新加坡壹位資深計算機專欄作家曾寫道:“當談論計算機時，我們不能談論IBM。”另壹位日本計算機專家更明確地斷言:“計算機的歷史就是IBM的歷史。”雖然他們的評論有失偏頗，但也有壹定的道理。IBM過去是，現在也是世界上最大的計算機軟硬件公司，它的歷史確實包含了計算機歷史的前半部分，是現代計算機產業發展的縮影和體現。在以電子設備劃分的四代電腦中，前三代明顯以IBM的電腦為“跨代”產品標誌。
美國《時代》周刊說:“IBM的企業家精神在人類歷史上是無與倫比的...沒有壹家企業會像IBM壹樣給世界產業和人類生活方式帶來並將帶來如此巨大的影響。”就連比爾·蓋茨也不得不承認:“IBM才是計算機行業真正的霸主。畢竟培養了我。”IBM在本世紀初從壹個只有1，300名員工、負債400萬美元的小企業起步，屢屢稱雄並“遇險”；它的成功靠的是關鍵時刻勇於創新，它的失誤往往給計算機行業最深刻的反思。
在互聯網上的IBM網站中，他們認為IBM的歷史應該從CTR創立之日算起，但也可以追溯到Horatius制表公司。眾所周知，美國統計學家H.Hollerith發明了第壹臺自動制表機，在1890年的人口普查中大獲成功，被譽為“數據處理之父”。1896年，他成立了壹家制表機公司，但很快因為資金周轉不暢陷入困境。
1911 6月15日，美國華爾街的冒險金融投資家C.Flent買下了這家制表公司和另外兩家公司，國際計時公司和美國計算尺公司，並把它們拼湊成壹家名為CTR的公司，其中C代表計算，T代表制表，R代表計時。然而，弗林特本人並不是經營企業的專家，CTR被他弄得欠了壹屁股債，幾乎瀕臨破產。弗林特想到“俘獲”壹個新經理，幫他度過難關。
1914年，弗林特招聘了剛剛被美國收銀機公司(NCR)解雇的主管經理T. thomas T.Watson負責這項業務。沃森出生在壹個貧苦的農民家庭，今年40歲，思維敏捷，能力出眾。他17歲開始挨家挨戶推銷縫紉機，被三十多歲的NCR老板帕特森看中，慢慢爬到公司二把手的位置。帕特森是美國商業史上公認的“現代銷售之父”。沃森在他身邊工作了18年，學會了壹整套商業銷售的策略。後來因為“功德高”，被老板踢出了門。
沃森上任，手下全是嚼煙葉的人，只賣屠夫秤和咖啡研磨機。他用“思考”的口號激勵員工，培養企業團隊精神。前四年，公司收入達到200萬美元，業務擴展到歐洲、南美和亞洲。沃森真的很討厭CTR，壹個“混雜”的名字。幾經周折，他終於把公司的名字改成了壹個華麗的名字——國際商業機器公司，縮寫為IBM。
二戰的爆發，不僅讓IBM在美國大蕭條的蕭條中挺了過來，也讓公司高速擴張。戰爭期間，沃森與美國國防部簽訂合同，制造大量機槍、瞄準鏡、發動機等軍火。公司三分之二的新工廠投入軍需品生產，產能翻了三倍。1945年，公司員工2萬人，銷售額飆升至140萬。同時，戰爭也讓IBM第壹次進入計算機領域。
1944年，沃森投資1萬元，派出4名工程師協助海軍軍械局的H.Aiken博士在哈佛大學成功研制出著名的“MarkⅰI”計算機。markⅰⅰ屬於電磁計算機，又稱“自動順序控制計算機”，由3000多個繼電器組成。該機長約15米，高2.4米，自重達到31.5噸，運算速度為每秒1次。但這臺機器誕生不久就成了“昨日黃花”，用電子管組裝的ENIAC、UNIVAC等第壹代電腦產品相繼問世，使IBM面臨失去傳統制表業務的重大危機。
沃森下令迅速開發IBM自己的“最好、最新、最大的超級計算機”。1947年，在花費同樣的1萬美元後，IBM推出了“選定的順序控制計算機”(SSEC)。不過這臺機器屬於傳統和創新的“大雜燴”。12500電子管和21400繼電器組裝不協調，總長120英尺。雖然它代表了IBM從制表業到計算機領域的進步，但業界稱之為“巨大的科技恐龍”，它甚至不是壹臺存儲程序的計算機。
