知識管理需要什麽？
技術專家從來不承諾宣傳:“技術可行。”事實是——這個承諾掩蓋了壹個問題:我們能做什麽？知識管理經常忽略的壹個問題是，要問管理什麽樣的知識，會達到什麽樣的效果。知識管理活動全面展開:建立數據庫、測量智力資本、建立企業圖書館、建立內部網、* *享受最佳實踐、安裝組件、進行培訓、轉變企業文化、促進合作、創建團隊——這些都是知識管理，每個員工可能都會抱怨，但沒有人提出過最大的問題:為什麽要進行知識管理？
定義和選擇
知識管理資源不被接受最簡單的原因就是那些工作沒用。工作和知識是相輔相成的。
正如管理企業的方法取決於它所從事的行業——通用汽車公司生產汽車，而不是建造停車場、加油站或高速公路——所以知識管理必須從選擇要管理的知識類型開始，建立壹個充滿知識的圖書館是無益的。
在實施知識管理之前，首先回答三個基本問題:
1.什麽是工作團隊？知識管理的首要任務是選擇是叫分析系列還是管理系列，然後把知識管理內容的首要職責放在那裏。這不是功能部件的必要部分。例如，職能重疊的項目團隊定義了“知識空間”的享受。這並不意味著首席知識官沒有發揮作用。有些資源每個人都需要。沒有相同的知識，公司就沒有理由圍著壹個人轉。
2.工作團隊需要知道什麽？區分信息和知識是很重要的。信息具有時效性，知識具有持久性。每個工作團隊都需要信息管理和信息資源，這些都可以轉化為數據庫。妳可以通過詢問來判斷需求，以最快、最低成本、最有效的方式滿足他們的需求。
通過詢問客戶，妳也會找到他們需要的知識。大部分人都是把知識作為壹個整體來看待，只是偶爾會復習壹下。Cigna保險公司的銷售人員使用決策支持軟件為加利福尼亞的客戶準備保險單。該軟件存儲了大量的特例和精算方案。信諾的保險業務員其實不需要這些知識。對他們來說，知識管理的任務就是創造壹個工具，可以快速將精算師的計算與實際風險結合起來，教授使用工具的方法，培養與客戶見面和建立客戶關系的能力，出現特殊問題可以直接咨詢專家。信諾公司保險精算師的知識管理非常特殊。
這種差異的核心是知識管理的原則:知識應該在產生價值的地方得到管理。支持知識管理的系統的設計、開發和使用必須應用在妳的思維方式中，而不是工業領域，或者妳公司裏那些創造價值和使用知識與妳不同的人。
妳提倡標準化管理還是定制化管理？對於壹個公司來說，重復利用知識，回復已經完成的工作是不可能的。因此，成功的知識管理就是建立壹個包含所有已完成工作記錄的有效數據庫。但是對於需要創造性工作的公司來說，百科全書將是壹個巨大的失敗。在普華永道，本特利想象著北海巨妖會堆滿研究報告；他錯了，因為團隊成員是“有創造力的”，他們的目的是“更有創造力”。他們需要壹杯咖啡，而不是圖書館。他們的問題是新的和無組織的。他們不渴望答案，但需要和聰明人交流。
對於創新型員工來說，知識管理的目的往往是促進專業工作團隊的形成。知識管理技術的最大危險之壹是，當創新成為公司價值取向的核心時，它將在知識重用上花費投資。如果沒有新的東西產生，那將是壹種浪費。
相反，妳知道新產品戰略所需要的知識——明確的任務、清晰的流程和類似的問題——這些都可以在知識管理戰略的指導下，進行定制化和自動化操作，形成開發模型。即使在這種情況下，我們也應該警惕技術問題導致的錯誤。施樂帕洛阿爾托研究中心的約翰·西利·布朗和保羅·杜吉德反對用摩爾定律來解釋這個問題:
“摩爾定律...錯誤地認為更強的功能可以解決問題...更多的信息、優化的流程、改進的數據挖掘功能、更快的連接、更寬的帶寬、更強的加密系統——這就是全部答案。不需要深入思考，我們只是被鼓勵加強記憶。
信息技術更適合信息而不是知識。它試圖把知識變成類似於信息的對象。《知識管理工具》的作者Amrit Tiwana說:“成功之後，就會出現問題。“信息不需要轉化為知識。很多知識是隱性的，是人們頭腦中固有的。”
永恒的管理話題是:技術和人，軟件和硬件，理論1和理論2，理論和現實。爭論這些問題，知識管理就會陷入困境。管理知識無疑是壹件好事。管理對商業市場、客戶和供應商有用的知識是很重要的。
