第二個問題:
信息化八大失敗典型分析
幸福的家庭總是相似的；每個不幸的家庭各有各的不幸。那些不幸的信息工程背後隱藏著怎樣的心酸和無奈？《獨家策劃》欄目記者組長期以來收集了廣泛的信息化失敗案例，並深入挖掘背後的癥結所在，總結出信息化項目失敗的八種類型，主要集中在軟件產品、客戶、廠商三個方面。
調查顯示，軟件產品導致信息化失敗的案例主要集中在三個方面:壹是軟件產品不成熟，軟件廠商現在炒作銷售；其次，國外軟件產品本地化不到位，淮南是橙，淮北是橙；其他的基本都是因為產品不匹配，客戶穿的是大鞋小腳。
客戶需求不明確導致信息化失敗的案例很多。失敗的三種類型分別是客戶決策的不穩定，脫離實際的過於理想化的信息規劃，內部關鍵管理人員的更換。
來自軟件公司的因素也很重要。主要影響來自於軟件企業的執行能力弱，或者來自於軟件企業的管理風險。
為了更好地體現這八種類型的內涵，我們精心挑選了經典的信息失敗案例。由於種種原因，我們隱瞞了壹些企業的真實名稱。最後，我們統計了各種故障的脆弱性和危險性，以警醒讀者。相信這些內容可以給企業在信息化建設上壹些啟發。
壹:現炒現賣
失敗的原因
使用不成熟的產品，跟風是信息化的大忌。
評論
轉換器裏的瓜子，糖炒栗子，趁熱吃當然好。但是如果妳想在信息系統裏趕時髦，最好還是悠著點。產品不成熟成為國內信息化項目失敗的重要原因。
“什麽是成熟的產品？只要有成功的案例，產品就是成熟的產品！”國內某大型軟件公司CEO的這種經典觀點被人稱道，明顯的邏輯錯誤就不提了。PDM？我們做到了！PLM？我們也這麽做！剛剛起步的中國軟件企業，壹夜之間變成了萬能公司。沒有經過嚴格測試的軟件產品，只能給客戶帶來悲劇。
二:小腳穿大鞋。
失敗的原因
如果產品不匹配，再好的系統也無法帶來成功的信息化。
在很多人心目中，肉類加工就是壹個作坊的工作。但像雙匯這樣把“殺豬賣肉”變成年產值近百億元的大產業，在中國是絕無僅有的。
雙匯集團擁有40多家子公司、7個生產基地、80多個銷售分公司、數百個辦事處和200多家連鎖店。隨著業務的不斷擴大，企業的生產、銷售、庫存情況越來越難以掌握。過去，分公司和連鎖店的訂單和退貨主要通過傳真和電話傳遞，總部和配送中心的生產計劃、備貨計劃和發貨計劃由人工匯總統計完成，工作量巨大。70多個人已經在幾十家分店忙碌了。如果雙匯計劃十五期間發展到2000家分店，需要統計多少人？而且數據缺乏準確性和時效性，經常會出現有的店無貨可賣，有的店有貨剩余，晚上還要拉回廠家的情況。全國各地的庫存狀況、費用狀況、應收賬款等重要數據無法及時掌握，導致整個分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實不符等現象相當普遍。
無奈之下，雙匯集團向信息化求助。
1999，經過競標，雙匯集團與國內某知名ERP公司簽約。經調查，該ERP公司采用C/S結構，設置調制解調器池，每天同步壹兩次數據。但實際上，雙匯有100多個辦事處，幾十個分公司，200多家連鎖店。如果每個店都要裝前臺的話，要壹年才能完成，實際操作起來也有難度。而且，系統要升級的話，每家店都得去壹次。萬壹前臺出了問題，去那裏調試是不現實的。
系統設計還有其他壹些缺陷，比如，它需要電腦模型——雙匯當時的電腦都是擺設，門店和數據庫無法真正做到數據同步——領導無法及時掌握銷售情況，無法快速反應。
意識到這些問題，ERP公司試圖做出改變。但是，壹旦真的開始改版，ERP公司就會擔心。因為雙匯的模式很特殊，他們都是集團化運作，獨立核算。有工業制造商，商業直營店和批發商的傭金銷售。所以系統復雜，可以形成模塊，隨時升級。更重要的是，由於大部分員工的電腦知識有限，所以也要求軟件操作簡單，易於管理。那個ERP公司不知道怎麽完成任務，只好壹紙空文走人。
