某上市公司是國內家電、電子、通信、網絡服務等領域的大型制造企業。雖然連續多年位居國內電子行業百強，但在主營家電業務上壹直處於第五、第六的位置。公司希望盡快成長為中國最強的世界級企業，並邀請麥肯錫公司對企業進行深入研究、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務優化年可控采購60億元，以達到控制成本的目的，提高企業的盈利能力和市場競爭力，公司於2000年7月成立了電子商務分公司(簡稱EB)。經過三年多的運營，EB在幫助總公司控制成本方面取得了壹定的成績，但其對提高總公司盈利能力和市場競爭力的作用並沒有得到充分體現，電子商務模式在更大範圍內的進壹步推行遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對電子商務進行SWOT分析，清楚地把握電子商務的優勢和劣勢，看到周圍環境所呈現的機會和威脅，從而實現建立電子商務的最初目標，探索如何更好地利用電子商務為總公司服務，是非常必要和重要的。
二、基本情況
EB通過社會招聘熟悉IT技術或運營模式的人做總經理，組建各個部門。EB內部服務於總行資金部，負責采購，建立平臺買家會員，建立線上組件和產品目錄，設置和執行電子采購，收集采購數據和定制報表，通過平臺向供應商下達訂單。EB對外服務供應商企業，為供應商企業建立平臺賣家會員，進行運營培訓，開通專用郵箱等等。EB不僅根據實際線上采購給總公司帶來的原材料、設備采購成本的降低計提壹定比例的費用作為收入，還收取供應商企業的平臺年度服務費。此外，EB還通過向企業提供在線廣告，利用平臺為供應商企業提供自己的電子采購，以及利用技術經驗為其他企業咨詢和實施電子商務平臺，進行各種業務探索。
EB引進了某國際知名公司的電子交易平臺系統，這也是該公司第壹個中文版的電子交易平臺系統。本地化工作應由系統供應公司承擔。雖然中文詞匯並不完全符合國內習慣，但該系統在全國企業級電子交易系統中仍有明顯的技術優勢，但成熟的平臺產品在定制方面受限於系統源代碼的保密性，未來升級取決於公司。
EB發現，在賣家會員方面，現有供應商和潛在供應商分散在全國各地，現有的標準件供應商大多處於產品技術成熟、管理水平較低的狀態，網上交易必要的設備設施不全；此外，由於總公司在家電行業市場的第二方陣地位和苛刻的采購結算制度(六個月商業承兌匯票付款)，很難吸引到能適應電商運營的高水平供應商。
同時，由於總行資金部習慣於采購商面對面采購，如果整個信息渠道和管理模式完全
根據電子商務的要求，將徹底改變財務部門現有的操作流程和工作模式。而且EB主要是由熟悉電子商務的技術和應用，但不了解總公司主營家電和電子行業的人組成。出於穩定性考慮，總行資金部堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明，雙軌制在初期確實起到了很好的保險作用:可以有效提醒沒有電子交易經驗和習慣的賣家通過傳統手段及時驗貨接單，但也大大增加了額外的運營成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，因此部分供應商產生了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度不積極。
另外，總行資金部僅通過電子采購平臺使用了壹個平臺招標的采購功能，用於確定部分零部件年度采購的框架協議對象和訂單分配比例。至於具體的采購操作，仍然沿用傳統模式，電子采購平臺提供的目錄采購、在線談判等很多采購功能都沒有啟用。只有這樣，EB才按照財政部的要求，對全部數百個可采購組件中的20多個組件進行了網上招標，比原來的采購成本降低了9%~65%。而其他國內外服務項目的推廣幾乎沒有進展。
此時，總公司在國內的主要競爭對手也開始搭建自己的電子采購平臺，大多通過自主開發軟件，定制了壹系列符合企業實際情況的系統，意圖通過平臺控制自己的采購環節，降低成本。當然，由於技術的不成熟，在使用中也經常出現各種問題。此外，電子元器件行業也開始出現第三方電子商務服務平臺，更多的元器件供應商可以有機會通過第三方平臺與采購企業實現電子化交易。
隨著電子商務技術的不斷進步和普及，越來越多的優秀零部件供應商已經具備了相當成熟的網絡通訊設施和電子交易條件。與此同時，家電電子行業也從低端產品的單純價格戰步入了新技術、新功能的高端產品多層次價格競爭階段。
三、分析模型的應用基礎
從基本情況不難看出，EB處境艱難。對此，我們需要很好地了解外部環境能給EB提供的發展空間(機會)和約束(威脅)，及時把握現有的使企業贏得競爭的因素(優勢)和阻礙企業贏得競爭的因素(劣勢)。通過分析，我們可以利用環境機遇，削弱威脅，結合EB公司內部能力的優勢和劣勢，進行SWOT分析，從而明確把握未來應該選擇的發展方向和具體措施。因此，我們