Sopheon的主管Andrew Michuda提供知識管理軟件，並管理著壹個由壹千多名專家和分析師組成的網絡，他解釋了知識管理的錯誤方向:“機械地應用知識管理會失敗。人們需要使用有效的技術進行豐富的交流，並關註知識驅動的業務應用。知識管理不僅僅是PC上壹個孤立的按鈕，當它與重要的業務流程相結合時，會更加有效。
妳的客戶想讓妳知道什麽？智力原材料——事實、知識主題、技術等。-妳需要什麽？這些能在文件或新聞中找到嗎？客戶會問妳新的想法嗎？還是他們希望妳的作品盡善盡美？工作是怎麽運作的？這些問題的答案揭示了知識管理的結構和內容，會讓妳的公司更有洞察力。
知識管理六大失敗案例分析
9.11恐怖襲擊暴露了美國相關部門在信息溝通上的缺陷。事實上，早在恐怖襲擊前幾個月，聯邦調查局在明尼蘇達州和鳳凰城的分支機構就已經收集到了壹些不祥的信息。但兩家分公司並沒有溝通相關信息。如果當時他們各自的信息被共享，並且保持警惕，這場災難或許就可以避免。
知識信息的關閉也會對公司造成重創。很多公司已經意識到知識管理的重要性，願意投入，但收效甚微。如果妳看看公司的知識管理方法，妳就能發現他們執行中的問題。
在此，我們將列舉企業未能實施知識管理的典型案例，並進行簡單分析，提出解決的思路和方法，希望對企業知識管理的實施有所幫助。
失敗原因之壹:盲人摸象，自言自語。
失敗案例:
北京某高科技企業老板在EMBA學習期間接觸到了知識管理，認為自己的公司有必要實施知識管理，於是在公司內部發起了知識管理項目，並任命了壹位人力資源經理負責。然而，人力資源經理以前從未接觸過知識管理。通過培訓和自學，他們制定了知識管理的實施方案，提出知識管理最重要的是享受知識。建議購買知識管理軟件平臺，以便R&D工程師定期提交相關知識成果。
知識管理軟件推出後，人力資源經理制定了相關制度，要求每個R&D工程師和銷售人員每周提交多少知識文檔。R&D部門經理向老板抱怨說知識管理系統嚴重影響了他們的工作，但銷售部門的員工堅決不幹。老板支持人力資源經理，認為知識管理是要享受和執行的。
三個月後，經理向老板匯報知識管理的工作，說知識庫裏有多少條記錄。但是R&D部門的經理說他部門的人從來不看那些東西。知識庫變成了壹個垃圾圖書館。
半年後老板興趣轉移，公司知識管理不了了之。
案例分析:
企業的高層領導由於直接面對市場的競爭壓力，對企業的發展非常敏感。他們中的大多數人很容易接受知識管理的概念，並試圖在自己的組織內實施和推廣它。但是他們的理解是片面的，沒有壹個全面的認知和期待。委托的部門經理對知識管理可能沒有全面系統的了解，各有各的想法。因此，公司內部對知識管理缺乏共識。
造成這種情況的原因有兩個:壹方面是知識管理本身(壹門比較新的學科，內容涉及面廣，傳播時間短)，另壹方面是知識管理的傳播中存在較多的信息噪音，導致人們被誤導，形成錯誤的認識或壹概而論，盲人摸象，自說自話。在壹個公司裏，高、中、普通員工都有自己的知識管理知識和理念。如果這些知識不能統壹形成* * *知識，就很難保證知識管理推進的持續性和有效性。
破解之道:
要解決這個問題，首先，負責推動知識管理的人和團隊必須通過學習、培訓和交流，掌握什麽是知識管理，如何做，然後在內部影響領導和同事，最終在壹個組織內部達成對知識管理的* * *認識。
失敗原因之二:沒有計劃跟著感覺走。
失敗案例:
戰略發展部的壹位副主任負責某鋼鐵公司的知識管理項目。經過調查，需求最強烈的售後服務部門要求售後部門的所有員工都要把自己電腦上的知識整理出來，然後分門別類的存放在自己部門工作組的文檔庫中。* * *建立了12類別供員工查詢。
但是大部分員工都不知道該整理什麽，哪些是知識，哪些是信息，整理後也不知道放哪壹類，只能根據自己的感覺來補充。更重要的是，由於壹些知識文檔是保密的，這些員工不知道是選擇* * *還是保密，或者用誰的* * *。大部分員工提交了壹些內容，但是很少有人看，想看的時候找不到或者不知道怎麽找。
做完這個，售後服務的知識管理就結束了，副部長繼續做下壹個部門的知識管理。
