近兩年，隨著移動互聯網和智能手機的普及，國內很多低效的傳統行業開始被顛覆和重構。新壹代互聯網公司不再單純依靠中國互聯網人口增長的紅利，而是直接觸碰和蠶食擁有數百億甚至數千億市場的傳統行業的奶酪。在互聯網金融，O2O，產業鏈電商，智能硬件，中國的新興公司，都有前所未有的機會。另壹方面，在IT行業，由於國與國之間的對抗和摩擦，國外公司正在加速退出中國市場，中國的企業級市場也迎來了前所未有的機遇。無論是國家隊還是新興創業公司，都在搶占這個突然巨大的空白市場。
在這樣的時代浪潮下，我們每個人與我們所奮鬥的事業、所從事的行業、背後的工作之間的關系都發生了巨大的變化。我們每個人都將面臨的挑戰是工作關系的變化。外企職業經理人突然去私企該如何應對？壹個國企高級人才應該如何適應突然來到私企？人才與公司的雇傭關系是最獨特的環境關系，歷史上從未出現過。因此，我們需要重新思考人才與公司的關系。《聯盟》這本書的出現應該說是“好雨知時節，當春來”。
在OneAPM的成長過程中，有壹件事是我壹直想不通的，那就是如何讓公司的每壹個人都全心全意、積極地投入到工作中，相信自己從事的是壹份有前途的事業。大部分建議是堅持像阿裏壹樣洗腦，長期堅持洗腦。當然，我知道洗腦是好事。大家有沒有註意到，今天的阿裏是市值全球第三的公司？但是這個事情，我覺得我做不到，我不好意思做，慚愧，尷尬。所以這件事壹直是我心中的疑問。但是我知道這個事情國內很多企業都在做。為什麽機場書店的各種低級管理碩士還這麽吃香？為什麽思慕達的MLM培訓還有市場？最近，我通過馮大輝君的小道消息讀到了各個公司精彩的企業文化。他們有的燒香拜佛，有的讓員工念《弟子規》，有的讓員工念《海外文化卷軸》，有的做廣播體操，有的做軍訓。所有這些，不壹而足。究其原因，我相信他們只是不知道如何面對這個變革時代多元化公司人才管理的挑戰。
夠了。夠了。結束了。看了《聯盟》這本書，感覺找到了壹個可行的辦法，壹個可以在實踐中應用的方法。圖書聯盟的主要作者是LinkedIn的創始人ReidHoffman。和我們之前的書《零比壹》壹樣，這本書的作者也來自Paypal。我們知道Paypal有獨特的企業管理理念。Paypal團隊後來創立了特斯拉、太空探索技術公司、LinkedIn、Yammer、Youtube、Yelp和其他公司。他們因為業績突出，想法獨特，被稱為“Paypal混混”。雷德·霍夫曼寫了《聯盟》這本書，講述LinkedIn對人才的思考。我想，如果要評選世界上最有資格談論人才管理和人力資源管理的人，那壹定是雷德·霍夫曼。
盡管如此，《聯盟》這本書其實是壹本很短的書，有200頁，大概兩個小時就能看完。它講了四個話題，每個話題都有非常詳細可行的建議。事實上，我有理由相信，圖書聯盟最初是由LinkedIn內部的三四個PPT文件擴展而來的。雷德·霍夫曼提供了PPT，其他兩位作者提供了其他文字。所以看完這本書最好的應用方式就是通過講述這本書的脈絡來寫壹個PPT。看完妳就知道了。這很容易。
這本書講了四個主題，我簡單給大家壹壹介紹壹下。
聯盟
第壹個主題介紹了“聯盟”的概念。在這個時代，員工和雇主的關系，以及他們的強弱地位，都比以前發生了很大的變化。但是，員工和雇主都需要彼此，共同成長。不是零和遊戲，而是合作共贏的關系。所以《聯盟》這本書認為，新商業社會需要壹個相互信任，* * *投入，* * *受益的新型雇傭關系框架。因此，新時代的雇傭關系可以看作是壹種聯盟:獨立各方達成的條款明確的互惠協議。這種聯盟為經理和員工提供了建立信任和投資所需的框架，以建立強大的企業和成功的職業生涯。
