如何提高中層管理者的執行力
壹個企業要保持持續發展，取得更高的業績，關鍵因素在於是否擁有壹批懂得經營、善於管理、善於溝通、肯吃苦、腳踏實地、公道正派、廉潔勤政、註重實效的中層管理者。這些人能夠將高層的意誌、基層的工作動能和市場現實有機地連接起來，是企業願景、戰略決策和組織計劃的執行者和實踐者。雖然企業在市場競爭中會面臨很多問題，但最關鍵最重要的還是中層管理者不到位的問題。可見，中層管理者的執行力在企業發展過程中是非常重要的。
有人曾把企業形象比作壹個人，企業中的高層管理者就像人的大腦，要把握方向，構建願景，規劃戰略。中層是骨幹，要幫助大腦傳達指令和完成操作，指揮四肢基層有目的地選擇執行方式，優化工作流程，在實際工作中更好地貫徹高層的領導意圖和戰略決策。因此，人們習慣於把中層管理者視為老板的“身體替身”，老板的“傳聲筒”，支撐大腦的中堅力量。如果支撐大腦的“脊梁”有病，必然導致四肢和軀幹的活動出現障礙，甚至整體“癱瘓”。中層管理者作為壹個企業的骨幹和中堅力量，其重要性毋庸置疑。但必須看到，現代企業制度下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、業績、結構等方面的要求，與計劃體制下完全不同。為了有效提高中層管理者的執行力，必須認真研究影響執行力的因素，積極搭建提升執行力的平臺，努力尋找提升執行力的方法，讓決策者、領導者、執行者、推動者賦予的中層管理者真正成為企業的“中堅力量”。
首先，解剖自己，仔細找出影響執行力的因素。
隨著各項工作的深入，企業內部的矛盾焦點也不斷增加。“看人不對人”、“念經不敲鐘”、“執念不避事”、“報喜不報憂”等辦公室政治開始在企業中滋生蔓延。於是就出現了“以會議落實會議，以文件落實文件，以報告渲染推廣，以回報代替執行，以總結為效果，以宣傳推廣”。導致部門、經理、管理者“推委扯皮不斷，跑路避內耗，管理執行照常，探索創新照常”的現象屢見不鮮。久而久之，企業患上了“末梢神經麻痹”，下達給“大腦”的執行指令表現為“行動遲緩，執行拖沓，執行打折扣”，這是必然會發生的。
1.1，中層管理者缺乏毅力；表現就是政策執行不壹致，虎頭蛇尾。工作之初，往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排。但隨著時間的推移和工作的推進，最初的熱情逐漸冷卻，少了檢查，忘了督促，丟了晉升，丟了考核，丟了總結。工作中寬以待人，嚴以律己，往往是很多的決定，計劃，方案。然而，這是壹個沒有決定的討論，沒有行動的決定，沒有實質內容的行動。沒有把制定的決策、計劃、方案落實到具體的目標、崗位、員工，更沒有按照決策、計劃、方案、目標、崗位、工作進度制定出嚴格的時間。這樣的中層管理者，必然會患上壹種“組織末梢神經麻痹”，導致越是基層執行，越是拖延，越是敷衍，越是敷衍。
1.2.內部組織不科學，管理結構不合理，“苦樂不均”現象嚴重；從管理上看，與現代企業職能機構設置相比，現行的壟斷管理體制職能部門過多，職能配置不科學，職能大量交叉重疊。此外，由於受社會環境、管理水平、上級要求以及實際人員配置中“因人設崗”的影響，整個中層管理結構不合理，給提高中層管理者的執行力帶來了壹系列隱患。壹是工作中“苦樂不均”“鞭打快牛”現象在壹些部門比較嚴重。二是部門責權利不平衡，無法制定相對公平、科學、合理、實用的績效考核體系。第三，領導認人當親人的觀念還在起作用，同職級的中層管理者在工作中得不到同樣的禮遇。往往被青睞的人受寵若驚，被冷落的人憤憤不平。
1.3，政策的隨機性和不確定性絆了執行的腿；(1)管理者在出臺政策和制度時，只靠拍腦袋玩激情，缺乏細致的調研、反復的論證和周密的推敲。結果就是政策和制度不斷變化，讓執行者無所適從。最終，當真的有好的政策和制度時，卻無法有效執行。因為，“狼來了”喊得太多了。壹旦做出決定，領導就要帶頭，全力以赴，避免工作中的“走走停停”、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理，缺乏指導性、針對性和可行性，或者執行起來過於繁瑣。在實踐中，我們經常發現管理者試圖通過填寫各種報表來約束員工的行為，或者試圖通過各種考核制度來提高執行力。但往往事與願違。企業每制定壹項制度，就相當於給高管頭上戴了壹個“緊箍”，也增加了高管內心的逆反心理。最終員工敷衍了事，企業的規定流於形式。
