當我們經過反思對人生有了新的看法，寫壹段經歷是非常必要的，可以提高我們的書面表達能力。我的經歷應該怎麽寫？以下是我的成本管理經驗，希望對妳有所幫助。
造價管理經驗1跟我們合作過的造價工程師問我們:每次來，看到妳們都在忙，大項目預算都委托給我們了。還能忙什麽？其實這個問題很多人都問過。在萬達之前，我眼中的成本管理只是做好預算，做好結算。但是到了萬達之後，這種觀念發生了翻天覆地的變化，對成本管理的理念有了深刻的理解。成本管理不僅僅是根據圖紙計算工程量，根據定額制定壹個價格，也不僅僅是審核工程結算，降低部分工程造價這麽簡單，而是壹個房地產開發公司開發壹個項目的投資成本的壹系列事前控制、事中控制和事後控制過程。歸根結底就是如何將項目從壹個設計設想變成現實，在工程質量優良的前提下不斷優化成本，確保《開發項目管理責任書》中各項指標的順利完成。在南昌房地產公司，隨著物業管理公司管理制度的實施，全員參與成本控制，在成本管理方面采取了很多好的措施。
首先，最有效的事前控制措施是配額設計。
造價管理最重要的預控是設計階段的造價控制。據相關資料顯示，在規劃設計階段，對整個項目投資的影響最大，可達80%以上。在施工圖設計階段，影響工程造價的可能性為10%，而在項目實施階段，影響工程投資的可能性僅為5%。從這個角度來看，控制工程造價的關鍵在於設計階段。因為施工階段是按圖施工，所以施工階段的投資控制不是控制工程造價，而是控制施工中可能增加的新的工程造價。項目投資的實際決策在設計階段就已經確定。因此，無論從造價管理體系、投資利用和造價控制方面來看，設計階段的工程造價管理不僅是必要的，而且是非常重要的。
對開發的房地產進行定位後，設計階段對成本控制最有利的措施是限額設計，即按各專業分解投資，控制工程量指標，使其既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。例子:南昌萬達星城壹期壹區項目，2003年初開工，利潤只有2000多萬。住宅樓設計沒有考慮限額設計，同年鋼筋、水泥價格大幅上漲。主體不封頂時，鋼筋、水泥價格僅上漲800多萬元。之後我們造價部門和管理公司壹起做了分析。綜合指標橫向比較後發現，主要建材含量較高。因此南昌萬達星城三期壹區工程采用限額設計，僅鋼筋就降低工程造價約700萬元。因此，南昌公司成本部不斷組織業務研討，在已結算的基礎上不斷整理匯總綜合指標，逐漸成為方案討論中定額設計的有力支撐。但是，限額設計不是壹味的節約投資，更不是單純的削減投資。只有在設計過程中參與討論，聽取多方面的不同意見和建議，經過多次的交流和碰撞，才能對問題進行深入透徹的思考，找出壹些容易被忽視但又足夠致命的問題，真正掌握工程造價管理的第壹關，為服從管理的前提下全面控制工程造價打下良好的基礎。如第壹區外墻保溫系統三期，江西省於2005年實施保溫節能系統(包括外墻和門窗)，造價約為18萬元，不在原目標造價範圍內。要不要做，怎麽做？南昌公司並沒有從壹個角度盲目看待這個問題，而是召集相關部門進行討論，充分聽取各部門的建議，決定增加這壹內容，同時調整售價。目前市場反應效果明顯，不影響項目盈利指標。
再比如三區壹期景觀方案的討論。公司非常重視交通系統的方案研究，在充分理解規範的基礎上，制定了在滿足規範的前提下，盡量減少道路面積，營造以種植為主線的居住氛圍的策略，預計減少道路面積20%，從方案角度節約了成本。
第二，招投標和合同管理是成本管理過程中不可或缺的環節。