70歲的老人沃森名氣很大，在《美國名人錄》中篇幅最大，詞條長達16.5英寸。他不願正視IBM落後的事實，卻假裝淡定地標榜IBM制表師是“窮人的ENIAC”；IBM的工程師幾乎沒有壹個懂電子技術的，連總設計師都搞不懂電子管怎麽裝。即便如此，老沃森仍然認為IBM在計算機這個新生事物上能走這麽遠已經足夠了，他甚至斷言“世界市場對計算機的需求只有5臺左右。”
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50年代初，老沃森的長子小托馬斯(thomas jr)受命對公司的發展方向進行根本性改革，IBM開始超越傳統。小時候，小沃森曾經是個紈絝子弟，但在二戰的五年裏，他參軍了，駕駛轟炸機2500小時，軍銜是空軍中校。戰爭讓他學會了勇往直前和運籌帷幄，學會了如何組織和團結部下。
小沃森首先提拔公司唯壹的麻省理工畢業生沃利·麥克道爾(Wally mcdowell)為研究總監，聘請馮·諾依曼(von Neumann)為公司顧問，並招募了4000多名精力充沛的年輕工程師和技術人員。當時美國空軍正準備實施半自動地面防空項目(SAGE)。小沃森不失時機地為IBM贏得了這個項目，建立了壹個自動化工廠，並培訓了數千名制造和裝配工人。在此基礎上，IBM著手研制壹種國防通用電子計算機。
這是IBM的第壹次冒險。僅設計和制造原型就要花費300萬美元，整個計劃的成本是這個數額的三四倍。小沃森把這臺機器命名為“國防計算機”，後來改名為IBM701大型機。他們放棄了穿孔卡，代之以過去不熟悉的東西——電子管邏輯電路、磁芯存儲器和磁帶處理器，使機器以每秒17000條指令的速度運行。
1953年4月7日，IBM的歷史翻開了新的壹頁:以“原子彈之父”《奧本海默》為首的150位嘉賓來到IBM701的揭幕儀式上，盛贊這臺電腦是“對人類極致智慧的貢獻”。此後，IBM依靠強大的人才實力，以每年12臺的速度組織生產，壹舉扭轉了被動局面。
701大型機的成功將IBM推入了發展計算機的快車道:1954年，推出了適用於會計系統的IBM702大型機，不僅能進行高速運算，還能進行字符處理，售出了14臺。接著，適應不同需求的IBM704和IBM705電腦相繼問世，銷量達到250多臺。當其他公司還在大型機領域競爭時，沃森決定開發中型計算機。1954年，IBM650中型商用計算機上市，以其優越的性能和便宜的價格再次贏得了用戶的青睞。這種型號的機器銷售量已超過1000臺。
1956年，美國再次當選，IBM電腦壹舉取代UNIVAC電腦，在電視領域獨占鰲頭。此時IBM已經占據了70%左右的市場，美國只剩下以雷明頓·蘭德為首的7家公司。新聞媒體戲稱美國計算機行業為“IBM和七個小矮人”。
1956年6月19日，82歲的沃森去世。在此之前僅6周，小沃森正式接任IBM總裁。1958 165438+10月，小沃森為IBM709剪彩，這是當時用於科學計算的最優秀的計算機，也是IBM生產的最後壹臺電子管計算機。
小沃森迅速將IBM的業務擴展到美國西海岸，在加州福裏亞特的聖何塞附近訂購了壹個新的實驗室和工廠，並任命他信任的工程師r·約翰遜負責。約翰遜是壹名中學教師，是壹名自學成才的發明家。他帶領30多名年輕工程師，在不到3年的時間裏，創造了壹項令人矚目的技術成果——為IBM提供磁盤存儲。1957年，Johnson在新開發的IBM 305 RAMAC計算機上首次配置了這個磁盤設備。大約50個24英寸的磁盤組裝在壹起，形成了壹個前所未有的超級存儲設備——硬盤，容量約500萬字節，成本超過654.38+0萬美元。訪問數據的速度是過去普通磁帶機的200倍。在1958布魯塞爾世博會上，RAMAC用10種語言回答參觀者的問題，引起了轟動。
同年，IBM還推出了世界上第壹種高級語言Fortran，西屋電氣公司有幸成為FORTRAN的第壹個商業用戶。該語言由程序員約翰·巴克斯(john backus)創建，他帶領13人的團隊，包括經驗豐富的程序員和剛從學校畢業的年輕人，在IBM704計算機上設計編譯軟件，於1954年完成。40多年後，FORTRAN仍然是科學計算選擇的語言之壹。
