華為倡導精簡的企業管理模式，任何業務活動都以清晰的結構化流程為指導。流程建設把每個人從大量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。
首先要明白，過程就是通過壹系列可重復的、符合邏輯的活動，將壹個或多個輸入轉化為清晰可測量的輸出。人體本身就是壹個非常完美的過程。無論哪個環節出現問題，人體都會感到不適，影響大家的日常生活。
過程是通過壹系列重復的邏輯活動，將壹個或多個輸入轉化為清晰可測量的輸出。本質上，過程是組織創造的機制。本質上，過程是組織創造的機制。
華為倡導基於流程的企業管理方法。任何業務活動都是以清晰結構化的流程為指導，通過流程建設把每個人從海量、低價值、簡單、重復的工作中解放出來。
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流程管理的核心:流程應該反映業務
華為的流程管理，借鑒業界領先的實踐，總結出自己的流程運營管理，梳理出壹套全球流程管理的規則和體系。
流程要完整系統地反映業務的本質，尤其是業務的本質。業務及其管理中的關鍵點不應在流程系統之外傳播。基於流程構建的管理系統(IPD/LTC/ITR)是壹個操作系統，也是壹個業務操作系統。
流程管理是基於業務流程標準、目標和客戶的負責人驅動的管理。業務流程中各個崗位的負責人，無論職位高低，都行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的約束，以流程的使用者為跟隨，保證流程運行的質量和效率。
建立和完善以過程為導向的統計和考核指標體系，是落實最終結果責任、加強過程管理的關鍵。
顧客滿意度是建立業務流程各環節評價指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成水平。
華為的流程管理要求不斷適應市場的變化和公司事業發展的要求，隨時間和事件而變化，對原有的業務流程體系進行簡化和完善。
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流程管理的內容
過程分類:
華為將流程管理分為運營流程(包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理和集成供應鏈)和管理支持流程(各職能部門的流程)。
運營流程是公司管理的主線，是為客戶創造價值的過程，是公司存在的基礎。管理支持流程為運營流程的有效實施提供服務和支持。
流程級別:
過程的水平與管理水平有關。不同的流程層級對應不同管理層級的工作，主流程用於中高層業務決策和端到端跨職能部門業務管理。二級子流程用於智能現場管理，保證功能現場的交付能夠滿足主流程的需求，操作級流程用於指導基層活動。
流程架構:
流程架構師描述了公司流程分類和層次結構的總體視圖。
0層架構:從價值鏈的角度對流程進行分類，將0層架構中的流程逐層分解，形成流程的層次架構；
1層架構:這壹層的流程是主流程(跨職能部門的端到端業務流程)；
2層架構:這壹層的流程是自流程(職能部門的業務流程)；
三層架構:精益霸權，內部分解功能。
過程管理系統的四個階段:
包括流程規劃、流程構建、流程執行和流程運行，四個階段形成壹個閉環。
流程規劃:解決流程做什麽和怎麽做的問題，主要工作包括需求管理、版本管理和流程規劃；
流程構建:是流程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文檔開發、流程集成驗證、流程試點確認。
流程實施:是解決流程文檔管理的工作，涉及業務適應、組織適應、實施和授權。
流程運行:是壹種處理流程的分級授權和管理機制，包括成熟度評估、流程績效管理、流程保證和CT/SACA等壹些工作。
三
該流程涵蓋整個業務。
華為的業務流程覆蓋整個業務，分為執行、使能、支持三類。
執行類:
執行流程，客戶價值創造流程，端到端的定義是完成向客戶交付價值所需的業務活動(做什麽)，並對其他流程提出要求。
啟用類別:
啟用類流程響應執行類流程的需求，支持執行類流程的價值實現。
支持類別:
支持流程是公司的壹些基本流程，它的存在是為了讓整個公司能夠高效率、低風險的持續運轉。
華為的業務流程相當深入，涉及從細化到執行，分為:
1級流程分類；
二級過程組；
三級流程；
四級子流程；
5級活動；
6級任務。
1級流程分類和二級流程組用於流程管理，回答為什麽做的問題，支持公司戰略和經營目標的實現，體現公司的經營模式，覆蓋公司所有業務。追求卓越。
