引言:在營銷觀念的發展史上，依次出現了生產觀念、產品觀念、營銷觀念、營銷觀念、社會觀念、大市場營銷觀念等觀念。壹般來說，這些概念更強調供應商的主動性、明確的需求和信息不對稱。從根本上說，這些概念只是營銷手段，只是關註的重點和復雜程度不同。
壹、深度營銷:說我愛妳不容易。
最近關於深度營銷或者深度分銷的文章，出現了用函數甚至微積分公式計算出來的“渠道盈利能力”、“渠道張力”等壹系列怪異術語；和君創業咨詢有限公司創立的ARS(AreaRollerSales區域滾動銷售模式)以TCL尤其是樂百氏為代表品牌來實踐這壹模式，並將這種以謀求區域市場份額第壹為目標的運營模式稱為“深度營銷”。
我們認為，銷售，包括營銷，都可以用“加減法”來解釋清楚。偶爾會用到壹點乘除法，完全不需要用到高等數學。其次，所謂深度營銷，應該定義為以深度渠道培育為核心的運營控制體系，這並不是區域營銷活動的全部內涵。
此外，被神秘解釋過的各大品牌深度營銷模式的核心，如P&G的“整合分銷體系”、可口可樂的“101模式”、康師傅的“渠道精耕細作”、統壹的“輔助銷售代理模式”、鮑斯的“渠道直銷”，無非是合理分攤產品分銷成本，進壹步再分配。就其初衷而言，是各品牌在市場環境、企業資源、營銷策略指導下進行的渠道運營實驗。在其長期的成功中，60%是因為品牌和產品，30%是因為企業的頑強執行力，渠道創意真正的成分可能只有10%！排除道德的角度，多層次傳銷(以人為本的渠道)、鄉鎮賣口服液(繞過醫院、藥店賣“藥”)才是渠道思路！
在中國近20年的市場經濟環境下，對於消費品企業來說，壹貫做到兩件事的品牌或多或少都會成功:壹是堅持廣鋪貨，即盡可能讓自己的產品出現在所有可銷售的地方，比如食品中的箭牌、可樂、方便面、飲料，日用品中的洗發水、衛生巾、洗滌用品，甚至耐用品中的電器、手機。只要做到這壹點，第二，越早與正在崛起的現代超級終端建立關系，妳也可以成功:超級終端是指國美、蘇寧、三聯等在食品、日用品方面以多店面、跨區域大型連鎖店取得規模優勢的電器超市，是指即飲市場的區域性大型餐廳、火鍋城。
這才是我們反復強調的“在渠道上打造品牌”的真正內涵。也就是說，對於前20年的中國品牌來說，如果先在渠道上傾斜投入資源，而不是陶醉於央視的輝煌，它會活得更久(當然，有時候也不會像標王那麽風頭)。從“三廠”、“紅桃K”到鄉村運動，再到不動聲色的箭牌、徐福記(近年來加大媒體傳播投入)，以及寶潔、娃哈哈、康師傅、統壹、鮑斯等高調的品牌(企業)。
上面提到的深度營銷模式不外乎兩種:第壹種是有組織的、持續的終端覆蓋行為，上述模式的同壹個特點是“增加渠道銷售人員”，包括線路業務員、理貨員、導購(促銷)小姐、渠道經理、常駐業務員等。，我們稱之為專業渠道(分銷)團隊；二是對渠道銷售數據進行系統的收集、整理和分析，從而跟蹤渠道結構的變化，增強促銷活動的準確性和經濟性，即壹個完整的市場信息系統(MIS)。
所以深度營銷的真正內涵不是所謂的模式，執行力，或者整合營銷傳播，而是基於完整渠道信息的系統化市場競爭！
二、深度營銷的系統結構
對於沒有完整渠道銷售信息的品牌來說，任何銷售促進都可能是暫時的:即導致其成功崛起的因素(KSF——關鍵成功因素)滿足了市場和消費者的需求。然而，這樣的成功很難保持，因為它缺乏真實的數據來知道是什麽因素保持了它的成功。雅克V9，他的+她的營養水，樂百氏的脈動維生水，如果這些品牌還認為盲目跟風和無序競爭導致了其產品的迅速衰落，那麽就無法解釋在充斥著假貨和低檔貨的商品市場上還會有品牌(比如時裝、皮具等奢侈品牌)——而這才是造星品牌理念致命結局的深層原因。
深度營銷其實是壹個系統結構:企業的推廣行為(能量投入)促進了產品銷量(量)的增長，但銷量增長的背後無非是渠道份額和/或客戶份額的增長。當渠道份額和客戶份額的增長產生正向的“相互反饋”時，市場份額的增長是穩定的、良性的。換句話說，當市場份額建立在渠道份額和客戶份額增長的基礎上時，銷售增長帶動的市場份額就不會成為泡影。這種系統結構及其函數關系具有特殊的意義，特別是對於重復性消費品(耐用品的消費力來自新的購買和贖回，基本沒有回購)。