雙匯吸取了第壹次信息化失敗的教訓，開始了第二次信息化征程。采用J2EE平臺和B/S四層結構；ERP軟件采用“壹次編碼，隨處運行”的純Java語言編寫，可以運行在主流硬件環境和操作系統平臺上，實現跨平臺應用。雙匯集團真正實現了內外數據共享、協同商務、工商壹體化。
評論
殺壹只雞大材小用，但問題不大。但是如果放在信息技術領域，如果妳的腳穿了壹雙大鞋子，妳就走不動了。
由於對信息化項目的忽視，信息化項目中產品不匹配的現象時有發生。產品不匹配導致的信息項目失敗比比皆是。
對於企業來說，花大價錢買信息化大鞋，在實施過程中還要傷筋動骨，不是小事。雙匯集團的案例或許能給妳壹些啟發。不管是小腳還是巨腳，只要找準自己的尺寸，信息化就能把企業帶上萬裏路。
三:水土不服
淮南是橘，淮北是枳。
本地化是國外ERP的第壹道坎。
2002年6月，被稱為“中國ERP第壹案”的北京三鹿訴聯想案，經過15個月的馬拉松式審理，終於有了結論:用戶(北京三鹿廠)“退貨”，服務商賠付用戶200萬元。
從65438到0998，北京三鹿廠發現原來的財務軟件難以適應大型企業的管理，需要整合財務、采購、庫存數據，於是決定上ERP。3月，三鹿與聯想集成(後劃歸神州數碼)簽訂ERP實施合同。在合同中，聯想集成承諾在半年內完成實施。在規定時間內不能完成工程的，按千分之五賠償違約金。ERP軟件是聯想集成的獨家代理，瑞典Intentia的MOVEX。
合作雙方之壹是化妝品行業知名企業，1998年銷售額超過7億元，員工超過1200人。壹方面是國內IT行業龍頭的直屬子公司。這本該是壹場幸福的“婚姻”，但由於Intentia軟件產品漢化不徹底，導致部分表格無法正確生成，進而出現了“婚變”。
與其他ERP案例的開頭類似，聯想集成系統有限公司當時是瑞典Intentia公司的獨家代理。在下壹階段的實施中，有幾個問題很難解決:壹是Intentia的軟件產品沒有完全本地化，操作界面和表格中出現英文，員工使用困難；其次，系統提供的後臺報表和數據采集方式不符合國內財務制度和需求習慣；第三，軟件實現者對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商的標準流程和實現方法論來實現。
當時，MOVEX在中國沒有支持組織，也沒有強大的本地化R&D支持團隊。經過實現、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司，解決了壹些技術問題，但是漢化、報表生成等關鍵的本地化問題還不能完全解決。2001年7月，項目失敗。
合作的結果不歡而散，雙方不得不訴諸法律。本案涉及大量技術問題，合同簽訂不嚴謹規範。在爭議中，雙方都無法解釋企業資源規劃系統的驗收標準。方案中沒有雙方簽字，每次業務修改中也沒有雙方負責人簽字。這些問題實際上暴露了技術項目經理法律知識的匱乏和實施經驗的嚴重缺乏。
在第壹次實施ERP失敗8個月後，北京三鹿工廠開始了新壹輪的ERP選型。2002年5月，北京三鹿工廠ERP壹期工程通過驗收，ERP帶來的效益逐漸顯現。
評論
ERP不是服務器，需要實施和本地化。
當時Intentia並不了解國內的情況，只是用壹個代理來完成所謂的執行任務，並沒有意識到或者沒有機會意識到國內的很多問題。無論是國內企業的管理事實，還是國內的財務制度，根本不清楚，導致好東西到了新的地方水土不服，這才是項目失敗的關鍵。
直到今天，Intentia在中國還是有很多成功的案例，三鹿工廠和和佳後來的合作證明了三鹿是壹個有信息化知識和能力的企業。信息化失敗的原因是當時的產品本地化不夠。
第四，改變政策。
失敗的原因
不穩定的客戶決策使得信息化
這個項目不知所措，最終失敗了。
年產值超過2億美元的半導體設備制造商。1995年3月，公司從某軟件公司購買了壹套當時相對較好的ERP軟件，計劃在壹年內完成項目實施，更換公司原有過時的MRP系統等管理軟件。