所以聯盟的基礎是:公司幫助員工轉行，員工幫助公司發展，提高適應性。員工和公司的關系不再是外企、國企和員工的隸屬關系，更像是球隊和球員的關系。球隊有整體品牌，但球員也致力於成為明星，有個人品牌。球員和球隊的關系也是相互投資，互惠互利。
其實因為有創始人思維和能力的人不壹定馬上就能創業，如果妳有這樣的先鋒人才，如果妳能把先鋒人才的創新沖動和公司的業務需求結合起來，就會創造驚人的奇跡。比如AWS，這個服務最初的想法只是壹個普通工程師構想出來的。只有這個想法得到了貝佐斯的全力支持，它才能成長為公有雲的代名詞。正如Intuit創始人告訴我們的那樣，領導者的責任不是培養有才能的人，而是承認人們已有的才能，並為他們的出現和成長創造環境。
任期
第二個題目介紹了“任期”的概念。任期來源於在軍隊的服役期，計劃壹詞指的是具體的任務或安排。士兵通常在他們的軍事生涯中服役多個任期，就像員工在壹個公司或整個職業生涯中會承擔許多不同的項目或任務壹樣。很明顯，企業和軍隊只是部分相似，因為軍隊有權威和手段，而企業沒有，所以雙方是聯盟關系。在這種關系中，任期代表了雇主和雇員對某項任務的壹致意見和道德承諾。
在矽谷，終身職位通常分為以下三類:
通常情況下，新員工不在輪崗期。比如Google的標準輪換周期是27個月，而* * *分為三個階段，每個階段是不同的職位，每個職位是9個月；臉書標準輪換周期是18個月，也分為三個階段，每個階段是不同的位置，每個位置是6個月。永久期壹般是公司的CXO級別，其他壹般是過渡期。在壹個互聯網或IT創業公司，80%的員工處於過渡期，而其他成熟行業更多的是依靠輪崗和永久員工。
終身制的壹個主要優勢是可以逐漸協調員工和公司的行為和價值觀。註意，我這裏用的詞是協調而不是壹致。簡單打個比方，從北京到呼和浩特，到西藏，出京段走八達嶺高速。當今時代，壹個公司不可能是員工的終身歸宿，所以協調就是管理者要明確追求和強調公司目標和價值觀與員工職業目標和價值觀之間的* * *關系。
在這壹章中，作者提供了幾個實用的技巧。
第壹，管理者要帶頭建立和傳播公司的使命和價值觀，壹個好的表達要足夠具體和嚴謹，能吸引那些認同感強的人，拒絕那些不認同的人。比如沃爾瑪的使命就是為人們省錢，讓人們生活得更好。我覺得這個手法和《雲背後》裏面提到的V2MOM非常吻合。很多人認為“使命”和“價值觀”這兩個詞是空洞的。我個人的看法是，即使妳不能用非常簡單的語言表達出來，妳作為公司創始人想要實現的願望就是公司的使命和價值觀。從公司的第壹個合夥人和員工來說，他們在這壹點上應該和妳是壹致的。如果這壹點能做好，那麽價值觀的書面表達也就自然而然的產生了。如果妳沒有做好這壹點，那麽等公司發展起來，比如人數達到100人以上，妳就面臨麻煩了。
第二，管理者要了解每壹個員工的核心理想和價值觀。當然，詢問員工的理想和價值觀可能會很尷尬，但只要妳真誠，不虛偽，談論價值觀是鞏固員工、管理者和公司之間信任的關鍵壹步。可以預見，每個員工的職業理想和價值觀可能都不壹樣，清晰程度也會不壹樣。只有少數人知道自己到底想要什麽，和這些人談起來相對容易。別人的理想比較抽象，通常著眼於自己想在某方面有所進步，這樣也可以，不要苛求完全準確。最後，有些人，尤其是入門級的員工，根本沒有考慮過自己的職業理想。在這裏，有壹個簡單的方法可以讓這些人快速入門。首先，讓員工寫下三個他欽佩的人的名字。然後，讓員工在每個名字後面列出三個他最欣賞的品質，那麽壹個* * *就是九個品質；最後，讓他把這九種品質按照重要性排序。
