從周老師的講座中，我不僅了解到了實踐的三種方法論，也明確了管理者的16思維模式。
其中，周老師實踐的方法論有三個關鍵。第壹，做之前用腦子，多聽、多問、多思考、多說話、多做。第二，流程先於分工，最小的管理單位是條線。重視關鍵節點的作用；三是用三元思維做決策。應該在兩端三選壹，在兩端之外探索第三，反過來要求第三。
管理者的思維模式有16種，分別是成就思維、整合思維、建構思維、簡化思維、輕型思維、節點思維、風險思維、授權思維、柔性思維、灰色思維、三元思維、適度思維、競爭思維、邊界思維、突破思維、永遠思維。未來需要堅持16思維模式，練習三種方法論，將學到的知識固化為行為模式。
從復盤來看，具體實踐過程中主要有四個方面的經驗。
信息就是力量。
在大家都不了解市場規律的情況下，第壹天的兩次成功都和信息有關:壹是我們決定馬上買政府圖紙，我們組是第壹個買圖紙的，然後我們賣了。圖紙我們花了20萬，賣了22.5萬。這樣做的好處除了節省時間，保證精度，建立政府關系，還在於通過節省設計時間，我們有更多的時間安排生產和試制，優化了工藝。下午我們組4分多鐘完成了10個產品。雖然浪費了壹部分產能，但相比其他組，我們對產能和流程的理解是最高的，掌握了最後兩天。
第二，通過與政府的頻繁溝通，盡快掌握信息，包括了解之前的產能，如何優化工藝，盡快將之前的經驗轉化為實際能力。
堅持正確的策略
第壹，面對快速反應的變化，我們集團首先認識到壹級市場的力量，並啟動了從生產導向型到投資導向型的戰略轉型。第二天我們組牽頭組成大聯盟，壓迫其他三組被迫處理，形成校盟，形成優勢。
第二，聯盟要考慮盟友的利益，保證相對公平互利。相比小聯盟的利益斤斤計較，大聯盟的聯盟條件是按照智豬博弈的原則設計的，相對公平，甚至讓我們組吃虧，為第三天形成六大聯盟奠定了基礎。
第三，在朋友和商人曖昧的情況下，馬上選擇第二方案，自己購買咨詢信息，換盟友。出現問題時協助盟友，統壹供應標準和投資對象，避免失誤。
堅持目標導向
在過去的三天裏，我們小組的目標是第壹位的，所以所有的策略都是圍繞這個目標展開的。結盟，均分利潤的目的就是利用前兩天的優勢，保證第壹。但後來因為聯盟協議對我們團隊不利，也討論了其他想法。比如正面來說，有大聯賽和小聯賽，子公司玩二級市場。相反的做法是考慮，如果不是第壹種，直接把整個盤子砸碎，做成毒丸；還包括遊說政府在最後壹刻阻止聯盟。不管怎麽變，都是為了第壹個目標。
其實第三天六家的聯盟也是預判和後偽裝結合的結果。通過前期分析，預測德勝和泰山沒有太大野心，綁定這兩家，然後拉著說是大戶(因為第二天被廣廈騙了)，至少保證4打3勝是大戶。後來臨時起意，發現廣廈在總經理之後改變了策略，馬上借機拉進來。
實現三個控制
這三種控制是內部控制、盟友控制和對手控制。其實也是過程中發現的問題，及時調整。第壹，不斷加強內部控制。第壹天，我們對質量不夠重視。雖然安排了人進行質檢，但執行不到位，出現了三廢。內部的信息傳遞有問題，因為戰術壹直在變，內部部門之間的對應配合不到位。
二是同步進行聯盟管控。通過主導聯盟成立後的各種策略，包括產品設計、投資策略、利益分配，保證在聯盟中的優勢；對聯盟的設計、生產、質量、物流等方面進行管理和幫助，防止他們拖後腿，然後成立各個小組分別溝通。
三是控制競爭對手。通過操縱信息傳播，散布虛假信息，幹擾對手決策，解散對手聯盟；通過不斷改變真合作和假合作的節奏，迫使對手在不利的時間點做出決策，降低了決策的準確性。
總之，三天的比賽是壹個化優勢為勝利，發揮優勢，彌補劣勢的過程，也是壹個思想解放，不斷創新的過程。這個過程是對態度的考量，是對思維的考驗，是對能力的考驗。要把優勢轉化為勝利，就要有寬廣的視野和高度的定位，就要堅持正確的方法論和思維方式。只有這樣，才能有大作為，才能有大作為。