人力資源規劃是企業人員流動的動態預測和決策過程，在人力資源管理中起著主導和協調作用。人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，保證企業能夠在規定的時間和崗位上獲得合格的人員。實現企業的發展戰略和員工的個人利益。
人力資源的管理不同於企業其他資源的管理。壹方面，這樣的資源不是任何時候都可以獲得的。另壹方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性。及時準確，以確保企業獲得足夠的合格人員來實現其生產經營目標。人力資源規劃要提前分析企業外部環境的變化，準確把握企業現有員工的狀況。了解其優勢和潛力，並充分開發利用；分析企業在不斷變化的環境中的人力資源需求，並制定必要的政策和措施來滿足這些需求。成功的人力資源規劃可以通過把握現有和未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發展的戰略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，人力資源規劃是戰略與運營之間的重要連接因素。
人力資源規劃方法
人力資源規劃有兩種方法:定量方法和定性方法。
量化法，也稱“自上而下”法，是從管理的角度出發，運用統計和數學的方法，多為理論家和專業人力資源規劃者所采用。量化法把員工當成數字，這樣按照性別。年齡、技能、任期、工作水平、薪資水平等指標。將員工分成不同的小組。
這種方法的重點是預測人力資源的短缺。富余和職業發展趨勢，其目的是使人員的供求符合企業的發展目標。
定性方法，也稱為“自下而上”的方法。它從員工的角度讓每個員工感興趣。能力和欲望與企業當前和未來的需求相結合。受過訓練。從事咨詢和管理發展的人力資源經理使用這種方法。這種方法的重點是評價員工的績效和晉升可能性，管理和發展員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。
值得強調的是，傳統的企業人事規劃強調定量分析和處理解決“硬”問題，其管理基礎主要是被譽為科學管理之父的泰勒提出的“工作研究”理論。泰勒研究員工完成任務的全過程，強調對其行動和行為的仔細記錄和分析，並在此基礎上預測人員的供給和需求。泰勒制的弱點在於，它從管理的角度著眼於管理者的利益，而沒有考慮員工的創造性和主動性，使得員工在壹個被迫的環境中工作，不利於員工潛能的開發。
人力資源規劃挑戰這種主要由管理層控制的“工作研究”的“胡蘿蔔加大棒”方法。目前，人力資源規劃將人視為壹種資源，認識到在解決問題的同時應考慮“硬”方法，提倡用定性方法分析和預測員工的需求和供給，即考慮員工的創造力和創新活動。柔性對人力資源動態供求的影響。因此，除了傳統的定量分析之外，還應該利用定性分析來預測人力資源的需求，從而從員工那裏了解現狀和未來假設背後的因素，並獲得相應的“軟”數據。
就理想的人力資源規劃方法而言，定量和定性方法應該結合起來。因為定量和定性的方法可以相輔相成，相得益彰，為人力資源規劃提供更完整的信息。同時，二者的結合也可以將人力資源管理專業人士和經營者結合起來，達到集思廣益的目的。
在進行人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來需求。在確定所需人員的類型和數量後，人力資源經理可以開始制定戰略計劃，采取各種措施來獲得所需的人力資源。人力資源規劃程序如下:
1.人力資源規劃
2.部隊資源需求預測
3.人力資源供給預測
4.人力資源供求平衡
5.人力資源政策和措施
(壹)人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期和中長期預測。
1.短期預測方法
維持現狀法是預測人員需求的壹種簡單的定量分析方法，它假設當前的供給和人員組合適用於整個預測期，即人員比例在整個預測期內保持不變。在這種情況下，計劃只是意味著采取措施來填補由於壹些人員的晉升或調動而造成的空缺。維持現狀法的另壹種形式是分配比例法。首先是人員比例法。例如，如果過去管理人員與生產人員的比例為L: 20，即1個管理人員管理20個生產人員，那麽如果預測未來需要300個生產人員，則需要相應增加15個管理人員。二是生產單位與人員配置的比例。例如，如果每個生產工人每天可以生產500個單位的產品，則比率為1:500。在勞動生產率不變的情況下，假設壹個企業每天要增加5萬單位的產品，就要增加100個工人。
單位預測法單位預測是壹種定量和定性相結合的“自下而上”的方法，要求下級管理者對下壹個預測期內所轄單位的人員需求進行預測，然後匯總各單位的預測結果得到總需求。單元預測方法可以是標準化的和非標準化的。標準化的單位預測要求每個單位的經理或主管填寫壹份問卷。問卷內容涉及未來職位空缺的性質、要求、數量，以及這些空缺能否通過培訓或轉崗來補充或是否需要對外招聘。非標準化方法要求每個單位的經理或主管報告完成所有工作所需的新員工人數。這種方法簡單但主觀隨意，提供的數據不壹定準確。
2.長期預測方法
德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。做中長期規劃的時候。我們必須明確企業的中長期發展方向、規模和趨勢。這就需要專家綜合分析技術、經濟、法律、社會環境的變化，提出自己的結論。德爾菲法可以綜合分析影響企業未來發展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調查，可以得到各類專家對相關問題的獨立判斷意見。