1.4，工作中的形式主義和政績中的個人崇拜對執行力的影響；現實中，客戶經理和市場經理在履行職責的過程中，有大量的重疊和交叉的職能和作用，都是為了提供客戶服務，收集供求信息，維護市場穩定；同樣，集中配送和訂單供應在占80%的農村市場能發揮多大作用？現在銷售額和利潤與日俱增，但有多少是通過市場宣傳、策劃、調控、運營、搶占獲得的？捫心自問，通過訂單集中配送供應，企業的凝聚力、網絡的支撐力、客戶的向心力增加了多少？高昂的管理成本，不斷增加的機海戰術，層出不窮的轉型模式，沒有壟斷機制能做到嗎？當大家看到問題，不想談的時候，只能推脫，懈怠，甚至應付，必然導致執行力低下。
1.5，崗位績效考核粗糙，難以起到激勵和促進作用。第壹，崗位管理忽視了科學細致的績效評價體系的構建，只能對中層管理者所謂的“德、能、勤、績、廉”進行簡單的定性評價，評價結果有失公允。二是單位行政管理粗放，規章制度建設極其粗糙，缺乏規範性、科學性和實用性，難以對中層管理人員進行科學有效的制衡。第三，現行考核方法單壹，在理論和實踐上無法對中層管理人員的工作績效給出較為準確和恰當的評價。四是重視年終考評，忽視日常考評，考評有效性降低。第五，受社會環境影響，考官普遍以人為本，不願意正確判斷被考核人員的優劣，考核流於形式，挫傷了相當壹部分人員的積極性。
1.6，領導職務晉升不公平不公正，中層管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職位晉升壹直是激勵人的最重要手段，然而，現行的職位晉升制度在實踐中很難發揮其激勵作用。第壹，雖然設置了最高年齡限制，但領導崗位的“終身制”並沒有被打破，無法激勵中層管理者務實、勤奮、勤勉、追求進步。二是領導職務晉升的條件不科學、不合理、不公平(如年齡、學歷、身份、機構規格、推薦評價等。)，導致部分年齡段(35歲以上)的管理者“花錢買文憑”“花錢拉關系”，制約了大部分中層管理者追求進步和積極性。第三，大量從上級借調的幹部的任用，不僅使92%的基層人員無法通過努力得到提升，也打擊了基層人員的積極性和創造性。
1.7，領導崗位晉升機制不完備，制約中層管理者執行力；由於缺乏規範成熟的中層管理人員晉升考核方法和制度，在中層管理人員晉升考核過程中，單位組織者往往將中層管理人員和相關部門所謂的職工代表拉入考核陣營，使其成為發言答辯、民主評議和組織考核的重點人選；更何況在整個晉升考核過程中，筆試只占20%，而演講答辯和民主評議占80%。當壹個人的政治命運無法從這80%中解脫出來時，他又怎麽會有勇氣去執行呢？於是，在生活上多“投資”，在工作上留“後路”，在溝通上建“堡壘”，成了中層管理者的日常主要任務，導致研究“市場、商情、世情、人情”變化的人多了，研究“學習、工作、效率、創新”發展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執行力。
1.8，中層管理者“自我表現”和“自我保護”意識嚴重；在實施的過程中，我們經常發現；因為中層管理者受自身心態、素質、觀念等因素的制約，為了體現自己的權力，極力拉攏壹批管理者，不講客觀依據。他們在工作中經常區別對待，搞宗派主義。僅以個人的善良和E來判斷工作中的對錯。更有甚者，相當壹部分中層管理者總認為自己是在給老板打工。企業的效益、形象、發展，只是領導的“面子、形象、政績、階梯”。企業效益的增減，形象的好壞，發展的快慢，都與我無關。只要保證我每個月能拿到工資，每個季度能拿到效益，年底能拿到獎金，就OK了，所以我會滿腹牢騷，怨天尤人。發現問題，要麽視而不見，要麽裝聾作啞，要麽怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，無法思考和解決問題。通常“倉位保護”是第壹位的，“盡職調查”是第二位的。他們努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。“風吹兩面”指的是中層管理人員。
