣的。有些人想要標準的調味料，而有些人喜歡自己做。有的人要兩種醬，有的人連壹半都不要。有的人喜歡自己涮，有的人喜歡服務員替他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯。他能免費喝壹碗豆漿嗎？遇到嘴不好的老頭能送壹碗雞蛋羹嗎？完全靠標準化的流程和制度讓客人滿意是不可能的，只能靠壹線服務員現場和自己的判斷。如果遇到流程和制度沒有規定的問題，就需要妳的大腦去創造。比如客人想吃冰淇淋，服務員要不要去外面給他買？
大腦在什麽情況下可以創造？心理學已經證明，當人們專心思考時，大腦是最有創造力的。所以，讓海底撈的服務員想到自己的服務，已經成為張勇的基本經營理念。
智慧2。把員工當成家人。
毫無疑問，制度和流程在保證產品和服務質量方面發揮著重要作用，但同時也壓制著人性。那麽，如何才能讓員工對海底撈負責呢？張勇認為這再簡單不過了:把員工當成家庭成員。如果員工是妳的家人，妳會讓他們住在城裏而不是地下室嗎？沒有。但是北京餐館的許多服務員只是住在地下室，老板住在樓上。海底撈員工住正式房，有空調暖氣，有電視電話，免費上網。公司還雇人打掃宿舍，換床單。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員工作時間太長。
如果妳的姐妹們第壹次從農村來北京工作，妳壹定擔心她們不熟路，會迷路；不懂規矩，會被城裏人看不起。所以海底撈的員工培訓不僅包括工作內容，還包括如何看懂北京地圖，如何使用沖水馬桶，如何坐地鐵，如何過紅綠燈......我們接受采訪時，海底撈的工作人員自豪地說:“我們的工裝是壹套100元的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！”做過服務員的張勇知道，服務員的工作看起來不累，但工作量相當於每天走10公裏。妳姐姐大老遠跑來上班。侄子侄女的教育問題呢？沒有這樣的安排，他們就不能專心工作。結果海底撈在四川簡陽建了壹所寄宿制學校，因為海底撈三分之壹的員工來自四川。海底撈不僅照顧員工的孩子，還會想到員工的父母。優秀員工的部分獎金，每個月由公司直接發給老家的父母。誰不希望孩子成功？但是，金衣玉食回國的畢竟是少數，公司每個月發的錢讓這些父母臉上有光。中國人矜持，中國農民更矜持。他們自以為是，卻說“這孩子找個好公司真有福氣，老板把他當兄弟！”難怪員工都叫張勇張大哥。如果妳妹妹結婚了，妳能看著小兩口分開嗎？如果我姐夫沒有工作，妳能不擔心他嗎？於是海底撈的人事政策讓人力資源專家大吃壹驚——鼓勵夫妻同時在海底撈工作，並為夫妻提供公司補貼的房子。海底撈的招聘程序也很獨特，提倡內部推薦，所以越來越多的老鄉、同學、親戚壹起去海底撈工作。相比之下，很多公司都把親屬回避當成壹條鐵律。張勇為什麽要這樣做？因為他知道，家人之間不僅有親情，更重要的是信任。兄弟打架，父子打架。社會學告訴我們，熟人圈子裏大多數人的道德水平要高於陌生人群。妳看，自學成才的海底撈又贏了。要把員工當家人，要像信任家人壹樣信任員工。如果妳的姐妹們去給妳買東西，妳會派人跟著妳嗎？當然不是。因此，副總裁負責海底撈200萬元以下的費用，他們與張勇沒有親戚朋友。區域經理的審批權限是654.38+0萬元，30萬元以下的店長都可以簽。40多歲的張勇現在處於“半退休”狀態。授權如此放心大膽，在私企中並不多見。如果說張勇對管理層的授權令人驚訝的話，他對壹線員工的信任更是令同行難以置信。海底撈壹線員工有訂單豁免權。不管是什麽原因，只要員工認為有必要，都可以免費送壹些菜給客人，甚至有權免除壹頓飯的費用。在其他餐廳，這個權利至少是經理才有的。聰明的經理能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工專註於工作，還必須賦予他們權利。