案例分析:
許多企業在開始實施知識管理時並沒有計劃知識管理。導致高層領導、部門經理、基層員工不知道知識管理應該做什麽，怎麽做，最後會取得什麽樣的結果。沒有規劃，就沒有衡量效果的標準。因為沒有規劃，企業在搞知識管理的時候不知道該做什麽，不該做什麽。他們抓著眉毛和胡子，或者想著該怎麽做，然後熱情就消退了。
破解之道:
對於大型企業來說，解決這壹問題的主要方法在於在顧問的協助下對公司現狀進行深入的調查和分析，找出存在的問題；與高層領導和各部門面談，明確知識管理實施的長短期目標，找出實施方法和路徑:先在哪些部門試點，然後如何在不同部門推廣，如何融入企業的業務流程，如何評價知識管理實施的效果等。然後制定科學全面的知識管理計劃和實施方案，壹步步推進。對於小規模的企業，即使沒有顧問的協助，也需要制定知識管理計劃和推廣計劃。這樣才能有的放矢的推廣。
失敗原因之三:沒有負責人或者選錯了人。
失敗案例:
某大型集團企業實施知識管理的負責人是壹個剛剛碩士畢業的年輕人。老板想實施知識管理，發現剛畢業學生的碩士論文是關於知識管理的，就讓這個學生負責知識管理實施。
作為壹個沒有工作經驗的應屆畢業生，對公司本身和業務都不熟悉。小夥子想做知識管理研究，根本不會設計問卷。當他想去相關部門提需求時，相關部門的人根本不支持他。後來老板急得不行，只好建議老板先買個軟件。但是因為不了解需求，老板不知道自己應該選擇什麽樣的知識管理軟件系統，所以建議先選擇便宜壹點的，這樣出了問題就少承擔點責任。
案例分析:
對於這種可笑的安排，我們除了祈禱，只能希望這個年輕人是個天才。
組織和實施知識管理，必須有專人負責。任何管理工作都要分配到人，否則他無法自動自發的完成。目前，中國仍有許多實施了知識管理的企業沒有明確的知識管理領導者。
破解之道:
選擇合適的人和團隊負責知識管理。知識管理涉及組織的方方面面，是壹項需要高度“政治”技能的工作。所以負責知識管理的人必須了解企業(這個企業的盈利模式是什麽，靠什麽賺錢，核心競爭力和主要資源是什麽)，了解企業的核心業務。最好是在核心部門工作過，有影響力和感召力也很重要，因為知識管理的很多工作都是由影響力而不是行政命令推動的。
失敗原因之四:被軟件和咨詢廠商劫持。
失敗案例:
2003年，作者參加了壹個研究所的知識管理案例研討會。當時院裏壹個負責知識管理的領導介紹了他們的經驗，還有很多媒體采訪。這個活動是他們軟件商組織的，雙方各有所需:研究所領導個人出名，軟件商受益。後來才知道，廠商把企業中知識管理項目上的決策者和知識管理經理“固定”下來，在項目還沒做起來就開始宣傳，邀請這些人介紹經驗，在媒體上宣傳。
最後，當這些人發現自己買的軟件並不像廠商壹開始承諾的那樣，甚至差得很遠時，他們也說不出什麽，因為他們到處介紹“成功”的經驗，做得不好只能自己動手，只好忍氣吞聲。
2005年，他們買的知識管理軟件已經不用了，也沒有人再提知識管理。
案例分析:
在實施知識管理時，許多大中型企業會選擇咨詢供應商和系統提供商。許多準備實施知識管理的企業被軟件和咨詢公司“愚弄”,因為它們在知識管理方面極度缺乏經驗和知識。最可怕的是，在項目還沒有啟動之前，這些廠商就會幫用戶制造輿論，把還沒有開通或者剛剛開通的項目包裝成成功案例，然後把負責或者決策知識管理項目的人拉到自己的陣營中來“劫持”企業的知識管理人員。在這樣的情況下，企業即使發現咨詢和系統的效果不理想或者很差，也只能無言以對。
破解之道:
解決這個問題最根本的辦法就是在準備邀請咨詢機構和購買相關系統之前，先了解和理解知識管理，形成自己對知識管理的理解和看法。還有壹個選擇就是多選擇壹個咨詢機構和軟件廠商，這樣妳就可以傾聽各方面的觀點，了解他們。
失敗原因之五:額外的工作和“與我無關”
失敗案例:
