下面是壹些世界500強企業選人用人的方法，值得借鑒:
壹，
IBM人力資源部負責人揭開了選拔人才的神秘面紗。
做行業領袖，招尖子生。
記者:前段時間很多企業提出不招尖子生。妳怎麽看待這個問題？
鄺茂功(IBM大中華區人力資源部人才與學習總監):每個公司都有自己的定位，需要招聘的人層次也不壹樣。
如果IBM想成為行業的領導者，那麽他必須選擇具有領先知識和技能的人來做領導者。壹個簡單的例子是，如果妳想生產最好的東西，妳必須選擇最好的材料。
IBM屬於信息產業。眾所周知，信息行業是壹個瞬息萬變的行業，IBM挑選的人必須是行業內的佼佼者。這是IBM人才選拔的基本理念。
當強者遇到強者，想法就贏了。
記者:每個應聘IBM的人都有相當的實力，那麽面對同樣優秀的人才，IBM是如何做出選擇的？李美珍:(IBM企業溝通部項目經理):IBM的人力資源部門采用吸引、激勵和保留的策略來選拔行業內最優秀的人才。在優秀的人才中選擇壹個適合IBM發展的員工，主要看這個人的理念是否和IBM壹樣，即是否能成就客戶，是否有創新意識，是否有真誠負責的態度。
對於每壹個被IBM選中的人，我們主要從三個方面考察他:
第壹，看他的工作理念；
另壹個是他的技能，他工作的質量；
最後壹個是知識。
被選進我們IBM公司壹定很優秀。應該說知識不是問題。技能，當然每個新公司的大部分人都沒什麽經驗，所以沒什麽區別。而且我們覺得技能是可以在公司的實際實踐中培養出來的。
所以，壹個人是否被IBM留住，最終的考驗是他的態度、他的想法、他的習慣是否符合我們公司的價值觀；或者他是否傾向於IBM價值觀的特點，相信IBM的理念；或者他是否願意為這樣的想法盡壹份力。因為在常年的招聘中，我們發現人的素質是壹個在以後的工作中很難培養和改變的因素。這是我們選擇最終候選人的標準。
索尼的人事管理和內部選拔。
壹天晚上，索尼公司董事長盛田昭夫像往常壹樣走進員工餐廳和員工壹起吃飯聊天。他多年來壹直保持這個習慣，培養員工的合作意識和良好的關系。
這壹天，盛田昭夫突然發現壹個年輕工人悶悶不樂，滿腹心事，埋頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫主動坐到這位員工的對面，和他聊了起來。喝了幾杯後，這位員工終於開口了:“我畢業於東京大學，有壹份收入非常豐厚的工作。在進入索尼之前，我對索尼很著迷。當時我認為進入索尼是我人生最好的選擇。但是，現在才發現，我不是在給索尼打工，而是在給班長打工。坦白說，我的科長是不稱職的，更可悲的是，我所有的行動和建議都要經過科長的批準。我自己的壹些小發明小改進，科長不但不支持，不解釋，還嘲笑我癩蛤蟆想吃天鵝肉，野心勃勃。對我來說，這個導演就是索尼。我很氣餒，心灰意冷。這是索尼？這是我的索尼？我得放棄那份優厚的工作，來這種地方！”
盛田昭夫被這些話震驚了。他認為公司員工中可能有很多類似的問題。管理者應該關心他們的苦惱，理解他們的處境，不應該阻擋他們的前進。因此，改革人事管理制度的想法應運而生。之後，索尼開始每周發行壹份內部小報，刊登公司各部門的“求助廣告”。員工可以自由秘密申請，老板無權阻止。另外，原則上索尼讓員工每兩年換壹次工作，尤其是那些精力充沛、充滿活力的人才。索尼不是被動等待喬布斯，而是主動給他們施展才華的機會。索尼實行內部招聘制度後，大部分有能力的人才都能找到自己喜歡的崗位，人力資源部門也能找到那些“流失”人才的老板的問題。
這種“內部跳槽”式的人才流動，是為了給人才創造壹個可持續發展的機會。在壹個單位或部門，如果壹個普通員工對自己正在做的工作不滿意，認為單位或部門的另壹份工作更適合自己，就不容易改變。很多人只有做得太好，老板認為有必要換崗位，才能如願以償，這是壹般人壹生中很難遇到幾次的。當員工經常對自己的願望失望時，工作熱情就會明顯受到抑制，這對用人單位和員工本身都是很大的損失。