第四，SWOT模型的建立與分析
EB的內在要素主要包括平臺技術、功能價值和價值實現，以及團隊能力和平臺服務價格。根據實際情況，從EB的內部要素來看，與競爭對手的電子采購平臺相比，不難總結出相關內部要素的優缺點:
相對於競爭對手的優勢:
1，平臺技術先進，功能齊全。
2.低費用
相對於競爭對手的劣勢(w):
1，現有人員對總公司家電、電子主業不熟悉。
2.平臺利用率低。
3.少平臺定制開發。
另壹方面，電子商務的外部要素是:內部客戶(總行資金部)、外部客戶(現有和潛在供應商)、平臺系統提供商和社會的電子商務大氣候。根據實際情況，我們總結了外部因素給電子商務帶來的機遇和威脅:
外部環境中的機會:
1.有許多企業有可選的供應商。
2.供應商的信息化水平不斷提高。
外部環境的威脅(t):
1.總行資金部對電子采購的認識不足。
2.現有結算條件苛刻，購買量小。
3.系統升級改造成本高。
根據各要素的初步匯總，我們可以看到，現有的EB人員對總公司的家電、電子主業並不熟悉，導致在將傳統采購移植到電子商務的問題上，與供應商和總公司資金部溝通時，存在知識和觀念上的差距，既不能幫助企業抓住外部供應商的機會，也不能及時有效地改變總公司資金部對電子采購認識不足的威脅。而且造成平臺利用效率劣勢的也是同壹個制約因素。所以，限制EB生存發展的最重要因素是現有人員對總公司的家電、電子主業不熟悉。
雖然結算條件苛刻、采購規模小是總公司與外部供應商之間的問題，但客觀上決定了供應商企業很難通過EB獲得良好的價值回報，這將大大削弱平臺服務費低的優勢價值；同理，雖然可供選擇的供應商很多，供應商信息化程度也在提高，但是大部分優秀的供應商很難和總公司合作。所以結算條件苛刻，購買量小是阻礙EB發展的另壹個因素。
整個電子采購平臺的技術框架是從國際著名公司引進的成熟系統。這樣的系統不向客戶開放源代碼，設計系統內核的任何修改和調整都必須由系統供應商完成。後來隨著社交電商環境的改善，系統的整體升級離不開原來的供應商。如果EB想自己擴展新的定制功能，只能通過連接插件系統來實現，這就涉及到壹個流暢的接口。因此，壹個成熟的系統壹方面可以讓企業避免不必要的技術風險和常規功能的缺失，另壹方面也會給企業在定制化二次開發和技術升級上帶來額外的成本。
從以上分析我們不難看出，現有人員對總公司的家電、電子主業不熟悉是壹個嚴重的劣勢，使得EB無法利用外部供應商的機會，通過自身的技術優勢和平臺收費優勢推動自身發展，從而助長和強化了重大外部約束的威脅。因此，對於EB來說，首先要削弱或消除現有人員對總公司家電、電子主業不熟悉的劣勢，以減輕環境威脅，使企業有能力發揮技術優勢，利用供應商機會，與總公司資金部達成諒解，有效合作。因此，弱化和消除現有人員對總公司家電、電子主業不熟悉的劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。
鑒於結算條件苛刻、采購規模小等制約因素阻礙了EB的發展，我們應該看到外部因素不在EB層面，而在總行和總行www.hbxxkj.cn資金部層面。采購付款結算方式的規定由總行根據其實際財務運行和資金控制政策確定，由資金部具體實施；采購數量由企業銷售訂單確定的實際采購需求決定。這些因素構成了總行層面的內在因素，是EB無法改變的客觀現實環境。因此，EB沒有可能針對這壹外部約束制定相應的策略，只能提請總行關註這壹因素造成的後果和影響。
對於系統供應商帶來的威脅約束，雖然目前平臺的定制化開發很少，但由於成熟系統的功能完整性極佳，平臺功能仍能滿足總行資金部的使用需求。至於未來發展中可能造成的額外成本，以及平臺調整過程中的協調問題，需要通過對比平臺對常規使用的貢獻值來判斷。也就是說，如果平臺系統正常運營和使用給EB、總行資金部和供應商帶來的價值大大超過平臺升級或調整帶來的額外成本和協調工作，那麽這種威脅約束就可以視為壹種被極度弱化的因素，不必制定相應的策略並付諸行動。
壹、關於戰略選擇的建議
根據上壹部分的分析，我們可以明確，電子商務的戰略選擇應該是WO與WT * * * *相結合的戰略；
1，沃，通過學習和培訓，提高EB人員對家電電子業務的了解，從而加強EB與供應商企業的溝通協調能力，通過有效的溝通，使供應商了解對其利益的保護，使電子交易平臺充分利用大量供應商的機會和依靠技術優勢不斷提高的信息化程度，通過提供各種滿足需求的服務吸引供應商加入聯盟，優化供應商團隊和更好的。
2.WTo通過提高EB人員對家電電子業務的了解，加強EB與總行資金部的溝通協調能力，通過有效溝通，提高總行資金部對電子采購的了解，從而加強相互合作。這樣，電子采購工作可以得到財政部門的全力支持，平臺的利用率將得到提高，邢星科技平臺的技術優勢將有機會發揮作用。