華為的成功毋庸置疑，其管理也值得學習。
第壹，堅定的企業戰略定位。
無論是業務領域的選擇與轉型(做什麽，不做什麽)，競爭戰略的組合與發展，競爭優勢的形成與拓展(怎麽做，怎麽贏)，競爭能力的積累與提升(用什麽成長)，華為始終有著清晰的認識、明確的方向和管理邏輯。尤其是在中國商界機會主義盛行的背景下，華為基於使命和長遠目標的戰略定位更是難能可貴。
華為的戰略定位有三點值得我們關註。壹是在準確判斷市場、行業、技術等形勢、全局和趨勢的基礎上，考慮並形成整體的、系統的戰略框架；第二，居安思危，進行動態的戰略調整和變化；第三，堅持不懈地構建能力體系和平臺，打造企業長治久安的基石。
第二，大型企業的內部組織。
國內外管理學家認為，由於中國人的“國民性”和文化傳統——“寧為雞頭，不為牛尾”，以及他們對縱向權力關系的認同和追求，中國企業內部很難形成“大規模契約”，只能劃分為權責邊界清晰的小主體，以結果為導向獨立運作。
華為聚集了大量的高素質人才，但沒有各自為政的個人主義，而是建立在尊重個性基礎上的團隊精神。“組織”的難點在於合作文化和流程文化的塑造和延續，也在於流程建設的確定。
第三，有利於員工的利益分享機制。
華為以“奮鬥者”對企業和自身人力資本的貢獻為尺度，通過產權和利益分配制度的創新，讓員工真正關心企業的發展，讓員工分享企業成長的收益；與此同時，它保持了高效統壹的治理結構。從效率上看，形成了“高能力、高回報、高績效”的良性循環。
第四，知識型員工的管理。
經過長期積累，華為形成了知識型員工管理的結構化體系:以勝任力為核心，以崗位資格為基礎，連接招聘、培訓、使用等多個模塊；圍繞體現公正原則的價值評價，將考核、激勵、職業發展等環節融為壹體，同時註重企業文化和組織氛圍的管理，營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗來看，知識型員工管理的關鍵在於:是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅持客觀公正的組織規則，是否長期投入資源進行制度建設，是否對知識分子有領導能力和溝通能力，等等。
擴張:華為的人力資源管理
壹、華為簡介
1988年，華為在深圳成立。當時，這家新企業有6名員工，註冊資金2萬元。
2013年，華為實現銷售收入2390億元(約395億美元)，同比增長8.5%，凈利潤210億元(約34.7億美元)，同比增長34.4%。
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯和中國設立了研究所。成為中國最具影響力的通信設備制造商。
員工是企業最寶貴的財富。
就憑這句話，我們來體驗壹下華為在人力資源管理方面的成功？
二、目錄
(壹)招聘:華為招聘七大原則
1:最適合的就是最好的；
2.強調“雙向選擇”；
3.堅持有針對性的招聘策略；
4.招聘人員的職責=對企業負責+對應聘者負責；
5.用人部門要出現在考場上；
6.設計科學合理的申請登記表；
7.招聘充足的人才信息儲備。
案例:華為萬人集體資源辭職
從65438到0996，以華為董事長孫亞芳為首的華為市場部中高層“先辭職，再重新進入新的競爭”。
2002年前後，電信行業面臨華為第壹次冬季業績下滑，300多名幹部主動申請降薪。
2003年，所有中高層公司集體“申請降薪”。
華為內部人士熟知的用了20年的“老大”任的工號，可能很快就要成為歷史了。
2008年元旦前，包括任在內的所有工作滿八年的華為員工，都要辦理主動離職手續(即先“主動辭職”，再“競崗”)，然後與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除目前的工號制度，對所有工號重新排序。正在進行的人力資源體系調整，相對提高了員工的福利，“員工很滿意”。在采訪華為員工時，大部分員工都表示理解該計劃，工資也確實有所增長。
(二)薪酬制度
1.高薪是第壹推動力。華為將自己定位為國際知名的通信廠商。人才無疑是企業未來繼續前行的動力。
2.動態分配機制動態分配機制是指包括他們在內的資本所有者的既得利益並不是壹成不變的，只有通過不斷的努力才能維持和擴大既得利益，從而有效克服員工的惰性。
3.獨特的完全股份制。
4.高額獎金制度
5、體貼的福利待遇
(三)激勵制度