三級流程和四級子流程用於執行策略和控制要求，回答做什麽的問題，專註於戰略實施，反映創造客戶價值的主要業務流程和實現主要業務流程高效低成本運行所需的支撐業務。
5級活動和6級任務用於將流程落實到人，使其可執行，回答如何做的問題，完成流程目標要求的具體活動和任務，體現業務的多樣化和靈活性。
四
華為的三大業務導向流程
華為壹直倡導基於流程的企業管理模式，用流程模板化重復、簡單、海量的工作，建立相應的IPD(產品集成開發)、LTC(催收)、ITR(售後)三大體系，同時用流程IT固化，從接受客戶需求到交付滿足客戶要求的產品，壹個跨職能部門的端到端集成管理流程。
1)華為的IPD系統:
華為在1998開始實施IPD系統，打破了華為以部門為單位的管理架構，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。
華為的IPD主要由固化的結構化R&D流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。
過去，華為的產品開發完全是R&D部門的事，技術方向由關鍵人物選擇。在IPD模式下，所有部門的人都應該參與到計劃和實施過程中，並組成壹個跨部門團隊——IPMT和IPT PDT。
跨部門團隊基本上要在產品開發前做好相關計劃，在產品開發過程中相互協調，確保這個產品自始至終技術先進、成本合理、符合市場需求。
IPD分為六個模塊:需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發。
需求管理關註客戶需求並監控實施過程。需求管理過程包括五個階段:收集、分析、分發、實施和驗證。
戰略規劃制定公司中長期產品發展戰略和方向；精益爭霸，產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本指路牌。
技術規劃制定公司關鍵核心零部件的發展規劃；技術管理過程包括五個階段:技術規劃、預研、架構開發、技術和平臺開發、組件重用和評估。
技術開發負責提前準備關鍵核心技術和組件，構建跨產品共享組件(CBB)庫；
產品開發根據產品規劃，依靠成熟的零部件，可以快速、優質、高效地完成產品開發和上市。產品開發過程包括概念、規劃、開發、驗證、發布和生命周期六個階段。
2)華為LTC系統:
LTC(Lead To Cash)是從線索到匯款的主要業務流程，貫穿公司的始終，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入。LTC是公司級面向客戶的主要業務流程之壹。
LTC流程是從營銷角度建立的“尋找銷售線索-培養線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款”的端到端流程。
LTC流程不是簡單的流程優化，而是從客戶角度出發的業務流程再造。確保再造成功的核心要素包括以下三個方面:
1，深入了解客戶的業務流程，並在此基礎上匹配本業務單元(組織)的業務流程；
2.流程變革的方法論是正確的，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶；
3.根據重構的業務流程調整組織架構和績效考核指標，支持流程運行。
五
如何從中吸取教訓
任要求:“員工要參與管理，不斷優化自己的工作流程和質量...並改革所有不合理的流程。”那麽，如何改進來調整不合理的環節，保證流程的合理性，達到化繁為簡的目的呢？這是我們可以借鑒的。
衡量每個環節安排的合理性。華為通過“誰、何地、何時”這三個問題來確認流程中每個環節的安排是否合理，壹旦發現不合理的點，會立即重新開始，讓每個環節都保持最佳狀態，保證工作有序進行。
誰:誰來操作這個鏈接？操作技能熟練嗎？這個環節是員工最擅長的嗎？崗位與員工能力是否存在不匹配？如果把熟悉第壹個環節的員工從第二個環節調回來，可以節省多少時間？
其中:各環節作業場所之間的距離是多少？工作交接方便嗎？如果換了壹個環節的作業地點，工作交接時間能不能短壹點？調整好設備和儀器的擺放位置後，操作人員使用起來是不是更方便，時間更短？
當:從第壹個環節開始到最後壹個環節結束的時間，包括移動時間、加工時間和機器故障、零件不可用等造成的延誤時間。是不是日程太緊，讓員工很緊張很累？還是過於寬松，無法在交貨期前完成任務？
流程管理可以幫助我們從復雜繁瑣的工作中解脫出來，減少不必要的摩擦，為我們的工作提供便利。妳使用什麽樣的流程管理？
六
附:華為流程管理
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