為此，公司成立了指導委員會，成員包括所有高管和主要中層管理人員，由公司常務副總裁負責整個項目，以及由IT部門技術人員和公司各部門主要業務骨幹組成的多個相關實施團隊。表面上看，公司的ERP項目得到了足夠的重視:有足夠的人力物力，規劃了足夠的時間。應該說項目可以輕松成功，但到了6月1995 11，項目進度遠遠落後於預定時間，無法在3月1996投入使用。
IT部門負責人告訴公司，這種情況是技術力量不足造成的。因為軟件需要修改的地方太多，公司決定請更多的技術顧問，縮小軟件修改的範圍，把投入使用的期限往後推了三個月。
這個時候項目的顧問對公司的感覺就壹個字，就是“亂”。大家都很忙，但就是各奔東西。各種會議幾乎每天都有，但是沒有什麽實質性的內容。顧問意識到這個ERP項目的問題不僅僅是技術力量不足或者軟件修改困難，還有用戶多變的需求。
公司提出了壹些不切實際的要求和計劃，實施方法總是搖擺不定。幾乎每個部門都對軟件提出了各種修改需求，得到了項目負責人的肯定。每個人都認為新系統應該有他們想要的任何功能，所以公司決定根據自己的需求定制軟件，但問題是很少有人考慮他們的要求是否合理，以及他們公司的能力和時間的緊迫性。後來，雖然他們被迫縮小了軟件修改的範圍，但這些不切實際的需求和計劃對項目的影響已經不可逆轉。
領導出的問題讓客戶的需求沒有方向。高層只會空洞地發號施令，也缺乏真正能領導ERP實施的技術骨幹。沒有人能判斷什麽需求是真正有效的。
這種混亂的局面壹直持續到8月1996。這個時候項目依然沒有實質性的進展，遠遠沒有投入使用。這個時候公司突然新聘了壹個IT部門主管(原IT部門主管自己宣布退休)。大家都在傳言這個項目會有大的變動，整個項目組都在恐慌。果不其然，就在9月份，公司宣布項目停止，IT部門的幾名中層管理人員被解雇。
評論
今天要用信息技術賣鐵，明天就退縮退出。今天要壹步到位，明天又改變主意，想壹步壹步實施。這種善變的客戶可能不是碰不得的，但無論是軟件商還是實施顧問，第壹位的工作都是幫助客戶明確自己的需求，壹旦決定，就絕不會輕易改變。否則客戶優柔寡斷的後果就是相互損失，既有經濟損失，也有信譽損失，這種情況會持續壹段時間。
5.逃跑的和尚把寺廟給塌了。
失敗的原因
客戶如何抵禦來自軟件公司的風險？
評論
高科技企業也是高風險企業，而這些走在前沿的新公司，總是勇於嘗試最新的資本運作方式和企業管理方式。然而，他們面臨著不成熟的產品，不穩定的客戶需求和不規範的市場。很難找到壹個完全無風險的軟件供應商。但是，對於信息項目，誰也不能壹蹴而就。這裏的長期合作夥伴不是空話，而是發自內心的真實需求。
無論對於哈藥股份還是IT廠商來說，10萬元都不是壹筆小數目。在ERP實施過程中，因軟件公司倒閉或並購導致項目停工或停止的情況很多。ERP的成功不完全取決於技術。軟件公司造成的項目風險如何規避，誰來負責？在軟件企業並購浪潮下，被並購公司已經實施的項目，誰來負責和繼續維護？
不及物動詞失落的烏托邦
失敗的原因
過於理想化的信息規劃只能再造壹個海市蜃樓。
北京吉普最早的聯網建設始於1985。當時投資100多萬元建立了ARCnet企業級網絡，並將其作為企業管理信息系統的平臺和基礎。隨著局域網技術的快速發展，ARCnet網絡在傳輸速度、傳輸協議、網絡擴展和升級能力等方面已經落後。
為了確保公司網絡能夠成為壹個可靠穩定的MIS、CAD/CAM系統集成平臺，公司在1996對舊網絡進行了全面改造。新網絡為100/100 MB交換式快速以太網，AT & amp；t配線，從計算機中心鋪設的八根光纖連接到公司的主要車間和辦公樓。工廠裏有600多臺微型計算機，大部分是586多臺。通過64KDDN專線和網間、點對點、點對點通信系統，公司實現了與國際的互聯互通。撥號上網還可以用來訪問克萊斯勒公司的遠程通訊系統，查詢和傳送產品和銷售數據，在互聯網上建立公司主頁，使公司逐步走向世界。