如果壹個單位真的想用好人才，就不用擔心工作人員對職位挑剔。只要他們能做好，就讓他們打。競爭的人越多，他們就會做得越好。對於那些沒有能力搶到自己認為合適的崗位又做不好的富余員工，就讓他們待崗或者下崗，或者幹脆考慮外包。索尼內部的跳槽制度是這樣的。大部分有能力的員工都能找到自己滿意的職位，而那些無法參與各種招聘的員工就會成為人事部門關註的對象，人事部門也能發現壹些老板頻繁“流失”下屬的問題，從而及時采取對策進行補救。這樣就調動了公司內部各級人員的積極性。當每壹個幹部職工都朝著“把自己想做的工作做得最好，把自己想用的人才用得最好”的目標努力時，企業人事管理的效益就會發揮到極致。
內部候選人已經認可了組織的壹切，包括組織的目標、文化和缺陷，比外部候選人更難辭職。
三、在華十大跨國公司如何選拔人才:
1，富士通(中國)人才本地化
Roes:富士通(中國)有限公司總經理室擔任董事。
-富士通(中國)總經理來自中國。
-在富士通，妳感覺不到中國員工和日本員工之間的明顯界限。
記者:總的來說，日資企業似乎比歐美企業本土化程度低。富士通呢？
Roes:富士通(中國)的本土化戰略非常成功。不僅總經理武田先生來自中國(臺灣省)，而且壹些高級職位也由中國員工擔任。對於開發軟件的公司，很多部長都來自中國，他們經常聚在壹起考慮公司的發展和運營。在我們通信總部，總經理是要從中國來的，170多名員工只有9名是日本人，而且這些日本員工未來還會陸續被送回日本，實現員工的完全本土化。
在富士通，中國員工和日本員工相處的很好，在日本公司裏感覺不到明顯的中國員工和日本員工的界限。在富士通，中國員工只要表現好就能很快升職。比如在銷售公司，只要有業績，很快就會被提拔為銷售經理；在軟件公司或者計算機公司，什麽樣的工作屬於哪個層次，都有壹套完整的體系。比如我們的壹個員工，短短兩年就從壹個普通員工升到了班組長，這在壹般日資企業中是不多見的。
在富士通，每個員工都有壹個“職業歷史管理”計劃。員工進入公司後，從培訓開始，所有的職業經歷都會被詳細記錄。公司會認真研究每個員工的職業經歷，根據每個員工的不同情況，充分發揮他們的潛力。而且這種“職業日歷管理”是公司和員工之間的互動。經理每年都會對自己的下屬進行評估，幫助他們規劃職業生涯。這時候員工也可以提出自己新的發展思路，只要能和公司的發展結合起來，壹般都會滿意。
2、IBM 3000美元打造壹個員工。
張榮:IBM(中國)有限公司大中華區招聘經理
-IBM每年的校園招聘已經占到員工招聘的30%-40%。
-今年6月，IBM被《世界經理人》雜誌評為培養領導力的最佳公司。
記者:IBM最近在人力資源方面有什麽新的變化嗎？
張榮:去年IBM全球人力資源總裁提出了四點:
第壹個是驕傲，
第二是創新，
第三是靈活性，
第四是高績效文化。
在公司的文化建設中，我們將從這四個方面突出。比如IBM的“高績效文化”，從來沒有壹個字是關於妳是哪個學校畢業的，妳有什麽學位，而是妳對工作的真正貢獻和對工作的熱情。IBM看重的是妳的工作成果，而不是妳之前的背景。
鄺茂功(IBM中國區技能培訓總監):IBM現在強調的是“高績效文化”，即個人年度考核體系的三大部分:
壹個叫贏，就是所謂的必勝的決心；
第二是執行力，即快且好的執行能力；
第三是團隊，也就是團隊精神。
具備這三種品質的人，就是我們所說的高績效的人。如果妳想在IBM這樣的高科技行業做好，妳必須追求高績效，也就是妳必須願意追求更好，願意付出更多，當然妳的收獲也會更多。所以IBM的所有員工都會有壓力。當然，IBM也非常重視員工培訓。我們平均每年花費3000美元培訓壹名員工。
3.美國禮來亞洲公司:
人力資源總監劉萍:美國禮來亞洲公司上海代表處的員工是禮來最寶貴的資產。
禮來公司入選《財富》雜誌100家最適合工作的公司和最適合母親工作的公司。禮來公司的人力資源政策和全面的福利計劃已經擴展到員工的家庭支持。
記者:有人說外企是“鐵打的兵流水”，這裏員工流動性大。禮來對此有什麽特別措施？
劉萍:關於員工跳槽，我們會從原因入手，根據不同的情況采取不同的措施。就公司自身而言，會著力營造可持續發展的環境和良好的內部綜合環境，比如我們的培訓發展體系、自由的個人發展空間、公平公正的績效考核體系、充分良好的溝通環境等等。
