領導理論研究者羅伯特·凱利(1992)根據兩個維度劃分不同類型的追隨者:壹個維度是獨立性、批判性思維或依賴性、非批判性思維；另壹個維度是關於人們的工作參與度，壹端是積極的追隨者，另壹端是消極的追隨者。凱利認為，優秀的追隨者應該是積極的，能夠自覺地工作，而消極的甚至可能逃避責任的追求者則需要領導者的持續監督。
根據這兩個維度，凱利將追隨者分為以下五類。
(1)疏遠的追隨者。他們習慣於向他人指出組織的負面，通常被認為是消極的、敵對的和憤世嫉俗的。我覺得不隨大流，對組織持懷疑態度是很正常的。
(2)循規蹈矩的追隨者。他們習慣在組織裏說“是”。雖然他們可以成為積極的領導者，但由於缺乏獨立的批判性思維，如果接受與社會行為準則和組織政策相違背的指令，他們不會拒絕，這可能會給組織帶來危險。這類追求者多對應獨裁型領導，容易出現在過於僵化的組織結構中。
(3)實際的追隨者。實際型追隨者通常不想引人註意，在組織中往往表現平庸，很少對自己群體的目標有高度認同感，但他們也選擇服從。在壹個組織中，通常模棱兩可的實用主義者可能精通官僚規則，並利用它們來保護自己。
(4)被動的追隨者。這種跟隨者通常依賴領導為自己設計壹切，依賴性極強。同時，他們缺乏積極性、主動性和相應的責任感。在領導眼裏，他們可能是懶惰的，甚至是無能的。而這與領導者的期望和領導風格有關。
(5)模範追隨者。這是壹種能把自己的想法融入到工作中，有批判性思維，同時又獨立活躍的追隨者。他們可以利用自己的天賦和能力進行組織，即使面對官僚主義或態度消極的同事的束縛。卓有成效的領導者能夠認識到這類追隨者的價值。模型追隨者在所有維度上都得分很高，這對於組織的成功非常重要。因此，領導者應該註重選擇或培養模範追隨者。
延伸閱讀
模型追隨者的識別維度
維度1:知識面廣。
IBM的蘭德爾·麥雲迪壹直在努力拓寬自己的業務領域。“我壹直在保護我的壹般背景，”他說。“我也管理我的職業生涯，努力獲得更廣泛的經驗。例如，當我在GTE公司擔任企業發展副總裁時，我負責幾個部門的人力資源管理。如果涉及的崗位比較窄，我不會接受。”
斯蒂芬·金也有同感。他是翰威特咨詢公司的人力資源總監。其實在人力資源咨詢公司做HR主管並不是壹件輕松的工作。但他認為:“我不覺得我是做人力資源管理的。我對公司本身以及如何賺錢非常感興趣，這幫助我贏得了公司領導的信任。了解整個公司的情況，對員工的問題了如指掌。”
怎樣才能成為通才？在職業生涯的早期，妳應該盡力涉足很多領域。花時間去了解公司的戰略、組織體系、運營模式，做到心中有數。閱讀廣泛的商業書籍和期刊；走出辦公室——確保妳有足夠的時間做實際的工作。壹位人力資源主管要求下屬至少用壹半的工作時間做實事。他說:“如果妳不走出辦公室，把壹半的工作時間花在與領導、主管、員工甚至客戶的接觸上，妳就沒有完成妳的工作。這是真正了解業務的唯壹途徑。”
維度二:善於傾聽。
壹位記者曾問西班牙藝術家畢加索，他對大型計算機有什麽看法。畢加索回答說:“計算機沒用，它只能給妳答案。”的確，當很多人認為自己是權威知識的專家時，他們就想講述，也願意提供答案。然而，壹個可靠的顧問應該首先提出關鍵問題，並仔細傾聽。Ezra Singh是Verizon Communications人力資源執行副總裁。他說:“妳必須認真聽，讓別人發表意見。試著去理解為什麽別人壹開始說‘不’，看妳能不能找到壹個方法去實現* * *。記住，最初的拒絕並不意味著永久的拒絕。”
伊馮娜·傑克遜是康柏公司前人力資源高級副總裁。她認為傾聽是積累公司信息的重要方式。“我經常在辦公室和員工開會。我問了他們三個問題——“妳是做什麽的？晚上不睡覺的原因之壹是什麽？康柏吸引妳的地方是什麽？這些會議和調查數據讓我對公司文化有了清晰的認識，哪些措施有效，哪些措施無效。"
認真聽講，需要有自知之明，要有謙虛好學的態度。不了解自己的敏感問題和喜好，就無法真正傾聽和感同身受。如果妳覺得自己學不來別人的東西，就會把別人拒之門外。但是，這並不意味著作為顧問的HR總監不能有自己的立場和建議。正如玩具反鬥城的迪安·布魯斯所說，“壹個可靠的顧問不是壹個中立的人——妳不僅僅是壹個回聲板。最終還是要有自己的主見，有表達的勇氣和能力。”
維度3:能夠看到全局。