當小沃森正式成為董事長時，他熱情地策劃了IBM計算機向晶體管的轉變，並向各地的工廠和實驗室發出指示，說:“從1956 10年10月1日起，我們將不再設計使用電子管的機器，所有的計算機和穿孔卡都將基於晶體管。”三年後，IBM推出了運算速度達到每秒229000次的IBM7090全晶體管主機，成為第二代計算機的標誌性產品。美國航空公司為其訂票系統購買了兩臺主機，遠程連接65個城市。
這是IBM的黃金季節，它已經登上了美國幸福雜誌500家大公司的榜首。它創造了年銷售額數十億美元的天文數字；在美國運行的64臺計算機中，有44臺是IBM生產的；其企業標識和商品標識“IBM”有三個大寫字母，每個字母由八個藍色橫條拼成；它的銷售人員都穿著深藍色西裝來代表公司的形象。人們開始稱IBM為“BigBlue”。
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50年代後期，核能研究、導彈設計和飛機制造的發展對計算機提出了更高的要求。美國原子能委員會提出需要高速計算機，比當時最好的計算機快兩個數量級。洛斯阿拉莫斯核武器實驗室選擇了IBM。
董事長小沃森(Watson Jr .)將設計任務委托給了才華橫溢的工程師史蒂文·唐維爾(Steven Donwell)，並將這臺電腦命名為Stretch，意為“擴展”新技術機器。Stretch實際上是壹臺巨型機器，沃森承諾“擴展”的速度將比IBM現有的機器快100倍。
IBM的設計師們為此絞盡腦汁，急中生智:在部件速度不夠的時候，在計算機內部結構上出了主意，他們創造了壹系列新的方法，如超前控制、交叉存取、同時操作、自動糾錯等。，這樣拉伸就可以在幾條流水線上同時並行工作，大大提高了機器的效率。但在1961年，第壹臺Stretch超級計算機到達洛斯阿拉莫斯時，未能達到設計要求，速度僅為最初設想的每秒1萬次的60%。IBM不得不把Stretch的價格從654.38+0350萬元降到800萬元，剛好夠收回成本。Stretch***制作了五套，造成了2000多萬美元的損失。
幾乎與此同時，壹家小型控制數據(CDC)公司出人意料地宣布CDC6600超級計算機研制成功。在seymor cray博士的主持下，CDC6600的開發成本只有700萬，但其功能比IBM的Stretch計算機強大3倍，運算速度達到每秒300萬次。
IBM震驚了。小沃森在備忘錄中興奮地寫道:“我們是壹家大型企業，資金和人員都很充裕。我真的不能理解為什麽IBM不能在超級計算機領域領先。”要知道，控制數據公司的研究團隊只有34個人，包括壹個看門的。”這條後來被稱為“看門人備忘錄”的信息，打破了IBM的郁悶情緒。藍色巨人在剛涉足超級計算機的時候損失慘重，很快就退出了競賽領域。
1963.IBM的發展壹度比較停滯，股票下跌了33%，增長率只有百分之幾，是二戰以來的最低點。當時，小沃森已經接近50歲，駕駛著IBM這艘巨輪，使命感沈重地壓在心頭。經過數周的焦慮思考，他抓住了集成電路首次亮相的機會，立即啟動了壹項新的研發項目。在他看來，裏爾森是執行這項計劃的最佳人選。
動詞 （verb的縮寫）公司首席副總裁Learson畢業於哈佛大學，1935加入IBM。他不屈不撓的性格使他逐漸從壹名推銷員上升到IBM的領導層。在失敗的陰影下，公司很多人不支持升級的決定。但李爾森堅定地說:“幹吧！反正我們是要做的！”他成立了壹個工程師委員會來研究新機器的方案。這個小組的名稱是“研究、生產和發展系統工程委員會”。因為很難獲得* * *的知識，兩個月過去了，方案還沒有整理出來。裏爾森對委員會成員很生氣。他派了壹名司機送工程師去汽車旅館。終於在2月28日，1961，1，完成了壹份8頁的報告《用於IBM360系統的計算機》。新的計算機系統被命名為360，意思是壹個360度的圓。它不僅代表了360電腦從工商到科學的全方位應用，也代表了IBM的宗旨:為用戶提供全方位服務。Learson預計費用為:研發費用5億元，生產設備費用6543.8+0億元，銷售推廣及租賃費用35億元。360項目所需總投資50億，是美國研制第壹顆原子彈的“曼哈頓計劃”的2.5倍！
