問題壹:如何快速提高人力資源管理的效率，減少繁重的工作？
人力資源管理效率低下是很多企業頭疼的典型問題。壹旦企業規模達到壹定程度，人力資源管理的基礎事務會大大增加，工資核算與支付、保險管理、人員入職、崗位調整、離職、合同管理、考勤管理、報表統計等常規事務。“淹沒”了人力資源部門，加班成了很多HR的常態工作，容易出錯，影響員工滿意度。“管人，管事，管人無意識”是壹些人力資源工作者的笑話。
問題二:在勞動力成本剛性上漲的情況下，如何調整薪酬，實現企業和員工利益的統壹？
在工資上漲的時代，如何制定合理的薪酬調整方案是很多企業人力資源經理面臨的挑戰。對於員工來說，給誰發工資，發多少工資，這個問題不好回答。相反，加薪可能會造成新的不平衡，挫傷員工的積極性。對於企業而言，如果不能合理確定企業整體的加薪額度，不能很好地控制人工成本的增加，那麽利潤就會被侵蝕。
問題三:如何避免人力資源制度執行不到位，風險失控？
很多企業都建立了比較完善的人力資源管理體系，但是在體系的實施過程中遇到了很大的問題。尤其是壹些集團企業，由於企業跨區域、跨層級發展，雖然總部建立了完善的制度，但在下屬企業中卻無法得到有效的復制和執行。
制度沒有落實，造成巨大的管理浪費；同時也增加了企業的風險，特別是新勞動合同法實施以來，對企業人力資源管理制度的規範實施提出了非常高的要求。
分析原因，壹方面是因為管理慣性，任何新制度的實施都需要糾正過去的習慣和行為；另壹方面，由於缺乏有效的落地工具，因為“法無可奈何”，制度的實施需要流程和工具。
問題4:企業要求HR成為業務夥伴。如何實現這壹點？
大多數老板重視人力資源管理，但總覺得HR的表現不盡如人意。業務部門抱怨HR不懂業務，制定的政策制度沒有針對性。員工認為HR管理不人道，除了考勤、工資、考核、不定期培訓，作用不大。HR整天忙於瑣碎的日常工作，不了解業務部門的真實需求，對企業的戰略規劃壹知半解，對自己的價值產生懷疑。
問題五:面對80後、90後員工，如何加強員工溝通？
80後、90後員工已經成為職場新生代，“招不到”、“溜得快”、“幹不好”、“個性張揚”、“追求自由”是這個群體的普遍評價。萬科壹位高管曾感慨:“80後、90後，我們十幾年的管理經驗將為零。”
人力資源工作者經常會接到員工的電話詢問，比如為什麽工資少了？休假流程的哪個階段已被批準？業務經理可能經常向自己部門的人詢問各種信息，如出勤和成本信息。每天，每天，每個月接到幾十個類似的電話，慘不忍睹，又怎麽談得上對80、90後員工的額外關懷？
問題6:如何吸引和留住核心員工，避免人才流失？
關鍵人才是企業價值的主要創造者，企業中80%的業績往往是由20%的關鍵人才完成的。他們有專業技能的人和關鍵資源，他們的流失會對企業管理產生很大影響。
關鍵人才是稀缺資源，日益成為人才市場競爭的主要對象。因此，關鍵人才的管理和開發已經成為企業管理的重要戰略。
如何有效地吸引和留住關鍵人才，避免人才流失，已經成為人力資源部門和企業管理者非常關心的問題。
問題7:績效管理難以實施，業務投訴多。如何實施考核？
企業規模越大，績效管理越難全面深入推進；企業戰略目標時間跨度越長，目標越難分解到部門和崗位，戰略被嚴重稀釋；業務部門中層把績效管理當成額外工作，阻力大，考核難度大；更不能把績效結果運用到員工的晉升和職業發展上，要求更高的客觀性和公平性。
問題八:如何解決人員安排問題，實現人崗匹配？
企業用人缺乏明確的標準和依據，主要靠拍腦袋決策，無法客觀評價人員的能力，限制了用人的科學性；員工無法明確個人能力的定位和差距，無法進行有針對性的能力提升，無法與個人職業發展相結合；企業雖然意識到人員培訓的重要性，但卻無法提高其有效性，片面依賴培訓，員工培訓往往缺乏針對性。
問題9:領導離不開財務報表。人力資源應該給領導哪些分析報表？
壹方面，壹旦高層需要壹個數據，人力資源部門就會手忙腳亂，馬上加班加點，數據很可能是滯後的，無法做到實時動態；另壹方面，支持高層決策的各種數據具有分散性、隨機性和臨時性，許多企業尚未建立科學的人力資源指標體系；高層領導無法實時掌握人力資源數據，降低了決策的有效性，削弱了人力資源管理的地位和重要性。
問題10:集團企業各層級如何做到管理、協調、共享的統壹，避免壹管就死的無奈？
集團企業組織龐大，地域分布廣泛，信息分散，無法實時掌握集團人力信息全貌；集團工資總額等人工成本控制薄弱，集團總部無法及時準確計算人工成本；集團不同單位人力資源從業人員管理水平參差不齊，沒有統壹的溝通交流平臺，難以相互學習，管理協同；如果集團總部制定“壹刀切”的統壹人力資源管理制度，對子公司來說缺乏差異性，子公司缺乏適應快速發展的業務和市場的動力和活力，導致“統壹就會死亡”；如果集團過分強調子公司的差異性，任其“自由發揮”，集團總部就很難實現人力資源的有效調配和規模效應，造成“壹放就亂”。