張勇的邏輯是，從顧客進店到離開，他們總是與服務員打交道。如果客人對服務不滿意，還得通過經理解決，這樣只會讓顧客更不滿意。所以可以把解決問題的權利交給壹線員工，最大限度的消除客戶的不滿。當壹個員工不僅機械地執行上級的命令，他就是壹個管理者。按照這個定義，海底撈員工就是管理者，海底撈就是壹個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說:“創新不是海底撈刻意推行的。我們只是在努力創造壹個員工願意工作的環境，結果就是創新不斷湧出。”如果妳是海底撈的同事，想想吧。妳怎麽能和這6000個總想著怎麽創新的腦袋比呢？
智慧三。尊重希望和公平
有人會問，張勇不怕有人利用豁免權謀取私利嗎？這種情況確實發生了，但很少，那些員工被調查，第二次被解雇。兩個因素決定了海底撈的壹線員工不會濫用免費的權利。
防止系統中的漏洞。除了財務總監和工程總監，管理層都是從服務員開始的。
這個政策太極端了，包括廚師這個職位。原因是妳的廚藝再好，不親自上菜，妳也不會知道服務員需要什麽樣的廚房支持才能服務好客人。管理著3000多名員工的北京上海總經理袁華強，壹路做門衛、服務員。至今他還驕傲的說我是超壹流的服務員，可以同時照顧四桌。他和他的各級經理都非常清楚什麽時候需要用免費的方式來滿足客人。所以，作弊者怎麽忽悠他們？
防止制度漏洞。第二，人的自律。每個人都有善惡兩重性，誰占上風往往是生活環境造成的。孟子有壹句話:妳把我當兄弟，那我就把妳當心腹；如果妳把我當狗或馬，那我就把妳當中國人；如果妳視我如糞土，那我就視妳如仇敵。海底撈把員工當兄弟姐妹，員工自然把海底撈當自己的心肝寶貝壹樣呵護。在那些被偷的餐廳裏，那裏的員工可能會被鄙視的如同糞土。設身處地為他人著想。如果妳喜歡這份工作，對這個公司心存感激，尤其是妳很在意妳的親戚朋友同學老鄉對妳的看法，妳願意用幾百塊錢去換嗎？如果妳連對員工都沒有這樣的信任，又怎麽能指望他們把心交給妳呢？當然，更重要的是，海底撈的推廣體系讓他們看到了真正的希望。任何壹個新員工都有三條晉升路徑可供選擇:管理條線-新員工-合格員工-條線員工-優秀員工-領班-大堂經理-店長-區域經理-區域經理；技術線-新員工-合格員工-級別員工-先進員工-模範員工-模範員工-功勛員工物流線-新員工-合格員工-級別員工-先進員工-辦公室職員或出納-會計、采購、技術部、開發部等。學歷不再是必要條件，資歷也不再是必要條件。這種不拘壹格選拔人才的晉升政策，不僅給了這些處於社會底層的員工尊嚴，也在這些沒上過大學的農民工心中打開了壹扇明亮的窗戶:只要我努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是壹個很好的例子。他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈。他最初的職位是看門人，現在是北京和上海的總經理。他說:“只要我誠實、勤奮、正直，海底撈的每壹個員工都可以復制我的經驗。”這樣的例子確實很多。區域經理林毅，今年才21歲，主管海底撈西單、牡丹園三家店。經理王艷只有22歲。這些年輕人像大孩子壹樣，獨立管理數百名員工，每天接待數千客戶，每年創造數千萬的營業額。他們沒上過大學，但他們臉上有名牌大學畢業生可能沒有的自信。沒有管理能力的員工也可以通過努力得到認可。如果是功勛員工，工資只比店長差壹點點。不要忽略了壹個打掃廁所的大叔的作用。如果他每天都是開朗的，對所有員工都是壹種鼓舞和教育。不僅如此，他還會繼續帶出能讓衛生間達到海底撈潔凈水平的徒弟。永遠不要認為讓中國餐館的衛生間壹年365天都沒有異味是件容易的事。
學習“在海底釣魚”(2)