高標準的硬件投入，隱含著企業對信息化的深切期待。與高標準的硬件設施不匹配的是，北京吉普的ERP建設從1993開始，但壹直沒有使用。2002年才再次開始調整，預計今年3月正式實施。從1993到2003年，整整10年，北京吉普終於嘗到了ERP的酸甜苦辣。
1993年，北京吉普從美國SSA公司購買了BPCS軟件，這是當時流行的ERP軟件。公司信息化總監對媒體表示，當時買這個軟件好像有點超前，自身管理基礎不到位，確實遇到了問題。當時不使用的主要原因也是因為內部管理出現了壹些問題。最簡單但最致命的是，各部門的零件號和產品結構不統壹，為信息孤島的出現和無法協同工作埋下了隱患。在很多內部管理因素都沒有解決的情況下，壹套軟件能起到什麽作用？
評論
過於理想化的信息規劃，因為脫離實際，只能成為海市蜃樓。烏托邦式的壹步到位的信息規劃是很多企業的通病。
2003年，北京吉普接棒了SSA的BPCS系統，壹開始並沒有成功應用，但這次實施改變了策略。腳踏實地，聚焦核心，“穩紮穩打，毫不留情”地抓問題，成為北京吉普新的信息風格。
七、城頭換王旗
失敗的原因
客戶關鍵領導的更換將改變信息項目的戰略方向。
1999年4月26日，長虹總經理倪聽了近9個小時的匯報，最終決定將ERP作為長虹第壹代信息管理系統。作為我們自主品牌的驕傲，長虹的壹舉壹動壹直備受關註。從大價格戰、買斷彩管等諸多大規模市場操作，到轟動壹時的換帥風波，都成為人們茶余飯後的談資，ERP項目的實施也因此成為當時IT界津津樂道的例子。然而，就在長虹ERP第壹期於2000年7月16日正式上線後，各方面的不和諧聲音不絕於耳。
資料顯示，長虹於1999年4月26日得到總經理倪正式確認實施ERP，同年8月與SAP簽約，10年10月26日正式開始項目實施。2000年5月，倪退居二線，接任總經理壹職。同年7月，ERP第壹期在16上線。2001年4月，卸任，正式回歸。上面列舉的關於長虹ERP故障的傳聞，在2006年4月5438+0之後愈演愈烈。
2001，長虹改革的主題是克服大企業病。集團和股份公司領導班子合並，二級部門由72個減、並、增為61個，中層幹部由337個調整為181個。在ERP的實施中，中層管理幹部的態度和能力在很大程度上影響著實施效果。有些部門領導比較重視，實施效果不錯。有些部門領導對ERP的了解不夠，所以實施過程比較困難。所有業內人士都知道，在這個劇烈變化的時期實施ERP是不明智的。
頻繁更換中高層管理人員是長虹信息化失敗的癥結所在。
評論
雖然今天的長虹因為造假鬧得沸沸揚揚，但長虹作為中國家電企業的傑出代表，其競爭力依然不容小覷。但從信息化項目來看，長虹並不是常勝將軍。在信息化過程中，關鍵任務的更替顯然是主要原因之壹。即使長虹前後的領軍人物都把信息化作為重中之重，但由於重要崗位的更替，領軍人物都有壹個調整自己心態或者熟悉情況的過程，推進信息化建設的最佳時機被白白耽誤了。
八、半生不熟的傳教士
失敗的原因
如果實現者出了問題，
顧客只能被掩蓋在裏面。
北京北方重卡電機有限公司的領導們都很羨慕合作夥伴西門子的工作作風。
以前西門子的工作人員來了，大箱子裏都是畫圖、尺子、筆之類的工具，邊交流邊畫，然後拿回去討論。現在他們只需要寬帶，就可以和西門子辦公室的同事通過電話交流。如果做得好，信息化的好處真的不小。
但是，要想真正把信息化提上日程，北京重工的領導們還在為公司八年前的ERP失敗經歷發愁。
壹直以來，北重公司都比較重視新技術。早在1996，北中公司就從各種渠道了解到ERP的好處。當時國內了解ERP的人不多，但是北重公司很有前瞻性，決心上ERP。經過壹番挑選，北重公司選中了壹家叫EMS公司的國外產品。當時EMS產品在國內由A公司代理實施。在國外同行中有很多EMS產品的成功案例。北京重工的很多國際合作夥伴都是EMS的客戶，北京重工對EMS產品充滿信心。