真正有價值的人是那些能看到大局的人。全局觀能力是指在復雜的情況下發現規律、識別關系、從舊數據中產生新思想、轉化問題、抓住關鍵點的能力。美國航空公司的蘇·奧利弗(Sue Oliver)說:“我把65，438+00%的時間花在我的戰略角色和顧問角色上。我打算用25%的時間協助其他公司領導，並有機會在跨職能問題和領導人才培養上扮演回聲板和策劃者的角色。因為我工作的最大價值是用美國航空領袖的創造力和洞察力來推動美國航空取得未來的成功。”Verizon Communications的埃茲拉·辛格(Ezra Singh)表示:“我真的能為戰略問題帶來價值，比如培訓領導者和提高員工效率。”
如何培養整體思維能力？試著從以下幾個方面考慮問題:用簡化的框架突出關鍵問題；嘗試多角度理解問題，深入了解各大支持者的觀點；動手，確保能獲得問題細節的第壹手資料；多花點時間反思，創造性的想法通常會在休息或緊張工作後的反思中閃現。
Dean Blos曾坦言，“在我16歲的時候，我在紐約找了壹個消防員做我的足球教練。我至今還保留著他的話:“不要在通往球門線的路上被草地絆倒。”我總是能捕捉到好的想法，總是能思考某件事對公司可能產生的影響。如果妳想成為首席執行官眼中的合夥人，妳必須表現得像壹個合夥人。"
最後提醒壹句，可靠的“領導-顧問”關系，通常是在關鍵時刻形成的。幾乎所有的人力資源高管都能回憶起壹兩件關鍵事件，這些事件為他們提供了為公司做出更大貢獻的機會，並進壹步加深了他們與高管的關系。
維度4:做好計劃
“增值”和“可衡量的結果”已經成為首席執行官的口頭禪，股東們正在向首席執行官施加越來越大的壓力，以增加他們的收入和利潤。迪安·布魯斯目前是玩具反鬥城的人力資源執行副總裁。他曾擔任花旗集團的人力資源總監，在約翰·裏德和桑迪·韋爾手下工作。他說:“在花旗集團，我制定了壹個真正的底線政策——我學會了迅速關註能夠提高經濟效率、推動企業前進的事情。”Verizon Communications的辛格評論說:“我的任務不是引入許多新項目，而是將我想做的壹切與企業目標聯系起來。”？
如何在企業中立足？壹個很好的起點是了解企業的戰略目標、經營目標和財務目標，從而為自己打下堅實的基礎，並深入研究提交給管理層的每壹份提案的硬效應和軟效應。
維度5:坦率直言
沃爾特·萊斯頓是20世紀70年代花旗集團的傳奇CEO。他曾談到可靠的顧問作為誠實的經紀人和實際的代理人的作用:“大企業的CEO往往會脫離實際。有自己的噴氣機，有人給妳沖咖啡，周圍的人不敢向妳報喜。妳需要壹個顧問來告訴妳現實是什麽。”另壹家大型銀行的CEO也曾說過類似的話，“我把所有和我壹起工作的專家分成兩類:壹類是對我百依百順的，壹類是獨立自主的。”後者才是我真正看重的人才。"
關於這個問題，Blos院長回憶了壹段對自己未來發展影響很大的經歷:“我剛從英格索蘭畢業，在壹個不接受工會的地方工作。我很快發現，要想有影響力，唯壹的方法就是坦率直言——說實話，直言不諱。人們因此喜歡和我聊天。‘實話實說’成了我的秘密武器。“許多人錯誤地認為直言不諱會阻礙他們在企業中的發展。然而，在大多數情況下，事實恰恰相反。直言不諱和自信是成為壹個可靠顧問的前提。
如何做到誠實正直？就看妳願不願意冒險了。在直言不諱的外表下，必須有誠實的行為和堅定的信念——妳必須清楚自己的原則，並願意遵守這些原則。CEO可能很獨立，很有個性。要說服他們，需要他們積極溝通，持之以恒，堅定信念。另外，要對老板坦誠，贏得高管的信任，這是顧問和高管建立可靠關系的基礎。
維度六:成為知音
商業領袖最信任的顧問是什麽？很多人首先提到的就是謹慎。另外，縱觀全局，保持客觀態度的能力也在前列，但排在最前面的是保密能力。在這方面，顧問經常面臨壹個難題:他們必須是首席執行官和其他部門負責人的可靠知己。不然他們怎麽能了解企業的發展和現在的政策或者高管的發展需求呢？如果他們不與CEO的直接下屬保持密切關系，在遇到接班人安排、領導力培養等問題時，如何幫助CEO？
價值60億美元的醫療設備公司飛利浦電子的人力資源總裁Gerrit Claisen給出了壹些建議:“妳扮演著壹個特殊的角色——妳必須與其他高管保持良好的關系，但有時妳需要與首席執行官談論這些人。堂堂正正，正氣凜然，就能兼顧各方。如果我認為有必要向首席執行官匯報問題，我會說，‘我建議我們開誠布公地談談這個問題’。”作為CEO的顧問，要和上級領導、同事、下屬建立相互信任的關系。只有始終如壹的誠實、可靠、謹慎，才能贏得大家的信任。