渠道份額=品牌網點(銷量)/渠道網點(銷量)。這裏衡量渠道份額的第壹個指標是渠道覆蓋率，即品牌進入渠道總網絡的比例；根據2: 8法則，20%的重點網點可能實現80%的銷售額，所以這20%的重點網點中的品牌覆蓋率和單點銷售額往往成為提升品牌渠道份額的關鍵。品牌的渠道數量也體現了渠道的質量！所以，當銷量來自壹批商家(經銷商)時，品牌的風險最大；銷量來自第二批的時候，風險是其次的；銷售來自終端，風險更小；當銷量來源於終端的重復訂單時，品牌幾乎進入了壹個無風險的地方。因為終端中的重復訂單必然來自客戶份額。
顧客份額=消費的品牌數量/消費的所有品牌的總和。即使無法準確統計競爭品牌的消費，也可以通過對品牌的深入分析計算出客戶份額。即抽樣調查年齡、性別、收入、受教育程度、職業、家庭狀況、購買頻率、單次購買數量等。對購買該品牌的消費者進行多因素相關分析，進壹步研究重、中、輕消費群體的特征及其購買動機、購買習慣、品牌態度等。，可以判斷這個品牌的品牌粘性(重度消費者占所有品牌消費者的比例)，找出銷量增長背後消費者的真實狀態(。跟蹤調查)。
銷量(銷售額)和促銷:銷量通常通過渠道搭售、經銷商壓貨、消費者購買激勵(買壹送壹等消費賄賂)等線下促銷來實現，可以用金額來表示，可以分解到渠道網點來衡量各個網點的銷售力，也是衡量業績和市場份額的單位；另壹方面，銷售必須降低到最小銷售單位(通常稱為SKU)，購買壹輛SKU代表壹種消費模式的完成；壹次購買或消費多少SKU產品，間隔多久會導致第二次購買(或單位時間內發生多少次購買)。這些背後的購買頻率和消費深度是消費群體:規模、特點、習慣、態度等。通過銷量來看，需要通過線上推廣來實現，比如展示、生動、POP、廣告、表演、聚集。
市場份額:每壹個客戶份額的增長都是渠道份額的增長，所以來自客戶份額增長的市場份額是安全健康的；但並不是每壹次渠道份額的提升都會帶來客戶份額，尤其是新上市的產品。第壹輪鋪貨後，很多產品都被漫長的渠道所困擾:滯銷——立即退貨——變質——投訴——仇恨——死亡。所以，當銷量來源於渠道網點數量的增加，而不是網點的重復下單時，就是品牌渠道危機的信號。
可以看出，基於渠道份額和客戶份額相互反饋的市場份額能夠有效鞏固銷售，提高推廣投入的有效性。高市場份額帶來低推廣成本和有利的市場地位來阻擋攻擊。
渠道信息是指渠道銷售數據和第三方市場調查(如定期零售店調查、Storecheck and use和attitude U & amp；壹個調查)獲得的信息，只有掌握了這些信息，品牌的可持續生存和成長才能得到保障，也是要看銷售之外的市場，站在營銷的角度看銷售。反之，品牌的成功和可持續性將是極其偶然的。
第三，深度營銷的戰略取向
現在我們來討論核心問題:深度營銷是如何變得必要的？
其實當我們總結深度營銷的本質之壹“增加渠道銷售人員”時，就相當於說深度營銷和“人群戰術”可以劃等號，很多企業在這裏猶豫了。通過先推出人海戰術成功搶占銷售網點的企業，如家電的TCL、手機的波導、日化的鮑斯、食品的康師傅、飲料的良樂，如果產品銷量增加，產品毛利稍有變化(TCL、波導)，銷售團隊馬上瘦身，引起市場軒然大波，樂華彩電的瘦身甚至讓銷量斷檔，品牌消亡！
在中國20年的渠道運營模式中，以寶潔、亮樂為代表的深度營銷是標桿，其他模式只是在條款或細節上有所改變。三個品牌相同的特點是對每個渠道終端的深度控制以及與這種控制相關的壹系列環節:渠道定義、線路拜訪、拜訪八步、表格化管理、網絡化實時數據采集、訂單生成控制。在具體操作上，P&G采用三流(資金、商品、信息)壹體化的壹體化電商方式(大規模深度合作營銷體系)，百事可樂采用直線汽車銷售(直供體系)，可口可樂采用直銷+“101模式”(預售加小規模分銷體系)。三大品牌的標桿分銷體系對本土品牌的渠道思維影響深遠。
在此，我以自己親身經歷的兩個案例來總結深度營銷運營中需要註意的問題:戰略導向決定最終成敗。
案例壹:1998年，當全國啤酒行業乃至大部分快消品行業還在研究經銷商管理、網絡建設、新品大戰的時候，壹場渠道變革即將在粵東小城J市展開。原因是廠家突然提高了原廠產品的價格，遭到了幾乎所有經銷商的反對和抵制，壹個月都沒有出貨！銷售人員也很無奈，也在抱怨！在企業領導“江山要靠自己打”的信念支持下，借鑒百事可樂的汽車銷售模式，公司投入30多輛面包車，80多名銷售員，70名售貨小姐，在3000萬人口的粵東地區進行全面的直銷和深耕渠道。
1998年的渠道創新，加上對百事可樂“愛必勝”的模仿，推拉結合，導致銷量迅速反彈。以人口不到200萬的J市為例，全直銷的結果是:僅中間批發和批發零售客戶(二、三批)控制(開放客戶卡管理)280家，直供酒店達到160家，有促銷女郎的夜店(酒吧、D館、茶館)和餐廳每天達到60家，真正實現了全渠道。