成本管理中另壹個不可或缺的環節是招投標和合同管理階段。壹份好的標書不僅能使我們從眾多投標人中選擇設備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優秀施工隊伍，還能使我們得到壹份明確的、易於操作的經濟合同，為工程造價控制打下良好的基礎；但是，招標工作是壹個復雜的過程，需要各經辦部門的密切配合，往往與優化設計和合理化方案討論交織在壹起。所以好的投標是錦上添花，差的投標會讓之前的工作功虧壹簣。從萬達星城壹期壹區費率招標到三期壹區工程量清單招標，從圖紙壹到就招標到招標前圖紙審核討論優化後招標，從主材限價到招標文件中直接指定品牌投標人再到自主招標， 從工程竣工後全部結算的結算方式到工程結算，不難看出南昌房地產公司在投標中走過了不少坎坷的道路，但也因不斷努力而有所收獲。 最觸動人心的是南昌萬達星城二期壹區16#和17#樓景觀工程招標。南昌房地產公司高總經理、工程總監王新龍在投標前帶領各專業設計師、現場工程師、造價工程師壹起對圖紙進行討論，並發表意見。在不影響景觀效果、不將工程造價控制在目標造價範圍內的情況下，經過多次循環，工程造價由最初的260萬元降低到654.38+0.66萬元，其中僅將橋面木棧道改為木紋狀水泥浮雕地板，不僅解決了橋面木棧道不牢固、易損壞的問題，還降低了654.38+0.40萬元的造價。
通過合同管理規範合同簽訂的會簽和審核制度，使施工過程中所有可能出現的情況都能有法可依、有章可循，為以後的工程結算打下堅實的基礎。隨著管理公司管理制度的實施，管理公司建立了完善的招投標制度和合同管理制度。在管理公司的指導下，南昌房地產公司壹直在探索和總結如何更好地做好招投標工作，完善招投標模式，嚴格合同管理。它對合同條款進行了逐壹研究，以確保合同的嚴謹性，並針對不同的項目制定了相應的合同模塊，以提高合同的實用性，並將合同條款納入招標文件，使招標和合同在成本控制方面相輔相成，發揮更大的作用。
成本管理的經驗2成本控制涉及R&D、采購、加工制造、銷售、人力資源等各個方面，是壹項系統的工作。通過這項研究，將認識到以下主要方面，概括如下:
第壹，成本控制工作要突出“以人為本”。
成本不是被控制，而是被激勵。成本控制不是降低成本，而是以人為本。員工是各項工作的最終執行者，他們熟悉職場中的各種情況。企業或部門要營造員工自覺參與成本控制工作的機制和氛圍，充分發揮每個員工的成本控制作用。如果每個人都能提出並改善成本的浪費，長期來看會產生驚人的效果。凡是在成本控制方面做得比較好的大公司，比如豐田，都是把人作為成本控制的第壹位，制定了詳細完善的激勵制度。
二、成本控制工作要重視數字化。
要想做好成本控制，不僅要註重以人為本，還要將所有的工作和活動數字化。只有那些可以用數字衡量的，才能進行定量分析，找出存在的問題或改進的地方。馬克思說:“妳能衡量的，就是妳能管理的。如果妳不能衡量，妳就不能管理。”。成本數據主要包括原始數據、管理數據和業務數據。完整、準確、詳細的統計數據是成本控制的基礎。如果這部分不到位，壹些成本控制工作，尤其是隱藏在各種流程中的浪費現象，將得不到有效控制，達不到成本控制的預期效果。
第三，加強財務在成本控制中的作用。
壹般來說，壹提到成本控制，我們大多數人都會想到材料采購、加工制造、銷售等環節，也就是“買得便宜，賣得貴，不浪費中間環節”，往往忽略了財務在其中應該起到的作用。財務在企業成本控制中的作用是通過對各種費用進行細分，找出不合理的點，制定相應的指標，從而達到成本控制的目的，而不是籠統地將各種費用計入生產制造成本，因為可以節省或減少壹些不必要的費用。財務雖然不直接控制成本，但可以讓員工充分看到成本信息，督促員工提高分配績效。財務在整個成本控制中的作用要從事後核算轉變為事前控制，起到診斷和指明方向的作用。
四、開展成本控制工作要善用標桿管理。
成本控制不能跳躍式進行，必須根據不同的行業要求進行。如何使企業的成本控制工作不斷改進並取得成效，可以通過對標來實現。首先把成本控制工作做得比自己好的企業確定為自己的學習和追趕目標，也就是對標，然後參照他們的成本控制方法進行本企業的成本控制工作，也就是對標，最後形成自己的成本管理模式，超越目標企業，也就是對標。成本標桿管理可以使壹個企業少走彎路，少犯錯誤，在短時間內達到理想的成本控制效果。