禮來有壹個用人原則，這也是我們留住員工的有效措施——平衡原則。公司員工工作非常努力，他們非常關心自己的職業發展，也追求全面發展，對個人期望很高。他們想花更多的時間陪伴家人；希望得到資源支持，幫助平衡忙碌的生活；希望有更多的選擇，這樣可以更好的考慮家庭；我希望有壹個好的家和幸福的生活等等。
所以公司會提供壹系列的幫助，不僅包括培訓，還有家庭支持，友情資源等等。我們的目標是延伸做公司的意義，為員工提供有價值的選擇和資源，讓他們在工作和非工作之間找到平衡。在禮來，我們始終認為員工是我們最寶貴的資產。所以有競爭力的薪酬福利待遇也是我們留住人才的措施之壹。
公司的工資和福利原則基於以下觀點:
壹個公司的優秀表現取決於每壹個員工的優秀表現。禮來公司提供工資和福利來吸引和留住那些追求卓越的員工。我們的福利計劃包括健康、家庭、保險、退休、投資、教育等等。我們提供廣泛的福利，並不斷努力滿足員工的所有需求。
歐萊雅需要妳像詩人壹樣。
戴青:歐萊雅(中國)人力資源總監
-歐萊雅需要妳像詩人壹樣敏銳，以應對時尚和市場的快速變化。-歐萊雅強調申請人對時尚的熱愛。
記者:面試時，歐萊雅用什麽標準來判斷應聘者是否符合公司的要求？
戴晴:在面試中，除了崗位的具體要求，還要考慮歐萊雅的人才標準，即大膽想象、有創意、務實，也就是我們常說的“詩人+農夫”的標準。
歐萊雅是壹家以開放和現代著稱的時尚公司。我們需要的人才應該像“詩人”壹樣，思路開闊，觸角敏銳，靈活多變，以應對時尚和市場的快速變化。同時，作為全球最大的化妝品集團，我們也要求人才要有和“農民”壹樣的實幹精神。妳有壹個好主意，同時妳必須把它付諸行動。歐萊雅的工作節奏非常快，我們要求員工能夠對市場的變化立即做出反應，隨時保持對消費者的深入了解。
作為壹家從事時尚文化傳播的跨國公司，歐萊雅特別強調應聘者對時尚的熱愛。這裏強調的時尚感不是簡單的體現在員工的衣著上，而是強調員工在這方面的感受，即會主動觀察和感受時尚，有充分的想象力，懂得舉壹反三。當然，這些要求也會因部門不同而有所偏差。在市場部這樣的部門，員工的時尚感很重要，因為我們從事的是時尚商品的業務。
另外，在人力資源部門，招聘人員的時尚感也很重要，因為他們首先要對營銷和時尚有正確的認知和理解，否則無法判斷。比如壹個穿著時尚的候選人，並不代表他(她)在時尚界有時尚靈感和營銷能力。
5.微軟偏愛“三種人”
尹冬梅:微軟(中國)有限公司人力資源部招聘經理
-他/她可能沒有深耕行業，但他/她很有激情。-他/她可能不是專家，但她聰明機智。記者:微軟的招聘在大學裏經常是新聞。能談談微軟喜歡選拔什麽樣的人嗎？
尹冬梅:從人力資源的角度，我們願意招聘“微軟人”，這包括三個方面:
第壹，他是壹個非常有激情的人:對公司有激情，對技術有激情，對工作有激情，這是微軟的文化組成之壹。也許在具體的工作中，妳會覺得奇怪怎麽會招到這樣的人。他在這個行業涉獵不深，年齡也不大，但是他有激情。和他聊過之後，妳會覺得他有很多想法，願意給他壹個機會。
第二，微軟希望招聘壹些聰明人。我們招的人現在可能不是某個領域的專家，但他壹定會在短時間內學到很多東西，能夠超過職位的要求。負責招聘的部門經理在與應聘者交談時會通過大量的開放式問答，看他是否足夠聰明，反應是否足夠迅速。壹個聰明的人能夠更快地向別人學習，具有創新精神，知道如何獲得新的想法，並有能力改進。
第三，微軟要招努力的人。在微軟妳看不到不努力的人。到了晚上八九點，辦公室的人最多。銷售人員白天拜訪客戶，晚上回來寫報告，制定計劃。還有壹些部門開會，聽總結，都是在這壹刻。微軟沒有壹個管理者要求員工加班，但是因為員工有激情，他們能從工作中獲得快感，希望自己的工作能盡善盡美，所以自然會努力工作。
在壹群人中，妳特別容易分辨出誰是微軟人:他是最有激情的壹個，經常會提出壹些新的想法，可能是第壹個來，也可能是最後壹個走。
6.求職者要經得起惠普的質疑。
葛永基:中國惠普有限公司人力資源運營總監
-惠普的核心價值觀:熱情對待客戶，信任和尊重個人，追求卓越的成就和貢獻，通過團隊合作實現我們的共同目標...