當時A公司在需求分析的時候，了解到北中公司比較有實力。所以為了壹口氣拿到大單，並沒有考慮到自己可能沒有能力實施這個大公司的ERP，直接建議北重公司要有全套的ERP產品。
真正到了實施的時候，A公司發現自己對ERP的理解遠遠不夠，根本無法實施整個ERP系統。因此，A公司向北京重工股份有限公司建議，只實行開票。
在這壹點上，北京重工股份有限公司別無選擇，只能先實行開票。然而，當真正實施開票時，某公司發現開票並不簡單——僅各項指標就有1000多項！於是我又和北中商量，只去采購物資清單。到了物料清單，A公司發現物料清單並不容易。就這樣，項目壹直拖了壹年半，最後不了了之。
此時，全力以赴的北京重工也無可奈何。沒想到，既然周密的計劃被執行能力太弱的A公司打敗了。
如今，再次對信息化充滿向往的北重公司，在第二個ERP之前，顯得小心翼翼。先請專業人士咨詢，再請咨詢公司出謀劃策，最後開始內部規劃。現在北重公司的CIO活躍在各種信息化研討會上，希望這次信息化不要出問題。
評論
咨詢公司在培訓咨詢師時教給我們的壹個重要技巧是，當客戶提出壹個我們不懂的話題時，不說話，微笑是最好的回應。離開客戶後查資料找出這些問題，下次再炫耀。這樣裝腔作勢是有道理的:既然客戶癡迷國外的先進管理理念，我就用。
有時候，實施者，尤其是代理其他公司產品的人，對產品並不是很了解。而且實施者往往只懂技術，對企業的管理了解不多。這導致了很多信息化項目的失敗，因為其實信息化只是實現企業管理的壹種手段。
因此，企業在進行信息化建設時，也要考慮實施者的水平。但是，僅僅依靠實施者的水平是不夠的。
那麽，什麽樣的實施者才是好的實施者呢？這就需要企業有壹雙明亮的眼睛。怎樣才能擁有明亮的眼睛？北中公司後來的做法是比較合適的方式:嘗試參考第三種觀點。
壹個真正的戰士
每個企業都忌諱談自己的醜聞，信息化失敗的案例也因此在各種材料中顯得尤為罕見。成功的模式幾乎不可能復制，但失敗的教訓的借鑒意義是非常重要的。
企業形象的樹立依賴於優秀的產品質量和可持續發展能力。如果企業能夠坦誠地說出自己信息化失敗的原因和癥結，無疑對整個國家的信息化建設進程是有益的。
道理大家都懂，但很少有人真正把傷疤打開給大家看。這些願意把自己信息化失敗的信息提供給公眾的企業是值得尊敬的，因為他們讓其他企業少走彎路成為可能，他們為整個社會的進步做出了貢獻。
第三個問題:
近兩三年來，ERP已經被國人接受，被視為企業成功的捷徑。然而，結果卻出乎意料。據統計，執行的成功率只有10-20%。原因如下:
從用戶的角度來說，首先，企業的信息化工作不完善。正如中國人民大學信息學院教授陳郁總結的那樣，很多系統在收集基礎信息方面做了大量工作，但這些資源的利用效率和水平仍然很低；我們需要進壹步提高對業務流程再造的認識，許多企業對BPR的概念和重要性還沒有給予足夠的重視。
其次，大量的研究和實踐表明，ERP應用的成敗不取決於技術、資金、互聯網系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決於企業自身的主觀意識。這是機械部設計研究院金達人做的總結。他認為，企業自身的主體意識表現在:企業能否科學決策推進ERP應用；能否善於將ERP管理系統工程與企業創新工程相結合，提高ERP的應用水平和管理水平？ERP項目能否得到科學管理和正確實施，從而快速轉化為現實生產力。
再者，企業本身的管理也有問題。自身規劃的混亂使得企業不知道自己的短期和長期目標是什麽，管理上的隨意性和不遵守規則都阻礙了企業向規範化企業發展。
除了企業自身的原因，廠商對ERP實施的失敗也有不可推卸的責任。北京國能富港科技有限公司總經理楊顯然已經意識到這個問題。有些廠商不是在理論推廣、軟件開發、實施服務上下功夫，而是熱衷於做誇張的廣告，讓企業失去了對廠商的信任。世界上整套ERP成本高、耗時長、見效慢、失敗多，讓很多企業不敢輕易引入ERP；特別是壹些廠商，從自身利益出發，將不符合企業需求的軟件設計思想強加給企業實施，使得廣大企業在ERP軟件面前無所作為。