成本控制是壹個挖潛的過程，在所有的過程環節中都隱藏著大量的成本浪費。因此，成本控制要使隱性問題顯形，顯性問題可視化，可視化問題程序化，通過規範的制度形成良好的成本控制氛圍，最終達到提高企業盈利能力和競爭力的目的。
成本管理經驗。我覺得每個人都應該有自己的壹套學習方法。在不同的時期，這套學習方法可以根據不同的要求而改變。比如妳在學校學的都是理論知識。如果不想取得優異的成績，死記硬背足以應付考試。從事財務工作不是為了應付期末考試，而是每天都要考試。有些知識壹定要心中有數，吐出來。
財務管理是壹門技術學科，主要針對企業整體和財務經營管理的方法，以及財務指標的計算和評價。
在整個理財體系中，穿插著壹個非常重要的思想:那就是資金的時間價值。金錢是有價值的，百度百科對它的定義是:資金的時間價值是指資金在生產和流通過程中隨時間的增值。也可以看作是資金的使用成本。資金不會隨著時間自動增值，只會在投資的過程中增值，所以這個時間價值壹般用無風險投資收益率來代替，因為理性的個人不會閑置資金。它隨時間變化，是時間的函數，隨著時間的推移而發生價值變化，變化後的價值就是資金的原始時間價值。只有和勞動結合才有意義，和通貨膨脹不壹樣。
在我最近的學習中，我感覺學習會計首先要在頭腦中建立壹個會計體系的框架。在這個框架內，首先要研究每壹個知識點，然後把所有知識點串聯起來，形成整個會計體系的知識。財務管理也是如此。首先要在心裏樹立理財的觀念。有了這個概念，我們再學習各種知識點就會容易很多。
資金募集管理-資金運作-投資管理-資金分配-績效評價後面會發現。財務管理這壹行其實是和會計的整個流程緊密結合在壹起的，也可以說是圍繞著會計的核算流程。我們只是想研究圍繞這條線的各種環節，重點研究這條線上的五個環節。
其實我還處在壹個比較迷茫的階段。如果我沒有很好的數字感，我真的覺得我永遠達不到金融專家的境界。我不知道這個東西能不能培養出來，但是學久了，我的血液裏就會流著壹些數字。
五月份的課程是高其福教授的財務管理。課程重點是幫助非會計人員閱讀財務報表，分析財務狀況和經營成果，規避財務風險；通過預算管理提高公司管理的效率和科學化水平。
公司財務報表是對企業某壹時間點的財務狀況、某壹時期的經營成果和資金流向的綜合反映。財務報表的編制應遵循法定規則，符合規定的格式。為了全面、完整地反映公司的財務狀況和經營成果，除法定的資產負債表、利潤表和現金流量表外，還必須編制詳細的會計報表附註和財務報表。附註和說明是財務報告不可或缺的內容，因為報表只是壹般性地反映公司的資金動態和經營成果，不可能全面、透徹地反映公司財務的方方面面，尤其是公司或相關事項(擔保、訴訟等。)和資產質量(應收賬款、潛在損失、攤銷等。)，這必須通過筆記來揭示。目前，大多數單位的會計人員只完成會計報表的編制，忽視會計報表附註和財務情況說明書的編制，或者編制遠未達到規範要求，導致財務報告的讀者難以全面、準確地分析和判斷公司的財務狀況，發現經營管理的不足，提高企業的管理水平，防範財務風險。在今後的會計工作中，我們必須切實改進。
實施全面預算管理是企業財務管理的重要手段。預算的作用在於計劃和控制。全面預算管理必須聯系和服務於企業的發展戰略。必須提高預算的科學性和權威性，提高對公司財務預算執行和考核的剛性要求。通過系統科學的預算編制和嚴格的考核實施，規避財務風險，規範經營管理，提高目標管理水平。預算編制不僅僅是會計部門的職責，還需要公司各部門的參與、反復推敲、科學論證、合法審批，最大限度地提高預算編制的準確性和執行的權威性。今後要更加註重以全面預算管理為手段，規範企業經營管理，考核評價各部門經營業績，提高企業管理科學化水平。財務部門必須加強對預算執行的控制和分析，及時、有針對性地提出建議和對策。