1.9，中層管理者心胸狹窄，力推信用是常有的事；由於個人主義的影響，現實中相當壹部分中層管理者聽不進別人的負面意見，害怕別人的貢獻對自己造成威脅，於是壹味打壓自己成績突出的同事或下屬，使得團隊無法建立起相互合作和信任的氛圍；有時候為了宣傳自己所謂的人格，忽視過程，忽視責任，忘記制度，到處伸手，習慣與同事或下屬爭名奪利；工作順利的時候，他就宣傳自己是多麽足智多謀。當工作遇到輕微挫折時，他會哭訴他的同事或下屬有多愚蠢和不守規矩。更有甚者，“同路人、同路人、貪人、朋友、臟人、知己”的思潮在個別中層管理者的思想中極為流行。當同事或下屬不同意他的意見或與他發生工作糾紛時，主管
1.10，無視企業利益，把工作重心轉移到“部門利益”和“與人打交道”上；他們往往無視部門職責，利用自己在領導中的便利地位，利用壹切可以利用的手段“協調上下級關系”、“溝通部門利益”。他們假裝自私，互相幫助，結成小團體，完全不顧時間、要求、素質和責任，得過且過。工作安排名存實亡。他們講模型，給面子，出成績，虛張聲勢。他們往往是“議而不決，決而不行，行而無功”。任務執行拖延，執行馬虎，沒有緊迫感。整天自以為是地搞“上有政策，下有對策”，頂著上級領導的新思想、新觀點、新見解、新要求；更有甚者，個別好事者為了博取所謂圈內人的欣賞，喜歡在高層領導等人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣於把自己的“責任範圍”當成“勢力範圍”，往往口是心非，說的比唱的好聽。正是這種人，讓領導決策和任務的執行大打折扣，影響企業有序發展。
第二，關註現實，著眼未來，積極搭建平臺，提升執行力。
面對“更加多變的市場”和“日益復雜的管理”這兩大挑戰，中層管理者必須從具體事務中走出來，專註於計劃、執行、溝通、協調、監督、實施、指導、控制、考核、持續改進等工作思路和工作方法的研究，掌握和應用更加先進的管理理念和手段，積極搭建提升部門和下屬執行力的平臺，不斷提升企業的執行力。中層管理者應該怎麽做？
用執行這把雙刃劍擺脫執行循環？
2.1，選擇明確的實施目標；如果組織的決策通過網絡或紙質文件發布，中層管理者更容易獲得和分解部門目標。對於壹些口頭或通過會議做出的決策，往往會出現“信息過濾和信息失真”。這就要求中層管理人員對所有工作流程進行“深化、優化、細化、排序”，加強對所有工作流程的組織、協調、領導和控制，並結合本部門的實際情況選擇正確的實施目標，認真揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，做好詳細記錄。並盡可能將工作目標分解為“可測量、可定位、可操作、可評估、可檢查、可點評”的細節。通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，讓執行者對自己該做什麽、不該做什麽壹目了然，在明確的“目標、協調、操作、績效、考核、效益”中。
2.2.建立操作執行時間；當討論已經決定的事情時，妳必須知道什麽時候開始做。更重要的是，中層管理者必須知道何時完成工作。現實中，很多工作我們只知道什麽時候做，不知道什麽時候完成。只知道今天做什麽，不知道明天做什麽；缺乏過程控制，沒有時間限制，隨心所欲，有些任務永遠完成不了。在時間就是效益，時間就是生命的今天，中層管理者要徹底糾正“議而不決，決而不行”的壞習慣，養成重視“時間”的好習慣，在贊美“勤奮”中註重“效率”，在追求“數量”中提高“收益”，善用80%的時間解決重要的事情。
2.3.積極參與任務的實施和推進；中層管理者必須有執行的本能。他必須相信“除非我真的把這個計劃變成利益，否則我不需要做這種沒有意義的工作”。所以他必須參與實施戰略運營的每壹個環節，親自到基層，參與策劃，分析結果，把握成敗。只有這樣，他才能全面了解企業的現狀、項目執行情況、員工狀況和企業的生存環境，找到計劃與現實、期望與結果、想象與現狀的差距，糾正、預防和清除各個環節中的偏差、錯誤和困惑。為了幫助我們理清思路，明確目標，抓住重點，推進工作。這是中層管理者在推動企業盡快實現戰略目標中最重要的工作。無論組織的規模有多大，這些關鍵任務都不能交付給其他任何人。