1999年，銷售人員向大經銷商靠攏，逐漸開始協助20%左右的關鍵客戶分銷。這樣，從1998年的橫向組織到多層結構，渠道變成了兩個分銷環節。渠道利潤重置後(其實是在原來的統壹價格供應中加入了重點經銷商的特殊返利)，公司的利潤空間幾乎回到了漲價前的水平，但此時卻出現了壹個龐大的不在漲價前的直銷團隊，消耗著企業的資源！
案例二:Z品牌休閑食品2003年正式成立分公司，開始在大中城市推行全國直銷模式，因為無法與經銷商達成成本分攤的諒解。當時沿襲可口可樂的模式，在C市這個654.38+02萬人口的特大城市，總部要求進行代工預售制，嚴格按線銷售，然後按線發貨。不切實際的抄襲導致三個月直銷停滯，團隊解體，分公司經理離職。重新組建零售店直銷團隊後，同時發展KA和郊區分銷客戶。這麽多直銷渠道和客戶，只配送了1輛金杯車(載貨量150輛/次)，且不說預售制無法實現，就是經銷商和KA訂單之間的協同配送也無法實現。結果預售改成了帶貨直銷。隨著單人銷量的增加，貨物無法滿足訂單，在市區設立了30個配送點。在配送上，為了緩解運力不足的壓力，對可以自己用車提貨的配送客戶給予部分配送補貼，鼓勵配送員自己提貨。
經過近兩個月的調整，在不增加資源投入的情況下，銷售流程、配送流程、訂單處理流程、財務結算流程全部理順。零售點月均銷售額從2000元增長到2萬元(單點最低銷售額7元)，城市壹環以內零售點超過5000家，直營KA、B連鎖店配送率達到60%，覆蓋率達到50%。比如家樂福訂單從2000元增加到2萬元。結果由於不合理的漲價行為，導致渠道利潤分配體系紊亂，既定的運營體系崩潰，銷售回到起點。
上述兩個案例中的品牌都沒有投入媒體廣告。從它們興衰的相似過程中，可以總結出本土品牌(企業)在區域深度營銷中戰略定位的嚴重缺失:
深度營銷模式並不能改變渠道利潤的分配格局——但很多企業對此近乎幼稚和偏執，以為取消中間環節增加的銷售差價就能提高公司的利潤水平。直營(繞過經銷商)或扁平化(以可口可樂“101體系”為代表的小區域分銷模式)的策略是戰略導向偏差的典型表現:壹個不能處理好經銷商利益的企業，能否妥善處理好經銷商、終端甚至員工的利益？直營模式，在增加所謂管理效率(禁止銀行)的同時，不也增加了管理的風險和成本嗎？有多少品牌的直銷分公司要麽走上了與總公司利潤分成的承包制，比如倒閉前的巨腦金，要麽出現了大量的截留貨款、貪汙腐敗、人員嘩變等管理危機，比如三。
嚴格來說，深度營銷是壹種戰略控制手段，而不是營銷的目的和普適模式，不同的企業或品牌選擇采用不同的方式進行深度介入。寶潔並沒有通過拆分大戶來解決渠道覆蓋、服務、價格控制等核心問題，而是從最初的半自動ECR(efficientcusumerresponse)管理發展到現在的CPFR (CollaborativePlanning，forecasting & amp；補貨)半智能管理。這是壹種以虛控實的模式，符合“有而無”的黃金商業法則——充分利用社會資源，降低運營風險和管理復雜度。
因此，開展深度營銷的企業必須從戰略的角度對自身的需求(戰略目標、資源條件和目的)有清晰的認識，才能做出正確的決策:
首先，廠商控制的渠道深度不是問題的核心，能否有效實現渠道覆蓋、分銷服務、價格制定進而促進銷量的目的才是決策的重點。
其次，廠商能在多大程度上最大程度地提升、激勵和規範渠道成員，比壹味地扁平化、降低銷售重心更為關鍵。所以在解決渠道問題(渠道份額)之前，先解決消費者如何選擇產品或品牌的問題(客戶份額)會容易很多。
第三，要評估深入渠道的方式。我們認為，提升系統(推廣、物流、財務、監管)運營水平和員工素質的投入，是提升企業市場競爭力的加法甚至乘法投入，壹味在經銷商、銷售人員、管理人員之間玩“功利”零和遊戲的企業，終將被其經銷商和員工所拋棄！
認真對待利益相關者的企業或品牌，就是認真對待自己企業或品牌的未來。從這個角度來看，深度營銷是從市場份額的提升開始的，但其最終目的不是市場份額的無限擴大，而是從品牌價值鏈的建立到行業價值鏈的構建:如果消費者失去了對產品品類的興趣和消費熱情，再好的營銷手段和管理手段也無法創造任何價值！
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