1，實現正負激勵制度的有效結合。
正向激勵:基於員工的肯定、認可、表揚、獎勵和信任。華為正向激勵表
現在滿足員工的物質和精神要求。
消極動機:當組織成員的行為不符合組織目標或社會需求時，組織會懲罰或批評它，使其弱化、淡化，從而抑制這種行為。
2.華為的激勵體系:
(1)分而治之的崗位管理:實現崗位工作的有效分工和默契配合，同時實現崗位職能的穩定實現。
(2)推行績效導向制:根據員工對企業所做的數量、質量、成本等貢獻來評價員工，根據結果來看結果。
(3)末位幹部淘汰制度:單位排名末位的被淘汰人員，可以給工作表現不好的人壹個警告，督促每個員工努力工作。
(四)知識型員工管理
2000年下半年，華為發布了《內部創業管理規定》，規定所有在公司工作兩年以上的員工都可以申請離職，成為華為的代理人。公司對創業員工的優惠扶持政策是提供相當於員工所持股份價值70%的華為設備，還有半年的保護扶持期。如果員工半年內創業失敗，可以回到公司重新安排工作。
比如，深圳華為集團為了解決龐大的機構和老員工問題，鼓勵內部創業，將華為的生產、公共交通、文英餐飲業等非核心業務和服務業務社會化，先後成立了廣州鼎興通信技術有限公司和深圳華創通公司。這些創新型公司依托華為強大的經濟實力和市場份額，為其產品提供相關的技術服務，同時也成就了企業內優秀員工的創業夢想。
補充:內創是由部分有創業意向的員工，在企業的支持下，在企業內部承擔壹定的業務內容或工作項目，開始創業，並與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式既能滿足員工的創業欲望，又能激發企業內部活力，完善內部分配機制。是員工和企業雙贏的管理制度。
(五)獨特的企業員工文化
1，狼文化
華為創業以來，壹直在弘揚鬣狗精神。任鄭飛在題為“華為的紅旗還能打多久”的演講中提到“壹個企業要想前進，必須發展出壹群狼。狼有三個特點。壹個是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、無私奉獻的進攻精神。第三是群體鬥爭。從華為的實踐來看，華為特種狼精神的本質在於追求優秀的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。
2.墊狀文化
在創業初期，華為的R&D部門只有五六名開發人員。在沒有資源和條件的情況下，我們以老壹輩科技工作者為榜樣，無私奉獻，艱苦奮鬥。大家努力彌補短板，刻苦學習，夜以繼日地研發、驗證、測試產品和設備...沒有假期和周末，沒有白天和黑夜。當他們累了，他們就睡在地板上，醒來後繼續工作。這是。強調努力工作，獎勵努力工作。
狼性文化華為從創業開始就壹直在弘揚鬣狗精神。任鄭飛在題為“華為的紅旗還能打多久”的演講中提到“壹個企業要想前進，就要培養壹群狼。狼有三個特點，壹是嗅覺敏銳。二是不屈不撓、無私奉獻的進攻精神。第三是群體鬥爭。從華為的實踐來看，華為特種狼精神的本質在於追求優秀的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。
三，華為人力資源管理存在的問題
(壹)、員工持股問題:
1，過於關註核心層和中間層，忽視新員工的管理。
華為電氣實行員工持股制度，股權分配強調持續貢獻，主張向核心層和中層傾斜。華為電氣的基本做法是將價值評估結果轉換成獎金，然後將獎金轉換成股權，再用這個剩余索取權分享公司利潤。
2、員工薪酬體系的缺失。
華為沒有制定出合理的、易於操作的軟件指標考核方法。例如，在工資方面，資格通常被用作職能工資制度的基礎。
㈡職業發展中的問題:
工作發展主要是指組織對員工工作發展的管理指導和對員工發展的壹系列管理。它們與員工激勵的關系主要體現在兩個方面:組織對員工的關心和員工通過組織幫助滿足自己更高層次的需求。如果組織對員工的崗位進行管理，為員工創造條件，讓他們有機會獲得壹個有成就感和自我實現的崗位，那麽，再兇也不難。而華為對員工的崗位發展不夠重視，也沒有相關的制度來支撐。
四。存在問題的原因分析
1，缺乏動態適應原則:
對於華為來說，在企業內部的人事制度中引入了“公平競爭、機會平等、擇優錄取”的原則。但是，華為沒有處理好競爭和公平。
2.缺乏文化凝聚力原則
企業文化凝聚力是企業凝聚力的主要內容和載體。沒有凝聚力，企業就無法吸引和留住人才，企業就沒有競爭力。