2.4、中層管理者扮演“導師”的角色；做“導師”，首先中層管理者要站在團隊的最前沿，把握壹個準確的前進方向，幫助下屬解決問題。在執行過程中，要牢牢把握下屬的行動方向，使其不偏離組織的正常運轉。如有偏差，要及時糾正。這就需要中層管理者用系統的思維來看待全局，解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對下屬的問題給予及時的解答和解決。此外，中層管理者要積極為下屬提供所需的資源，幫助鞏固執行者的後方。如果下屬在實施過程中缺乏人力、物力或財力，中層管理者應及時調動本部門的資源予以支持和配合，以提高實施速度。如果自己部門的資源無法滿足，可以尋求外援，比如請求上級或同事支持。所謂大後方鞏固，就是中層管理人員要積極關心被執行人的家屬，比如邀請他們參加部門聚會，或者給他們送節日禮物。這些措施將給執行者壹個良好的執行環境。執行者可以自發地將更多的精力投入到工作中，而不是被動地接受任務，可以有效避免執行者“身在曹操心在漢”的尷尬局面。
2.5.努力做壹個強有力的中層管理者；要想成為壹個強有力的中層管理者，就必須努力培養和鍛煉中層管理者自身的能力，包括制定目標、計劃、領悟、指揮、判斷、適應、學習、承受壓力和溝通協調的能力。在壹切管理工作中，對妳必須有安排、有檢查、有考核、有獎懲，對違規者必須有追究，對過程控制必須嚴格控制，確保目標達成，計劃落實。雖然控制會讓人感覺不舒服，但是管理有它非常現實的壹面。有些事情如果不及時控制，會給企業造成直接和間接的損失。但如果控制過急或不足，也會適得其反；過於嚴格的控制使下屬對口授不滿，控制不好可能難以維持現場工作紀律。很顯然，最理想的控制是通過目標管理讓下屬實現自我控制，從而有效提高企業的執行力。
2.6.身先士卒，動力無窮；“言傳不如身教”，中層管理者要主動參與壹項任務的執行。有三個好處；1，起到了示範作用；下屬受到上級做法的鼓舞，會以更積極的態度投入到執行中。2.傳播效果好；與下屬共事拉近了彼此之間的距離，加深了個人感情，執行效果會明顯提升。3.產生及時的反饋效果；因為中層管理者參與了執行，所以可以了解到哪個環節出現了問題，哪個環節沒有執行到位，是管理者還是員工在執行中出現了問題等等。，為解決問題節省了寶貴的時間。而且在任務執行的過程中，中層管理者不要只看指標完成率，要時刻關註晉升過程。他們只有身臨其境，才能正確發揮激勵、監督、引導、糾偏的作用，有效落實預測、分析、判斷、預防的能力。管理的秘訣是什麽？主管率先垂範。就是這樣。中層管理者要想在管理過程中獲得良好的執行力，必須以身作則，反復監督，親自動手。
2.7.培養強大的執行團隊；培育中層管理者團隊，發揮中層管理者團隊的整體優勢，是打造有效管理執行力的前提。團結協作是良好的職業道德。但由於企業中每個人追求的利益走向不同，自身素質不同，未必能做到“豁達開朗”。這就要求企業努力營造“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協作、整體推進”的執行氛圍，在工作中強調“責任意識、大局意識、使命意識”，按程序、按制度、按客觀規律辦事；執行程序的人要對“物”負責，而不是“人”；強化被執行人服從“程序、紀律、責任”的規範意識，逐步淡化被執行人對“權力、職位、個人”的服從影響。遵守同壹個規則，對所有工作流程進行認真的“深化、優化、細化、排序”，直接將工作完成到終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，不能打破既定的規則和程序，更不能違背客觀規律，做到有序管理。
2.8.建立科學的績效考核運行機制；隨著企業的不斷發展和規模擴大，企業不僅需要建立“開放、暢通、規範”的內部溝通渠道，還需要建立“以制度管人，不以人管人”的有章可循的管理體系。企業可持續發展階段缺乏“人本管理”並不可怕，但缺乏有效、平等、壹致的系統管理才是可怕的，會導致管理流程混亂。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，才能打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的新模式，使管理職能化、制度化、規範化，明確管理者的責權利，避免“多頭管理”。建立科學的績效考核運行機制，企業應根據①績效考核服從發展戰略。②細則清晰易懂，易於操作。③最大限度地調動、提高和發揮員工的主動性和創造性的原則。按照“項目嚴密、內容完整、標準明確、流程規範”的要求，將考核的範圍、內容、標準、方法、結果與部門、崗位、職稱、崗位、獎懲有機結合，避免權宜之計，通過壹系列的考核，調動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執行力的目的。
