企業戰略管理是壹門關於如何制定、實施和評價企業戰略以確保企業組織能夠有效實現自身目標的藝術和科學。主要研究企業整體的職能和責任、面臨的機遇和風險，重點研究企業管理中涉及的橫跨營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合決策問題。我來給妳介紹壹下。
“戰略”這個詞的含義在理論家眼中是有爭議的，但在實踐者心中卻是清晰的。它至少涉及做什麽、怎麽做、誰來做三個層面，從而構成了
企業戰略管理是壹門關於如何制定、實施和評價企業戰略以確保企業組織能夠有效實現自身目標的藝術和科學。主要研究企業整體的職能和責任、面臨的機遇和風險，重點研究企業管理中涉及的橫跨營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合決策問題。我來給妳介紹壹下。
“戰略”這個詞的含義在理論家眼中是有爭議的，但在實踐者心中卻是清晰的。它至少涉及做什麽、怎麽做、誰來做三個層面，從而構成了壹個相輔相成、相互加強的完整的“戰略管理”體系。忽視其中的任何壹個或幾個方面，最終都會使戰略成為寫在紙上、貼在墻上、掛在嘴上的花架子，難以產生實效。很多現實的戰略規劃表現為“理論上的巨人，行動上的矮子”，戰略“規劃”就像“廢話”壹樣看不懂，做不到，誰也做不到，主要是因為只抽象地討論了戰略的“做什麽”，而忽略了戰略的“怎麽做，由誰來做”。
從這個意義上說，不能實施的戰略不是好戰略，甚至根本不是戰略，而只是企業為自己挖的浪費時間、精力和財力的陷阱。如果說“做什麽、怎麽做、由誰來做”是戰略構想和運營的中心命題，那麽很明顯，“做什麽”涉及業務方向的選擇，“怎麽做”涉及運營模式的選擇，“由誰來做”涉及行動者的確定。戰略中心命題從整體上解決了企業管理中遇到的正確方向、高效運作和主要投入有機結合的最根本問題。這不僅是戰略企業管理的出發點，也是它的最終歸宿。
這樣，如果把戰略看作是企業整體實施的指導思想，看作是企業在動態的內外部環境中當前和未來將如何行動的壹般表述，如圖1所示，那麽戰略管理就圍繞著戰略的中心命題展開，可以分解為三個邏輯上緊密聯系的部分——“質疑”、“探索”、“解決”* *簡而言之就是“懷疑”。正是“懷疑、思考、解決”的相互作用和相互依存，促進了戰略中心命題的解決。
疑惑:學會提問——三個問題
“業務是什麽”涉及對現狀的描述，“應該是什麽”涉及目標定位，“為什麽”引出選擇依據。戰略問題由提問提出，而提問的關鍵是學會如何正確提問，從而把握人、事、物的本質，揭示其內涵。很多時候，蘇格拉底的反問可以用來解決問題，通過提出“是什麽”、“應該是什麽”、“為什麽”等根本性問題，幫助人們理清對現狀、目標、依據等方面的認識。
就戰略管理而言，如果壹般用“業務”壹詞來指企業乃至各種組織所進行的實施活動，我們可以把“三問”——業務是什麽、應該是什麽、為什麽——作為戰略追問的起點。其實“三問”也是人際交往中最常用的提問方式。人們經常會問對方:“妳最近在做什麽？”“妳覺得怎麽樣比較好？”“為什麽要這麽做？”
通過分析戰略的三個問題可以發現，“經營是什麽”涉及對現狀的描述，“應該是什麽”涉及目標定位，“為什麽”引出選擇的依據。顯然，認清現狀是企業制定戰略的出發點，明確的目標是企業制定戰略的指南針。如果對現狀和目標的認識模糊，就很難對企業打算做什麽給出建議，更不用說確定企業未來發展的路線和具體議程。