多方案法多方案法是指通過對各種影響因素的綜合分析，來預測每個特定環境下的人員需求。比如，企業的人員需求主要受經濟環境、競爭對手的實力和技術變革的影響，所以這三個因素的不同組合就形成了不同的環境條件。采用多種方案可以預測每個相應環境下的人員需求，有利於企業根據不同環境條件下的人員需求制定相應的政策和措施。
(二)人力資源供給預測
在預測了人力資源的需求之後，還要預測人力資源的供給，即估計企業未來可用人員的數量和種類。在預測人力資源供給時，要仔細評估企業現有人員的狀況及其流動模式，即離職率、調動率和晉升率。
1.預測企業人力資源狀況。
在預測未來人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特征:年齡、級別、素質、資歷、經驗和技能。需要收集和存儲有關發展潛力、晉升、職業目標和采用的培訓計劃的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具。它包含關於每個人的技能、能力、知識和經驗的信息。這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，還可以用於確定人員的調動、晉升和解聘。
2.人員流動分析。
預測人力資源的未來供給，不僅要考慮當前的供給狀態，還要考慮組織內部人員的流動方式，即人員的流動。人員流動通常有以下幾種形式:死亡傷殘、退休、辭職、內部調動等。做人力資源規劃，需要知道離職模式和離職率，包括離職率、調動率和晉升率，可以用隨機模型計算出來。企業員工離職率，即壹定時期內離職員工占員工總數的比例，由以下公式得出:當年平均離職員工數/員工數* 100%。
(3)供需平衡在知道人員的供給和需求後，將兩者進行比較，確定預測期內某壹時期企業對人員的凈需求，即預測需求值與供給值之差。
在平衡人員供求時，不僅要確定整個企業的凈需求，還要確定每個崗位的凈需求，因為在總需求和總供給平衡的情況下，某些崗位可能會出現人員短缺。而另壹些國家則人員過剩。同時，在平衡人員供需時，需要將人員短缺崗位對人員技能的需求與剩余崗位剩余人員所具備的技能進行比較，以便在進壹步的人力資源規劃中采取相應的政策措施解決人員過剩和短缺問題。比如，如果兩者技能相近，可以將剩余人員調整到人員短缺的崗位。
人力資源規劃政策和措施
人力資源管理者在對人力資源的需求和供給進行預測後，應根據預測結果制定切實可行的人力資源政策和措施，以應對預期的人力資源過剩或短缺。
1.人力資源短缺情況下人力資源規劃的政策與措施。
如果預測的結果是人力資源短缺，主要有兩種方法:使用現有人員和從組織外部招聘人員。使用現有人員的方法包括:將壹部分人員轉移到人員短缺的崗位；培訓部分人員，提升到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產率等。提高勞動生產率是壹種可行的方法。為了提高員工的勞動生產率，可以采取以下措施，如為員工提供加薪和經濟激勵；提高員工的工作技能，使他們能夠在更少的工作時間內生產更多的產品或降低人力成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設計工作程序和方法，提高產出；使用高效的機器或設備等。
企業也可以從外面招聘新員工，解決人員不足的問題。從外部招聘新員工受到勞動力市場形勢的影響。如果所需勞動力種類在勞動力市場上過剩，就很容易招到。相反，如果類似人員在勞動力市場上供不應求，那就難招多了。
企業能否成功獲得所需的人才，取決於其勞動力市場的綜合發展和自身的人力資源政策。比如，即使企業所需人員在勞動力市場上供不應求，但如果企業有較強的經濟實力，願意支付高於市場水平的薪酬來招聘所需人員，就會有很強的吸引力。
2.人力資源過剩情況下的人力資源規劃政策與措施。
在人員過剩的情況下，解決問題有三個途徑:安置、永久裁員、降低人工成本。
如果企業內的剩余人員只是本地的。可以采取安置的方式解決人員過剩的問題，即當壹些崗位人員過剩，而另壹些崗位人員短缺時，可以將富余人員安置在需要人員的崗位上。然而，重新安置的先決條件是，剩余人員必須具備新工作所需的技能和知識。因此，重新安置首先需要早期規劃和培訓。人力資源規劃要求企業的人力資源管理者綜合運用規劃、培訓、調配等手段來管理企業的人力資源。
永久性裁員是解決人浮於事的另壹種方法。但需要註意的是，即使在西方市場經濟國家，這種方式也是非常謹慎的，因為它不僅涉及到員工及其家庭的利益，而且對整個社會都有影響。只有在企業經營嚴重虧損，生產不可持續，或者無法恢復生產的情況下，才可以采取這種方式。裁員前，企業會向員工告知企業的經營現狀和困難，並盡力為剩余人員尋找新的工作。只有在企業內部確實無法安置的情況下，才能進行裁員。
解決人浮於事的第三個辦法是降低人工成本。包括暫時解雇。減少工作時間。工作分擔和降低工資等。這些措施通常為西方市場經濟國家的企業所采用。這些方法的好處是，當預測到企業會有富余人員時，並不是簡單地裁掉他們，而是給企業和員工留有壹個緩沖的空間，讓他們共克時艱。如果員工不願意保住工作不充分，工資低的現狀可以自願另謀高就，避免了馬上推向社會的振蕩。