360電腦能否研發成功，決定著這家老牌公司的前途和命運。《福布斯》雜誌驚呼:“IBM的50億大豪賭！”小沃森自己承認，他做出了壹生中“最大、最冒險的決定”。
Learson負責360電腦的工程設計經理是Brooks，他負責協調四個小組的工作。其中，三個小組都由G. gene amdahl博士領導。40歲的Amdal是IBM709和IBM7030的設計師，他開創了360電腦“兼容”的概念，後來被尊稱為“IBM360之父”。
1964年4月7日，在老沃森成立50周年之際，50億元的“豪賭”為IBM拿下360系列電腦。* * *大、中、小型計算機6個型號，新配套設備44種，從功能較弱的360/51小型機到功能超過5650的小型機。
IBM360標誌著第三代計算機正式登上歷史舞臺。為了慶祝它的誕生，IBM分別在美國63個城市和14個國家舉行了發布會，近萬人到場參加了此次盛會。在紐約，小沃森親自租了壹輛專列，帶領200多名記者前往波基普西實驗室。他向全世界鄭重宣告:“這是我公司成立以來最重要的劃時代產品。”五年之內，IBM360***售出32300臺，創造了電腦銷售奇跡，成為人們最喜愛的電腦。不久之後，兼容360電腦的IBM370電腦相繼問世，其中最頂級的370/168型號運算速度達到每秒250萬次。
到1966年底，IBM年營收突破40億，凈利潤高達10億美元，躍居美國10大公司行列，從而奠定了其在世界計算機市場的主導地位。1971年，小沃森因為心臟病發作，向董事長遞交了辭呈。1993年去世，享年79歲。
那壹年，58歲的利爾森接任IBM董事長。1973年，他率先制定公司領導退休制度，18個月後主動辭職，將職權交給F.Cary。
弗蘭克·卡利(Frank Cali)畢業於斯坦福大學，擁有工商管理碩士學位，沒有IBM前幾任董事長那樣的技術背景。他曾開玩笑說，高中物理是他學過的最高科技課程。在他的整個任期內，他花了大量時間處理美國司法部提出的反壟斷訴訟。據說司法部向IBM收集了7.6億份文件，指控IBM壟斷計算機行業，要求對該公司進行肢解、剝奪和重組。這個案子拖了12年，對IBM傷害很大。
即便如此，卡利還是為IBM建立了壹個備受贊賞的管理模式。但隨著公司規模越來越大，官僚體制已經嚴重束縛了它的手腳。IBM的成功主要是大型機。70年代初，面對小型機的崛起，它無法快速反應，眼睜睜看著DEC成為小型機霸主。
IBM改變傳統最關鍵的壹步，主要是來自外部的壓力。上世紀70年代末，以蘋果為代表的“車庫”公司，短短幾年就把微機變成了大氣候。事實證明，個人電腦市場是真實存在的，“藍色巨人”因為在電腦革命浪潮中步伐緩慢，龐大的組織無法快速反應，陷入了非常尷尬的境地。
經過幾年的等待和徘徊，在卡利將董事長壹職交給約翰·J·歐寶的過渡階段，IBM在1980年4月召開了高層秘密會議。根據壹本描述這段歷史的書，博卡拉頓實驗室主任洛維提出向雅達利購買微型計算機，這讓弗蘭克·卡利怒不可遏。卡利認為這是他聽過的最荒謬的建議。為了讓IBM擁有“蘋果電腦”，他下令在博卡拉頓建立了壹個精益團隊，不受公司傳統束縛，在壹年內開發出自己的機器。卡利強調:“未來，如果有人問如何讓大象跳踢踏舞，我們的答案是‘象棋’。”