三個問題的核心是“為什麽”的問題。巧妙地問多個“為什麽”，可以引發對現狀的真正思考，以及目標存在的理由。比如現實中，很多人辦企業是為了“賺錢”，結果卻是有人賺錢，有人賠錢。在這方面，如果妳能學會正確提問，在經營企業時思考“為什麽能賺錢”這個問題，而不是只問“為什麽要經營企業”——“賺錢”之類的問題，或許更容易匯得出正確的結論。
回答“企業為什麽能賺錢”或者“為什麽能生存”，就是要明確企業存在的根本原因。現實中，不僅是顧客，股東、員工、供應商、社會團體都可以對企業的存在產生影響，可以用含義更廣的“索取者”壹詞來描述。因此，關註“索取者”當前和未來的需求，實現與各類主體的良性互動，對企業的長期生存和發展至關重要。
思考:明確前提——三個假設
戰略分析從探索開始，探索的核心在於明確前提。考慮到人們是通過知覺來理解和判斷現實的，從本質上來說，知覺只是各種主客觀因素在人們頭腦中的反映，其構成是基於各種顯性和隱性的假設。很明顯，策略第三個問題的答案代表了這種基於有限信息和主觀判斷的假設。所以，理解前提的關鍵點在於論證假設所依據的各種信息。
以鉛筆生產的企業管理為例。業務是什麽？應該是什麽？可能的直接答案是“生產鉛筆”。再問壹句“鉛筆是什麽？”或許答案是“書寫工具”；然後繼續問“寫作是為了什麽？”答案是“記錄信息”...顯然，不同的企業對於如何定義自己的“業務”會有不同的選擇。但如果妳問“為什麽？”這個時候要求回答什麽，就會成為做出判斷和選擇的依據。
就“妳為什麽認為這個行業是，或者應該是，生產鉛筆”而言，可能的答案是“賺錢”。但如果妳問“為什麽？”也許回答“鉛筆有市場”* * *環境假說* * *。然後問，“芯片也有市場。為什麽做鉛筆不做芯片？”可能回答“我們做不出芯片”* * *實力假設* * *。然後繼續問，“市場上可能有很多可以做的。為什麽選鉛筆？”也許可以得到“制造鉛筆已經成為我們生活的壹部分”的答案* * *使命假設* * *。
以上分析表明，回答三個戰略問題涉及三個假設:外部環境、任務目標和內部實力。考慮到人對現實的認識是由各種假設構成的，假設決定認知，認知影響決策和行動。在戰略分析中，我們需要特別註意提出戰略三假設的最終依據是什麽，這是戰略決策的真正前提條件對這些前提條件的錯誤判斷是許多企業戰略決策失誤的最根本原因。
首先，就環境假設而言，壹般可以指企業對社會、市場、客戶、技術等外部因素的認識和把握。比如1985年，美國美國電話電報公司公司貝爾實驗室發明了蜂窩電話技術，專門請外部咨詢公司進行客戶調查，但被認為沒有市場。因此，該公司決定推遲對這壹項目的考慮。但是八年後，為了趕上移動電話的發展趨勢，美國電話電報公司不得不通過並購進入移動電話業務領域。
第二，就使命假設而言，涉及到對企業長短期發展前景和目標定位的考慮。這裏的關鍵不在於使命目標能否達成，而在於讓企業訴求者意識到這壹點，並願意積極參與。比如，國內壹家公司的企業家建議公司30年內進入世界500強，但其員工私下交談時認為這是吹牛；這種缺乏上下知識的使命和目標表達，顯然無助於推動企業戰略。
第三，就實力假說而言，關系到對企業內部實力的正確認識。比如國內企業在短短五年內從3000元增長到3000萬元，所以提出未來五年從3000萬元增長到3000億元。這個提法，除了考慮市場容量的支撐，實際上還涉及到企業自身實力能否簡單無限增長的判斷。