記者:在世界500強企業中，惠普的企業文化在中國很有名。對於想來惠普的人，面試的時候還會考慮哪些細節？
葛永基:在采訪中，我們肯定會註意壹些細節。我有壹次采訪壹個人，我還直直地坐在那裏，他卻翹起椅子，半躺著，腳翹著，抖個不停。妳以為這樣的情況下我還有興趣面試嗎？以後他來我隊(隊)不是讓我管他，是讓我服務他(笑)，所以最後我也沒要他，哪怕他是名校畢業，還是研究生。
公司面試是妳職業生涯中重要的壹步。只有妳對這家公司和相關職位感興趣，妳才會來面試。如果妳覺得這個地方不適合妳，妳也可以說妳不適合這裏，不想來。沒關系，但是如果妳大大咧咧，把事情當回事，這種態度是我絕對不能接受的。
另外，面試壹定要自信真實，語言不用太啰嗦。因為面試時間有限，就不要大張旗鼓的說了。如果有人當場抓到妳是假的或者假裝不懂，結果可想而知。我曾經遇到過壹個應聘者，說自己很厲害，什麽都懂。我問他壹個具體的問題，他先給我壹個馬虎的眼神，然後我從另壹個角度問他，可見他並沒有真正做具體的技術工作。妳不懂壹些基本概念。妳如何與妳的用戶交流？最後這個人被我拒絕了。關鍵不是多說話少說話，而是妳的自述壹定要經得起質疑。人不可能是完美的。不懂也沒關系。妳可以學，但是妳作弊，這是絕對不可原諒的。
7.柯達實行“內部促銷法”
李:柯達(中國)有限公司銷售市場及行政部人事總監
-柯達看重候選人的個性、工作方法、團隊合作、溝通、管理和領導能力。
記者:壹個年輕人想在柯達發展，會有什麽機會？
李:首先，我想說柯達公司非常關註員工的職業發展。
比如我們有壹個“內部推廣法”，已經在全球實行了很多年。目前這種方法的具體實施是這樣的:當公司出現職位空缺時，我們會先在網上公布空缺，讓員工第壹時間知道，可以根據自己的職業設計進行選擇。
此外，每位員工每年將與業務主管進行壹次談話，為員工制定長期和短期職業發展計劃。因為主管熟悉每個下屬的職業發展規劃，所以當公司有職位空缺時，主管可以推薦給其他部門。這樣每個員工在公司內部發展就有兩個渠道:自己申請發展；員工的業務主管也在考慮員工的職業發展。
而且，是重視員工的培訓。柯達公司規定每位員工每年有40小時的培訓時間，在柯達公司中國總部還有專門的“柯達教育培訓中心”。這個中心的主要工作是分析員工的培訓需求，然後找到合適的課程，為全國各地的柯達員工提供服務。這些課程有的是我們公司做的，有的是外面的咨詢公司做的。如果北京、廣州、成都和其他分支機構有足夠的申請人，我們將在當地開設這門課程。而且根據業務需要，公司員工還可以到國外參加培訓。
8.NEC培養閃光的個人。
張春娣:NEC(中國)有限公司人力資源部經理
-NEC希望員工誠實高尚，並不斷改進業務...-NEC在選擇簡歷時遵循“壹頁”原則。
記者:壹般印象中，日企的企業文化非常重視團隊精神。NEC是這樣嗎？
張春娣:EC公司在國際上提出了壹個面向21世紀的概念:合弄(Holonic)，主張員工個體獨立，同時與整體和諧合作。因此，NEC(中國)有限公司提出了“培養閃耀的個人”的口號。這個口號是NEC總部新社長西原上任後提出的，逐漸改變了日本企業只重視團隊的企業文化。“閃耀個人”的理念，更強調發揮每個人的主觀能動性，激發個人潛能，讓每個員工都能懷著極大的興趣為公司工作。