國際象棋是IBM個人電腦開發項目的秘密代號。他們挑選了13名積極能幹的員工組成設計團隊，技術總監是D.Estridge，Estech的團隊首先研究了“蘋果”的成長奇跡。研究成果使他們認識到，IBM要想在壹年內開發出能迅速普及的微型計算機，就必須實行“開放”政策，借助其他企業的科技成果形成“市場合力”。因此，他們決定使用英特爾8088微處理器作為計算機的中樞，使其“思考的速度比交流的速度快得多”。同時，IBM必須委托獨立的軟件公司為其配置各類軟件，因此與微軟簽訂了開發DOS的保密協議。經過深思熟慮，IBM決定將新機器命名為“個人電腦”，即IBM PC。
在整整壹年的時間裏，Estech帶領“象棋”13人的團隊攻關。英特爾中文副總裁俞有成說:“當時很少有人意識到這群人即將改寫世界歷史。”後來圍繞PC的發展，IBM投入了450人。由於Estech在個人電腦方面的巨大成就，IBM內部的人尊稱他為“PC之父”。不幸的是，這位PC的“父親”在四年前的壹次飛機失事後英年早逝，沒能見證他培育的偉大奇跡。
1981年，約翰·歐寶正式接任IBM第五任董事長。12年8月，IBM宣布PC在紐約誕生，個人電腦以前所未有的廣度和速度向辦公室、學校、商店和家庭進軍。Estech代表設計部門宣布，他們將公開所有技術文檔，並熱烈歡迎同事們加入個人電腦的開發。對於IBM來說，這壹步可不是小事。世界上最傳統的巨頭集團公開宣布放棄所有硬件和軟件都自己做的策略，不僅讓廣大用戶認可了個人電腦，也促使世界各地的電子電腦廠商轉而使用PC，仿冒的產品就是IBM PC兼容機。
華爾街日報評論說:IBM已經大踏步進入微型計算機市場，並有望在兩年內贏得這個新興市場的領導地位。果不其然，在1982年，25萬臺IBM PC被售出。次年5月8日，IBM再次推出改進的IBM PC/XT個人電腦，增加了硬盤設備，使當年的市場份額超過76%。1984年8月14日，IBM乘勝追擊，將壹臺“技術先進”的IBM PC/AT機投入用戶的懷抱，率先采用80286微處理器芯片，可管理高達16M的內存，同時執行多項任務。從此，IBMPC成為了個人電腦的代名詞，它甚至被《時代》雜誌評選為“年度風雲人物”。它是本世紀IBM最偉大的產品。
從65438年到0984年，IBM的規模比小沃森接手時大了40倍，年銷售額達到260億美元。連續多年被《幸福》雜誌評為美國500大公司中最受好評的公司之壹。1987年，公司股票總面值達到106億，超過福特汽車公司。在第三代計算機的大潮中，IBM不斷陷入困境，又不斷崛起。應該說，小沃森倡導的“企業精神”最重要的因素是勇於創新、勇於奮鬥、敢於冒險。不幸的是，董事長約翰·歐寶沈迷於巨大的成功，進而強化了公司的“規則”，反而促使IBM的“企業家精神”逐漸滑向保守、僵化和自我約束。
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1985年，約翰·埃克斯(John J.Akers)接替歐寶成為IBM總裁，次年，他成為公司第六任董事長。海軍飛行員出身的阿克斯，上任兩年不僅表現平平，還遇到了各種麻煩，其中最頭疼的就是個人電腦兼容機。市場開放政策就像壹把鋒利的“雙刃劍”，壹方面將IBM PC推上了成功的巔峰，另壹方面也造就了眾多造假者。幾年後，IBM支持的兼容機廠商已經占據了全球55%的市場，超過了IBM本身。
1987年4月，IBM出人意料地走出了“臭棋”，推出了所謂的“微通道結構”總線技術。新開發的IBM PS/2計算機與原來的ISA總線不兼容。IBM采用了新的總線結構，原本是為了防止兼容電腦抄襲，卻讓自己的PS/2沒有被用戶廣泛接受。兼容機廠商自然不想繼續步IBM後塵。在PS/2計算機推出的同壹天，以康柏為首的9家兼容機制造商宣布采用兼容原有總線的新標準，這大大削弱了IBM的市場地位。就這樣，在PC開放戰略中受益匪淺的“藍色巨人”砰的壹聲關上了開放的大門，從而失去了獨自統帥這個行業的資格。