2.9、明確實施目標，細行層級責任；中層管理者作為企業各項工作的實踐者，必須樹立“規範組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”的核心實施理念，將管理層所擁有的責權利與戰略實施的速度、質量、細節、紀律有機協調起來，明確流程、細化責任、嚴格考核、系統分層分解。以計劃、目標、步驟、措施、相應的預算、時間進度、責任部門、考核結果來推動運營中每壹項戰略的實施，並對時間的長短、費用的使用、完成的質量、資源的使用、對周圍環境的影響進行認真的評估和充分的獎懲。這種在執行過程中對“責、權、利”的嚴格量化、深化、細化、排序，既是“人人都有重擔，人人肩上都有指標”的環節力的體現。也是在實施過程中充分利用目標層次，有效實施執行考核的需要。管理的責、權、利清晰，其執行有明確的方向，而不是盲人騎瞎馬，走到哪裏就是哪裏；只有明確企業管理的責、權、利，企業的不同職能部門和員工才能全身心投入到各自的責、權、利中去，以有效保障戰略運營過程中的執行力，避免各自為政、推諉扯皮的現象，充分發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人、戰略與實施、目標與現實、知識與技能的聚合作用。
2.10，中層管理者要甘當天梯，知人善任；古人雲:女子悅己者容，士為知己者死。中層管理者要想調動員工的積極性，就要同情下屬，了解他們的特長，把自己放在員工成長的“思考、思考、出主意、鋪地毯、找機會”的位置上，采取手把手的措施，以無私的精神幫助員工辦實事、成事、做好事，在員工做出壹點成績之前，給予必要的“評價、表揚、宣傳、宣揚”。在工作安排上，要盡可能給他們合適的崗位，懂得避其短，用其長。這樣不僅能幫助他們順利完成任務，還能讓下屬因為自己的成績而感到自信，士氣高昂，這樣整個團隊就會所向披靡。如果中層管理者不了解下屬的優點，壹味地批評下屬的缺點。這個中層管理者是無法讓自己的員工團結起來的，因為每個員工都或多或少有缺點，世界上永遠不會有完美的人。
第三，因地制宜，積極探索提高執行力的方法。
毛澤東同誌說過:“正確路線確定以後，幹部是決定的因素”。當“電話銷售、網上分銷、卡結算、集中配送、現代物流、加盟連鎖”等虛擬的“網絡經營”成為卷煙商業企業規劃的重大戰略決策，特別是在戰略相似、模式相似、流程相似、經營趨勢和管理措施不同的情況下，如何調整線路、整合客戶、維護渠道、推廣品牌？
，以及網絡分銷、市場監管和客戶服務等。，來打造企業的個性？企業的願景規劃、戰略決策、目標實施、組織再造、流程優化與市場競爭、環境變化與管理創新有機聯系、完美統壹，最終都要靠企業的中層管理者來規劃、運作和執行。
3.1，思想教育要到位；俗話說的好；團結如壹，其力斷。要推動電話銷售拜訪、網上配送、信用卡結算、集中配送、現代物流、加盟連鎖、同級監管等有序發展。中層管理者要在“知上、教下、定外”的基礎上，重點抓好“三個責任”(對社會、對企業、對員工負責；強化“四種意識”，(以及角色意識、責任意識、效率意識和管理意識；)提高“五個能力”，(以及戰略決策、管理、市場競爭、企業創新和應對復雜局面的能力。因地制宜地開展思想工作，不遺余力地培養、指導和協助員工正確做事，做正確的事。中層管理者要想成為員工良好心態的建設者，就必須率先成為思想家、教育家、哲學家、心理咨詢師；眾所周知，人工作的效率和做的時候的心情有很大的關系。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中層管理者最重要的工作是人的思想工作，他們至少應該在調動員工積極心態方面起到壹個“心理醫生”的作用。做人的思想工作不只是人事部門的事。很多時候員工的想法人事部門做不到，因為人事部門沒有我們部門主管更了解員工的心情。壹個好的中層管理者，壹定是壹個好的思想工作者。