第三，合作協調員工、管理者、公司的使命和價值觀。首先，這是壹種合作，而不是自上而下的命令。不僅是管理者的工作，也是員工的工作。而且，這項工作要從招聘開始。在Intuit的招聘中，布拉德·史密斯每次面試都以以下問題開始:請用3-5分鐘的時間告訴我妳的生活經歷，以及它是如何讓妳成為現在的妳的...請說出妳人生中幫助妳找到自我、形成工作和領導方法的重要時刻。為了讓這種方法發揮作用，Intuit的面試官會先回答這些問題，這不僅為面試官提供了壹個榜樣，也樹立了壹個坦誠相對的榜樣。
在任期制中，特別需要提到的是變更期計劃。實施變革期計劃的另壹個好處是，不需要基於模板的績效評估，這種評估在機械上是無效的。我們知道每個階段可能有多個條款，我們需要做的是確定員工和公司之間的最低承諾。首先要確定任期的總體目標，這個目標包括兩個部分，壹個是公司目標，壹個是個人目標。第二，要知道公司從中獲得了什麽，任期結束後員工個人獲得了什麽。第三，要明確任期的長短，要保證任期目標的完成。同時也要定期檢查反饋，在壹個學期結束後，制定下壹學期的計劃。
個人信息
正如比爾·蓋茨所寫的，將妳的公司與競爭對手區分開來的最佳方式，以及將妳自己與普通大眾區分開來的最佳方式，就是充分利用信息。妳如何收集、管理和使用信息將決定妳的成敗。
大多數人只使用自己大腦中的信息。聰明的管理者會利用員工大腦中循環的信息。但是，最優秀的人會利用這個世界的信息，得到最完整、最客觀的謎題。很多管理者已經知道這壹點，他們經常從行業報告和業內朋友那裏獲取信息，以便做出更好的決策。但是，還有壹種更廣泛、更有用的資源，那就是所有公司員工的集體知識和人脈。事實上，每個員工都可以接收和解碼來自外界的信息，幫助公司提高競爭力。比如競爭對手在做什麽？科學技術的重要趨勢是什麽？有哪些技術變革即將改變行業？
在之前的讀書筆記中，我們介紹了冪律。LinkedIn認為，個人的職業前景會隨著個人人脈關系的強弱而加速，也就是說，職業前景和人脈關系之間的關系服從冪律。因此，對於公司來說，應該鼓勵和幫助員工擴大個人人脈，並從中受益。個人信息和其他信息的區別在於，個人信息往往來自壹線，有很多詳細的信息描述，我們知道價值在於細節，秘密只會被少數人知道。這些都有助於公司建立壟斷地位。
那麽，員工如何將個人信息帶回公司呢？以下是行動指南
首先，雇傭有關系的人。
第二，教會員工如何通過交談和社交媒體從人脈中發現信息。
第三，實施幫助員工建立個人聯系的計劃和政策，包括鼓勵員工積極利用社交網絡展示自己，為員工的社交午餐和晚餐買單，為員工暢所欲言提供便利，在公司辦公室舉辦社區活動。
第四，員工與公司分享他們的知識。
以前同事的聯系網絡
這本書的第四個主題是關於如何建立公司退休同事的聯系網絡，為什麽這件事是必要的，想想本文提到的Paypal幫。
雖然，在大多數行業中，運營離職同事網絡的好處在金錢和時間上是不確定的，這也是大多數公司忽視這個機會的原因。但是，不確定不代表風險，不可預測不代表價值低。事實上，LinkedIn在對同事網絡進行深入研究後發現，投資同事網絡的成本遠低於預期，而回報卻遠高於預期。
事實上，前員工在幫助招聘、提供信息、推薦客戶和建立品牌方面做出了無與倫比的貢獻。