從服務的角度來看，目前還缺乏專門的ERP服務行業。軟件供應商每賣出壹套軟件，就要承擔壹個客戶企業的售後服務。但是售後服務工作量大，往往要半年甚至壹年。對於軟件廠商來說，由於售後服務負擔重，賣的套越多，負擔越重，以至於售後服務成為軟件廠商發展的障礙。
因此，有必要建立專業的服務團隊。正如清華大學經濟管理學院教授潘嘉庚所說，壹個專業的ERP軟件服務公司並不隸屬於壹個軟件開發公司，而是中立的，只對客戶負責。由管理咨詢專家和軟硬件工程技術人員組成，幫助用戶選擇、分析或進行二次開發。
從咨詢的角度來說，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負擔，幫助用戶重組、規劃，提出有用的建議。然而，咨詢公司收取的高額時薪常常讓商業用戶望而卻步。最重要的是，咨詢公司並沒有真正起到橋梁的作用。特別是壹些跨國咨詢公司對國內企業的實際情況了解有限，無法從根本上解決企業的問題。
企業資源規劃實施的成功要素
如何才能表明企業已經成功實施了ERP？衡量其成功與否有幾個標準:緊密結合企業的所有資源，即業務各個部分所涉及的資源，從而達到資源利用的協調；通過整合，提高業務各方面資源的利用效率，如市場預測、規劃等。
怎樣才能達到這個標準？
SAP中國咨詢總監劉健指出，具體來說，要保證ERP在企業中的成功實施，就必須有高層的大力支持。如果高層不能清楚地認識ERP實施的目的和風險，就不會給項目註入足夠的資源，也不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。
第二，企業業務部門的參與。有了業務部門的全面參與，項目團隊有了足夠的授權，不僅可以大大縮短項目中問題的決策周期，更重要的是，可以讓整個企業更早的做好管理變革的準備。
第三，項目資源充足。大多數企業壹開始並沒有充分認識到ERP項目的意義，只是投入幾個人組成壹個項目組，使得項目組在實施中面臨很大的壓力。成功的企業在這個項目上投入了巨大的資源。
第四，企業與顧問的緊密合作和項目理解。顧問的職責非常重要，主要是為用戶提供管理改進、技術支持和知識轉移的建議。
第五，合理預期，明確項目目標。對於第壹次實施大規模ERP系統的企業，要制定合理的需要分階段實現的目標。而且他們必須認識到，實施ERP最根本的成果是整合企業資源，提高企業整體管理水平和運營效率。
第六，內部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。
第七，充分的用戶培訓。使用ERP系統將極大地改變員工現有的操作模式或流程。
如何選擇ERP產品
企業在選擇上ERP系統之前，壹定要確定自己想要達到的目標，然後選擇系統。面對眾多國內外ERP系統提供商，用戶考慮的不僅僅是最直接的價格和功能，Mapics中國有限公司總經理曹禮認為還有很多因素值得認真考慮:
1，投資比例。中國企業往往更重視硬件的投資，而相對忽視軟件的投資。因為企業面對的其實是軟件系統，以軟件為基礎選擇硬件才是正道，硬件和軟件的投資比例應該基本相同，甚至軟件成本更高。
2、不要忽視維護成本和實施成本。沒有維護成本，軟件系統就無法保持強大的生命力，因此維護成本是系統跟上業務需求同步增長的重要環節。實施是保持系統成功的關鍵，因此在軟件投資的預算中必須考慮實施成本。
3.軟件廠商的服務能力也很重要。壹個成熟的軟件供應商不僅能為企業提供強大的產品線，還需要了解企業的需求，真正從企業現狀出發，能夠提供穩定持續的服務能力。
4.軟件供應商的執行能力、本地化程度、系統擴展性能也是企業在選擇過程中值得考慮的重要因素。