IT企業的知識管理以“文化第壹、內容第二、制度第二”為導向。當企業合並重組時，知識管理成為最容易被切割的業務。我們從不否認文化對壹個企業的價值，但我們知道文化的建立和形成需要時間，需要流程和制度的支撐。這個企業的知識管理之所以最後不了了之，除了與其企業特性有關，還有壹個很重要的原因就是知識管理沒有融入到企業的核心業務流程中。這樣的知識管理成了浮在水面上的壹層油，看起來光鮮亮麗，但去了油還是水。
案例分析:
筆者曾向壹家“知識管理標桿企業”的部門經理詢問他們的知識管理狀況，對方卻壹頭霧水，表示對此並不知情。許多企業的知識管理成了孤家寡人。除了老板和知識管理部門的幾個人，所有員工都覺得這個事情和我無關，或者根本不知道這件事。
還有壹些企業把知識管理作為員工額外的工作，或者希望雷鋒式的員工站出來享受自己的信息和知識，或者強制要求每個部門奉獻多少內容，奉獻多久。結果只能是強化員工對知識管理的厭惡:壓力大的時候，人們制造垃圾，壓力小的時候，沒有人參與。顧問和銷售人員在銷售時會告訴用戶，他們會幫助用戶將知識管理活動與企業的經營活動結合起來。但是，由於知識管理的工作量大、分析費時，缺乏對企業流程和業務的深入分析，無法將知識管理與流程相結合。
破解之道:
有壹種觀點認為，目前我國在實施知識管理時，應該將70%以上的顯性知識管理融入到流程和制度中，使大部分知識管理工作成為員工工作的壹部分，剩下的就是激勵部分。
知道知識管理需要融入流程，但關鍵問題是怎麽融入？因此，需要找到合適的方法和工具來分析業務流程的知識管理，明確每個流程節點的知識輸出:在這個節點應該產生什麽知識，這些知識是顯性的還是隱性的；明確每個流程節點的知識需求:完成這壹步需要哪些知識，所需知識是否存在於企業內部，以何種形式存在，如何方便快捷地獲取。
失敗原因之六:缺乏激勵機制或激勵失敗。
失敗案例:
某房地產公司銷售部分實施知識管理，最初規定有經驗的銷售人員必須帶壹個徒弟，通過手把手的教學來提高整個團隊的銷售額度和客戶滿意度，並為有經驗的銷售人員提供激勵:徒弟做得好，師傅可以獲得額外提成。從理論上講，這種方式可以促進有經驗的銷售人員顯性知識和隱性知識的轉移，有利於新人的成長和提高。
但同時，銷售部的績效考核標準是每周評選“績效之星”，每月評選“銷售冠軍”，獎勵這些“績效之星”和“銷售冠軍”。相對於業績明星和銷售冠軍的獎勵，有經驗的銷售人員帶徒弟的激勵是微不足道的，根本激勵不起來。結果整個銷售部還是高績效的明星員工，而新人的成長速度和空間都很小。
案例分析:
知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識可以用語言、文字等形式表達；而隱性知識則無法用文字和文字清晰地表達出來，被人們所理解。在知識密集型企業和部門中，決定企業生產率的主要原因取決於隱性知識的表現形式、能力和擴散速度。從隱性知識到顯性知識有壹個過程。這個過程可能需要壹個月，半年甚至十年八年，有些知識可能永遠也不會顯露出來。人是知識的載體，知識型員工創造和使用知識。這就是為什麽知識管理不等於管理知識。
既然隱性知識如此重要，那麽在實施知識管理時就必須要有規則和方法來有效地管理隱性知識。而隱性知識是受制於知識工作者個體的，他可以選擇是否顯性(如果可以顯性)，與誰共享，是否與* * * *共享。這時，知識管理中的激勵措施就顯得非常重要。通過制度的設計，鼓勵隱性知識* * *享受和顯性化的工作，鼓勵隱性知識的占有和不願意* * *享受，從而促進隱性知識的顯性化、* *享受和傳播。
大多數實施知識管理的企業都知道有必要鼓勵知識管理，但設計的激勵機制卻在以某種方式阻礙著知識的傳播和共享。
破解之道:
從這個案例可以看出，企業制定了相關的激勵措施。但是這些措施對於需要被激勵的人來說基本沒有價值，所以最後這個部門師傅帶徒弟的方式基本沒有實行。後來，我們為他們設計了“業績明星”和“銷售冠軍”的形式。考核以壹師壹徒的形式進行。根據學徒的級別設置師徒之間的權重，並對兩者的表現進行考核。還規定，如果徒弟沒有達到壹定的水平，無論師傅的表現有多高，都不能入選。再加上其他輔助系統的設計，最終帶來師傅全心全意指導徒弟，盡心盡力，有效促進了新員工的成長和老員工的知識分享和轉移。