對壹個時期、壹年、壹個階段的學習、工作、生活進行總結的書面材料，可以提高我們發現問題的能力，所以還是寫總結吧。那麽總結應該包括哪些內容呢？以下是我幫妳整理的航空公司運行指揮中心年度工作總結，希望對妳有所幫助。
XX年，運行指揮中心在地面服務公司領導班子的堅強領導下，緊緊圍繞XX年地面服務公司的總體思路和中心工作開展運行指揮中心安全服務工作，在大飛機保障、飛行監管、航班延誤保障、專機保障、生產數據統計分析、指揮協調資源配置的主導作用等方面取得了良好的成效。該報告如下:
壹是夯實安全管理基礎，提升運營質量。
安全生產是運行指揮中心的生命線。今年運營指揮中心安全績效考核KPI目標中，第三類安全差錯1，第四層安全差錯6，指揮責任、停機坪車輛碰撞三大安全差錯均為否決指標。為落實安全績效評價指標，主要把握以下幾個方面:
加強訓練。將員工崗位業務培訓與安全意識教育相結合，充實每月兩次晨會和周會的培訓內容，通過航空公司差異化業務規則學習、崗位風險識別與風險管理、典型案例分析、員工自我展示等多種形式強化培訓效果。
安全責任落實到人。安全績效考核指標分解到班組，再由班組分解到崗位，安全目標落實到崗位。要求員工知曉率達到100%。對於關鍵人物，組長和分管領導會進行壹對壹的談話和幫助；對於關鍵的飛行保障，隊員進行後續操作。
梳理和優化業務接口流程。針對中航信大型飛機保障涉及的貨物在貨站的預分配和裝載時間、裝卸機清單的填寫和交接、行李集裝箱數量的確定等外部接口流程，貨站和貨保部門分別進行了溝通協調，明確了作業時間聯系和交接方式，優化了大型飛機保障作業流程，確保了中航信保障工作的順利開展。
強化裝卸監管和飛行現場監管職能。目前監管人數已達18人。通過系統的崗前培訓，嚴格控制監管人員的資質，確保每壹位監管人員都能達到監管保障航班的要求。現階段，督導組已對貨物較多的重點航線和航班進行了督導，督導覆蓋率達80%。新員工經過三個月的崗前培訓並考核合格後，將實現對航班的100%監管。通過飛行監管，監管人員可以及時整改現場保障的情況，及時補缺。同時，將保障中存在的問題通過周評等形式及時反饋給相關部門，促進其改進，從而達到提高飛行保障質量的目的。
將SMS管理融入崗位操作。配載崗、司機崗、調度崗、監管崗梳理工作中可能存在的安全風險，提取崗位安全關鍵控制點，制作崗位風險識別卡供員工佩戴，提醒員工時刻牢記安全風險控制點。同時，加強風險管理，建立風險源庫，完善安全風險應對措施。到6月中旬，* * *已經制定了4個應急預案，有效降低了飛行保障運行中的風險，提高了運行質量。
努力發揮指揮協調資源配置的主導作用。建立多方位立體監管體系，為地面服務公司前端安全服務運營保駕護航。商業調度室以“充分發揮商業調度主導作用，全面掌握飛行保障進度，科學指揮，提高運行質量”為主題，開展了“CPU”班組創建活動。努力建立飛行監管隊伍現場監管、監控電子屏幕實時監控、商業席位隨時監控相結合的多方位監管體系，有效監控運行保障過程中的安全服務失誤，充分發揮協調指揮功能，切實提高安全裕度、服務質量和運行效率。
截至6月中旬，運行指揮中心安全工作基本正常，僅發生1四類安全差錯，按照時間進度考核，未超過安全績效考核目標值。
第二，對標運營，規範運營，提升服務質量。
今年運營指揮中心服務績效考核指標為:四類服務投訴、四類服務差錯，外部旅客滿意度優秀。運營指揮中心緊緊圍繞安全、暢通、便捷、高效、貼心、愉悅的“中國服務”核心理念，嚴格開展對標運營、規範運營，不斷改進影響旅客滿意度評價的服務短板，努力提升服務質量。具體做法是:
完全對接CAH航空地面服務標準。將《CAH航空地面服務標準》按照保障流程體系制作成飛行保障流程控制清單，要求各保障崗位嚴格按照標準完成值機、上下機、配載、艙單交付、行李交付等工作。同時，飛行監督員嚴格按照《飛行保障過程控制清單》對飛行保障運行進行監督，制止違規運行，並按照信息通報要求進行報告。
成立航班延伸服務小組，做好旅客保障工作。商業調度室負責航班延期服務團隊的後臺信息協調和分組，主動上報航班信息，積極溝通協調相關部門和航空公司，爭取合理的航空公司補償政策，安排合適的住宿服務，盡可能滿足旅客需求，保障航班延期工作順利開展。截至6月中旬(第24周)，* * *保障延誤航班1327班，為旅客安排餐食34615份，住宿4914間。彭向在信中贊揚了飛行延期保障工作。
優化崗位流程，提高工作效率。積載室在不增加人員的情況下，吸收優化了流程再造後新增的座椅控制業務。隨著航班量的增長，配載業務和座位控制業務同步增長。積載室通過優化崗位流程、提高勞動效率、調整排班等措施，緩解了積載人員的緊張情緒，實現了席位控制業務的平穩轉移和過渡。
積極推進“艙單上傳”技術改造工程。為進壹步縮短紙質客艙積載艙單交付時間，提高航班保障效率，節約人力成本，積載室認真研究了將航空公司艙單上傳運營模式移植到機場地勤代理的可能性，並與民航數據公司(ADCC)多次溝通，形成了地勤公司“艙單上傳”技術改造項目可行性報告。下壹步，積載室將積極協調相關部門，努力推進這項工作。
第三，做好壓降成本控制，節能降耗。
運營指揮中心今年可控成本預算僅為654.38+0.63萬元。雖然難以完成，但運營指揮中心仍嚴格執行屬地服務公司內控制度，將部門可控成本層層分解到各個班組，嚴格執行預算，落實部分辦公用品以舊換新的管理措施；建立油卡使用交接制度，加強車輛用油管理，明確行政助理為責任人。
第四，紮實推進戰略解碼工作。
為落實集團公司戰略解碼對接工作，將“第三次戰役:深化流程再造提升運營質量”分解為11項細化工作措施(地面服務措施總表中序號為1828)，現運營指揮中心正在按進度落實各項工作措施。
動態管理接口進程。5月底前，制定了航班保障時間標準、國際貨郵保障流程、航班保障標準、駕駛員接收艙單流程、貨物倉儲流程、裝載監管、卸載監管和清倉流程、監管作業指導書、國際貨物交接流程、大飛機運行保障流程、備降航班客艙通關及相關工作規定。
工作中需要解決的問題:
1，業務考核指標需要調整。XX年實際發生的可控成本總額為
20萬，XX的預算是654.38+06.3萬。考慮到兩個新班組(監督室、統計室)12人，人數同比增長40%，申請增加5萬元。
2.調整崗位級別。隨著支線和國際航班的增加，國際配載
工作量也相應增加。考慮到國際配載與國內配載的巨大差異(如國外航空公司有自己的配載體系)，建議在在職工資水平上增加壹個國際配載崗，以體現與國內配載崗的差異，充分調動配載人員對中國航空公司及其他國際航班的積極性。同時，做好國際配載崗位的人員儲備。
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