產品界有句名言:讓正確的事情壹件接壹件發生[2]。
那麽如何避免無意義的忙碌呢？
如何從壹堆交易中鑒別出合適的？
如何有效促進目標的達成？
這些問題都可以在OKR工作法中找到。
該書以壹個虛構的創業故事開始，圍繞壹個創業公司試錯、迷茫、決策、成長的全過程，闡述了OKR方法的基本原理和實施原則。後半部分有點拼湊，沒有太多拓展和深度，只能算是入門讀物。
OKR作為壹種流行於矽谷科技公司的全新工作模式，不僅限於科技和互聯網公司，同樣適用於任何行業的公司和個人，無論規模大小[3]。OKR理念的傳播和實踐，近年來在中國也時有所聞。職場人的日常生活依然被各種KPI(關鍵績效指標)恐怖所主導。這壹點在百度指數上得到了壹定程度的驗證。
與傳統的工作和管理模式如重要-緊急四象限規則和績效評估相比，OKR可以讓妳更快地專註於妳的目標，實施進展，減少不必要的分心。
阿裏巴巴:讓天下沒有難做的生意。
谷歌:整合全球信息，讓每個人都可以訪問並從中受益。
亞馬遜:通過簡單的網絡操作，讓人們獲得有教育性、知識性、啟發性的商品。
無印良品:以壹種真正必要的方式制造生活中最基本、真正需要的產品。
臉書:讓世界更加開放和互聯。
Airbnb:除了酒店，妳還可以在Airbnb預訂酒店和早餐。
優步:下壹代汽車服務(妳的專屬司機_CN
為什麽OKR首先談論使命？這是因為建立OKR的前提是首先要明確公司的使命。壹切決策和工作都將圍繞任務進行，為任務服務。當妳有了使命，然後確定了某個目標，指向性就會很明確。妳永遠不會覺得每件事都要重來壹遍，因為心中有了明確的方向，妳就知道什麽時候該做什麽事了。任務是讓妳保持正確的方向，OKR給妳明確的裏程碑。
使命不需要看起來很高，妳可以用簡單的格式描述公司的使命:
這裏的價值主張=客戶+問題+解決方案。所以定義使命的過程，其實就是在思考公司和產品的戰略問題，也就是什麽用戶，要解決什麽問題。
OKR(目標和關鍵結果)是壹套目標管理工具和方法，用於定義目標和跟蹤目標的完成情況。它由兩個主要部分組成:壹個重點明確的目標和幾個量化目標是否實現的關鍵結果。
o代表客觀。妳想達到什麽目的？
KR代表關鍵結果，即如何定量確認自己做到了。
例如
目標:拿下上海xx市場。
KR1:用戶主動咨詢量翻倍。
KR2:NPS值達到8點。
Kr3: 30%的轉化率
關鍵結果必須是可量化的，並且與目標密切相關。與目標無關的業務果斷砍掉或推遲。另外，妳需要註意區分目標和關鍵結果。我們很容易把“銷量提升30%”、“用戶翻倍”之類的東西放在目標位置。本質上，這些應該是關鍵結果。
壹個好的OKR目標必須是可衡量的和具有挑戰性的，但不是不可能完成的任務和讓人絕望的。
有時候，並行進行壹些交易是不可避免的。但是不要以為可以同時推進多個目標。壹鳥在手勝過十鳥在林。那是相反的。壹鳥在手，不如十鳥在林。壹個公司在壹個周期內只需要設置壹個公司級OKR，除非有多條業務線。這就是集中精力，然後用3 ~ 4個月的時間挑戰OKR。
(1)在制作OKR之前，我們必須首先明確公司的使命。
②首先在公司層面設置OKR，然後在部門層面設置，最後在個人層面設置。
③自下而上收集所有工作人員的意見，然後進行整理篩選，最終將目標減少到3個以內。
④設定目標後，為每個目標設定3 ~ 4個能夠衡量目標是否實現的關鍵結果。
⑤給每個結果壹個初始信心指數(估計完成概率，初始值壹般為50%)，在後續的OKR運算中跟蹤這個數字。
每周壹，團隊開會討論OKR的實施，並明確本周它所負責的任務。
每周五/月/季度更新OKR和下壹個計劃，唯壹不變的是目標O和KR信心指數的更新；P1和P2更新；未來四周內容更新；狀態指示器也會改變。
？本周關註的任務
列出3 ~ 4件最重要的事，明確輕重緩急。只列出P1、P2、P3和優先級較低的東西，可有可無。不要這樣做。只有在本周完成這些事情，目標才能向前推進(P1必須做的事情，P2應該或不應該做的事情)。
？未來四周的計劃
列出未來四周計劃推廣的重要事情。這是為了確保公司的所有人都在同壹個渠道上，並關註需要協作完成的事情。
？OKR的現狀
OKR設定的目標都很難。關鍵結果後面會有壹個百分比，代表信心指數。每周跟蹤KR信心指數的變化。是更高還是更低？如果信心指數從50%下降到20%，就要思考是什麽原因造成的，是什麽阻礙了向目標的前進。
？狀態索引
狀態指標是影響目標達成的其他因素，只需要挑出幾項來註意。比如客戶關系、團隊狀態、系統狀態等。當這些因素意外發生時，立即討論應對計劃，以確保OKR不會受到影響。
高級閱讀
OKR是英特爾和谷歌的目標管理工具。
這是OKR
去妳的996
【2】產品經理最重要的能力就是讓正確的事情壹件接壹件的發生。
[3]吳軍《矽谷來信》2017我的目標，順便介紹壹下Google的目標管理方法。
[4]馬雲談什麽是使命、願景、價值觀。