需要說明的是，策略三的假設需要是現實的、相互匹配的，需要及時進行動態調整和修正，形成上下貫通、積極參與、靈活多變的企業生態。比如，就國內企業進入世界500強的目標而言，如果能做到企業內部* * *知識化，激發人們的積極投入，即使最終不進入世界500強，也只會進入國內100強。但也要看到，如果不提這個目標，可能連國內500強都進不了。
解決辦法:尋找對策——三條出路
很多看似高深的東西，往往都是老話、空話、廢話。它們聽起來很新鮮，看起來很時尚，而且很有趣。至於實際實施效果如何，誰也不知道。戰略運營是壹個尋找對策的求解過程。最終匯付的對策應符合策略三的假設，可以為企業從“現狀”過渡到“目標”提供指導。考慮到現實中，兩個企業不可能有完全相同的三個戰略假設。舉個例子，對於兩個企業來說，企業A和企業B是互為環境的，他們的使命和實力都與企業經營者有關，更不可能完全相同。所以找對策壹定要根據每個企業的情況量身定做。
國內外理論界經常壹陣風地引進、推廣壹些所謂的先進理論或技術，讓所有企業都來學習。其實按照策略三的假設，很多看似高深的東西，往往都是老話、空話、廢話，聽起來新鮮、時尚、活潑。至於實際實施效果如何，誰也不知道！但至少讓企業界很困惑，無所適從。
走出上述戰略運營誤區的關鍵是根據各自的三個戰略假設，輸出可行的三個戰略出路——特色、取舍、組合。這裏的特色是指以獨特性贏得客戶，即做不同於競爭對手的活動，或者以不同於競爭對手的方式完成類似的活動，基於特殊的活動能力創造獨特的、有價值的陣地。具體來說，創造特色可以從產品或服務、客戶群體、滿足客戶的方式三個方面進行。
采用特色方法的關鍵是做別人不做的事，要創新，要與眾不同，讓客戶真正感受到自己需要的主客觀特色。中國入世後，很多企業在世界上只能算小企業。對於小企業來說，不可能和大企業硬拼，只能盡力與眾不同，靠特色取勝。當然，要與眾不同，不僅需要勇氣，更需要智慧，才能真正把握住客戶的需求。
策略三的第二個方面是權衡，即權衡選擇的利弊。戰略選擇基於以下三點:第壹，決策者和企業的資源、能力和時間都是有限的，只能基於特色的構建做出選擇，有所作為。第二，只有圍繞自己的特色做出取舍，才有可能讓競爭對手想學，想模仿就有得其所，吃其所。第三，讓人活，自己能活，選擇在給別人留下活力的同時，也能為自己的長遠發展打下基礎。
取舍問題不僅在經營企業中會遇到，在每個人的職業生涯設計和選擇中也會遇到。比如，每個人在做事的時候，至少要考慮“當下”和“未來”的關系。為了做出選擇，我們必須回答:能做什麽，應該做什麽，能做什麽，想做什麽，敢做什麽，能選擇什麽？什麽是不能做，不應該做，不能做，不想做，不敢做，沒有選擇？對這些問題的正確定義是權衡策略成功的關鍵。
策略三的第三個方面是組合，就是讓多個環節默契配合。壹般情況下，企業的客服和生產任務是由多個環節組成的。通過加強各環節的有機結合，可以用普通員工打造優秀團隊，用普通工作創造非凡業績，從而為企業帶來整體戰略優勢。這種結合可以從集團力量、市場網絡和競爭資源的內部相互合作開始。
現實中，企業綜合優勢的發揮在很大程度上涉及到戰略組合。在談企業發展的時候，經常聽到有人說:“我們缺人，缺技術，所以缺資金。”或者“我們不缺資金和人才，就是缺好項目。”其實這裏缺的是戰略組合的能力。目前人們所津津樂道的線上業務，依托線上信息、資金交易平臺和線下商品、商家、商場物流，也需要進行戰略結合，才能充分發揮作用。