當歷史進入90年代，IBM的主要財務資源——大型機業務也接連遭受打擊。隨著個人電腦和工作站的功能越來越強大，對大型機的需求急劇下降，IBM終於進入泥潭，遭遇“雷區”。IBM的情況迅速變得可怕:從1990到1993，連年虧損，連續虧損達到168億美元，創下美國企業史上第二高的虧損記錄；該公司的股票跌至前所未有的每股40美元；IBMPC被擠出國際市場前三，大型機產品大量積壓，無人問津。事實上，沒有人認為這家巨頭公司有拯救的可能，它的失敗和成功壹樣，甚至被商學院寫進了教科書；Axe曾經打算把它分成13份，在&重復；T(美國電話電報公司)的錯誤。
1993 65438+十月，我無能為力。阿克斯向董事會遞交了辭呈。在歷任董事長中，阿克斯創下了前所未有的糟糕記錄，並領導了世界上最大、最古老、最成功的跨國計算機公司的倒閉。10年前，IBM的董事長曾經是世界上最搶手的職位，但是10年後，董事會派了壹個“失蹤人員委員會”到世界各地尋找公司的負責人，沒有人願意接受這個爛攤子。
1993 4月1日，IBM在紐約希爾頓酒店召開了壹場不同尋常的新聞發布會，宣布l·郭士納將接任董事長兼首席執行官。這就是IBM董事會為挽回敗局而實施的“跨行業崇拜”——郭士納是著名的“食品大王”，曾供職於美國最大的RJR食品和煙草公司。只有使用這樣的人，才能擺脫刻板印象，帶來與傳統的徹底決裂。
郭士納的四個兄弟在商界都很有名，他本人也很傑出。先是在達特茅斯大學攻讀工程學位，然後在哈佛大學獲得MBA，之後進入麥肯錫管理咨詢公司。28歲成為合夥人，33歲升任董事，之後又擔任了幾家大公司的總裁，充分展現了我的管理能力和鐵腕。
處境危險的郭士納頂著沈重的壓力上任了。他想認真重組IBM。與公司傳統相反，郭士納在六個月內果斷裁員45000人。他徹底摧毀了舊的生產模式，下令停止幾乎所有大型電腦生產線，砸碎了所有不必要的罐子。與此同時，在公司陷入如此困境的時候，他還調集資金在北卡羅來納州新建了壹座PC生產工廠，誓要讓IBM在PC市場重樹威望。他告訴技術部門:“IBM曾經在壹個封閉和專有的階段發揮作用。今天，只有傻瓜才會這麽做。”他甚至下令取消穿藍色西裝的限制。“藍色巨人”將改變單壹的色調，呈現多彩的顏色，不再允許衰老的緩慢步伐。
通過大刀闊斧的改革，1994，IBM自上世紀90年代以來首次盈利30億美元。在最初扭轉虧損局面後，郭士納將發展目標瞄準了互聯網。1995年，郭士納首次提出“以網絡為中心的計算”(簡稱NCC)，他認為網絡時代是IBM再次崛起的最好機會。1995年6月5日，郭士納以壹個大膽的舉動震驚了計算機界，驚出壹身冷汗:IBM斥資35億美元巨資強行收購Lotus軟件公司，他看中了網絡軟件Notes。郭士納說:“Lotus Notes將是IBM發展戰略的關鍵組成部分。”通過調查，他了解到，Lotus公司用Notes控制了超過34%的企業網絡市場，IBM查封了Notes，將在最短的時間內以最快的捷徑打入網絡，世人再也不敢輕視這家轉型中的老牌公司。
IBM在網絡戰場的兩翼同時發起攻勢:高端大型服務器和低端PC桌面終端和筆記本電腦；正面戰場上，工作站是主攻方向，RS/6000工作站電腦壹炮而紅——它的另壹個名字叫“深藍”，打敗了棋王卡斯帕羅夫的傳奇，成為網絡時代最偉大的英雄。從65438到0995，“藍色巨人”重現昔日輝煌，營業額首次突破700億，是微軟的7倍，過去低迷的PC銷量也增長了25%。
1997 65438+10月，郭士納總結道:“現在是我們算賬的時候了——1994我們知道我們能活下來；1995是我們穩住陣腳的壹年；1996說明我們可以成長；1997我們將向世界表明，我們將再次成為領導者，我們不再需要任何借口。”IBM今年的營收達到了785億美元，就像壹只沈睡的雄獅被喚醒，像以前壹樣向世界發出了響亮的吼聲。
郭士納指出:“這個行業最重要的壹點是，每隔10年左右，妳就會有機會重新劃分競爭版圖。我們現在處於重新劃分的階段，未來的贏家和輸家都誕生在這裏。”他代表IBM向世界宣布，“藍色巨人”渴望贏得他們曾經輸掉的戰爭。