人是群居動物，天生追求公平。快樂主要來源於與同類的比較。如果追求公平的本性受挫，比如老板的小舅子對每個人呼來喝去，同事靠漂亮臉蛋拿到最高獎金，剛來的大學生即使不懂上菜程序也成了經理...員工肯定不會覺得開心。如果人不快樂，就不可能對別人友好，更談不上創造。海底撈知道，要想讓服務員對客人有好的態度，就必須讓服務員感到開心。要讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感到公平。推廣體系是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為如果經理沒當過服務員，設身處地的看劇也是靠近舞臺的。即使是看戲的人，也不能完全理解唱戲的生活壓力和追求。海底撈的促銷政策既保證了管理層知道服務員的冷暖，又讓普通員工感受到公平，所以笑得自然而燦爛。群居動物是有同理心的，笑和哭是會傳染的。這也是為什麽很多顧客說在海底撈吃的開心，因為他們的服務員願意笑。妳看，海底撈的增值服務體現了海底撈不僅有火鍋，還能讓妳開懷大笑，壹千塊錢也難買到笑容！
第壹，優先考慮制造人
人是要壹天天長大的，成功的企業從來不是壹步到位的。從偏遠的四川簡陽壹路開車到京滬，張勇發現海底撈很有競爭力，於是他的戰略目標變成了“把海底撈開到全國每個角落，成為中國火鍋第壹品牌”按照連鎖經營的壹般商業邏輯，發展勢頭如此之好的海底撈要成為全國第壹火鍋品牌似乎並不難，因為其商業模式、管理團隊、中央廚房、原料基地、物流體系、服務流程等都已日趨成熟，只要有充足的資金或通過發展加盟店就能實現快速擴張。但海底撈不僅沒有銀行貸款，連找上門來的投行和私募基金都不要錢。張勇說，妳用別人的錢，就應該按照別人的計劃開店，但是做生意和做人是壹樣的。該吃的時候吃，該睡的時候睡。妳要的是壹種境界！所以從第壹天到30多家店，海底撈已經賺到了火鍋生意的錢。用投行人士的話說，海底撈純粹是內生增長。張勇認為擴張是當務之急，因為他有壹種尚未解決的“心臟病”。那就是:海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈人不能復制，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。但是哪裏能找到這麽多優秀的員工呢？不要以為都是農村出來的打工妹，就可以做壹樣的工作，拿壹樣的工資。壹個人可以在海底撈幹12個小時，還笑著說不累。如果他在其他餐廳工作10小時，他會壹臉愁容。年僅28歲的袁華強是海底撈在北京和上海的總經理。海底撈有30多家門店，其中北京上海16門店，可見袁華強在公司有多受重視。袁華強，四川宜賓人，因為家境貧寒，沒能上大學。他19歲離家謀生，偶然進入海底撈，做起了門童。袁華強是海底撈董事長張勇的工作成果之壹。人們問張勇，妳的生意這麽好，為什麽不快速擴張？張勇會舉壹個例子:我現在只有壹個袁華強，海底撈“造人”需要時間。事實上，“打造”壹個袁華強，需要的不僅僅是時間。我問袁華強，每家店的位置是妳定的嗎？他說:是的。我看著這張娃娃臉，有時候有壹種農村孩子常見的嬌羞。我以為本地人在北京上海找個合適的地方開餐館不容易。做餐廳的都知道:地方對了，贏了壹半。海底撈每家店幾千平米，裝修至少幾百萬，有時上千萬。我又問:妳老板給意見嗎？袁華強說:老板只是參與和批準每年開多少家店的總體規劃。至於在哪裏開店，什麽時候開，裝修標準，都是區域經理負責。我問:選址難嗎？袁華強笑著說，是啊，我剛來北京的時候，不信邪。我在租金便宜的南方開了兩家店，但生意就是不行，兩年都拿不回投資。現在，如果我們學得好，我們就把它開在東部和北部有許多餐館的地方。因為餐廳多，我們先證明位置沒錯。就算房租高，競爭激烈，只要我們做的比競爭對手好，還是能賺錢的。結果我們後來在北京開的店，最長用了壹年，有的半年就收回了投資。