目前NEC(中國)有限公司還沒有制定出專門的措施，但壹些有遠見的部門負責人已經開始有意識地為員工創造這樣的機會。舉個例子，壹個員工本來是外語專業的，但是對計算機很感興趣。不久前，該部門想建立壹個計算機化的人事管理系統。考慮到他的興趣和長處，他被任命去視察市場。對比了幾家公司，發現大多數類似的軟件都有壹個通病——軟件的開發者和用戶是分離的，所以在軟件的開發中沒有充分考慮用戶的實際需求。部門經過討論，讓他獨立開發適合NEC的便捷系統，現在系統已經開始正常運行。應該說這是壹個讓多方都滿意的事情。因為沒有請外部公司開發，公司省了壹大筆錢。所以部門有壹套適合自己公司的管理體系。在開發這個系統的時候，員工不僅滿足了個人興趣的需求，還學到了很多東西，獲得了很大的成就感。應該說“閃耀個人”計劃讓大家有了更大的發展空間。
9.自信會讓妳在三井取得勝利
王:三井物產(中國)有限公司副總經理
-我們的面試壹般會讓應聘者先“選擇壹家公司”。-我們關註候選人的內在品質，如穩定性和自信心。
記者:很多跨國公司都有壹套固定的面試慣例。三井也是這樣嗎？妳面試的重點是什麽？
王:不像其他公司，我們的面試沒有固定的問題和固定的形式。面對不同的應聘者，會有不同的面試流程。三井面試應聘者遵循平等原則，充分體現人性。所以面試通常會讓應聘者先“選擇公司”。
-首先，面試官介紹公司的企業文化、組織架構和業務範圍。這個過程似乎讓應聘者對公司有了更多的了解。其實從應聘者進入公司的那壹刻起，公司對他的考核就已經開始了。
面試時會重點考察應聘者的外在氣質和內在品質。外在氣質的考察主要是通過觀察，比如應聘者穿什麽衣服，留什麽發型，走路的姿勢，如何和面試官打招呼，如何接送文件，如何對待在場的其他工作人員等等。候選人可能無意中完成了這些動作，公司的調查就是在這個過程中完成的。
在考察考生內在素質的時候，我們會更多的使用開放式問題。我們註重候選人的自信心。我們經常設計壹些模擬場景。比如應聘者到公司後，讓壹個工作人員從門口領著他進會議室，轉壹圈再出來。試題是這樣的:請考生詳細描述這幾分鐘他看到了什麽。有些考生能詳細說出從進會議室的那壹刻起看到了什麽，有些考生能說的很少。通過這個測試，我們很容易發現，那些描述具體生動的人，能夠很快調整心態，放松自己。我們通常認為這樣的人充滿自信。另外，這樣的測試也考察了考生的觀察能力，考生的描述也體現了其語言表達能力。
10，妳來西門子還是說實話的好。
純狐:西門子(中國)有限公司人事部人事顧問
——西門子面試有題庫，實事求是更容易贏得好感。-西門子將員工視為“企業內的企業家”
記者:面試時，妳會特別關註應聘者加入西門子的動機嗎？
純狐:動機是必須要問的，但是每個人的情況都不壹樣。舉個例子，壹個人原來在壹家大公司，職位和這裏差不多，所以我想問問他為什麽來西門子？有人告訴我，我被公司解雇了，我需要壹份工作。這種情況下，很多人會覺得不好意思說，最後用不用他(她)也不會取決於這句話，但至少說實話的人會給我留下深刻的印象。還有人告訴我，因為最近搬家，我們家離這裏挺近的。(笑聲)我只是想在這裏找份工作。我覺得這個回答也挺好，挺有意思的。
記者:妳介意求職者主動詢問與收入或待遇相關的問題嗎？
純狐:我認為他(她)應該問。其實這也是我們面試中的壹個問題，可以讓我們知道他(她)對收入的預期。有的人會特別尷尬，說:“嗯...妳想說多少就說多少”。(眾笑)或者有人會說“完了再說吧”。中國人習慣於羞於談論金錢，但我們認為關心治療是正常的。壹個人的收入對個人來說很重要。很多人說我不在乎錢，所以我在乎這份工作。我覺得這似乎不現實。比如我壹個月只給妳500塊妳會怎麽辦？(笑聲)我相信每個人都應該有壹條線在那裏，我們只是作為壹個參考，我們不會真的因為他說高就給那麽高，因為他說那麽低就給那麽低。