“IT生產力悖論”
壹種觀點是IT生產率的悖論。
這種觀點主要是基於很多公司在沒有提高生產率的情況下對計算機進行了大量投資，而政府發布的勞動生產率統計數據也沒有穩定增長的跡象。諾貝爾經濟學獎獲得者羅伯特·索羅(1987)將這壹現象總結為:“除了生產率統計，妳到處都能看到計算機”，這就是所謂的“IT生產率悖論”。在1990之前，很多著名學者的結論是IT和投資回報率沒有相關性，甚至認為美國70年代到80年代中期的勞動生產率下降是服務部門過度投資IT的結果。2001，10，麥肯錫公司發布了《美國生產率增長報告(1995-2000)》。報告顯示，在總共59個行業中，只有6個行業與IT投資密切相關。在其他53個行業(約占經濟總量的70%)中，生產效率的提高與IT投資的關系可以忽略不計。這壹結論說明，IT行業的高投入並不是創造美國生產率增長“神話”的主要力量，即使是大多數經濟領域的IT大投入也沒有起到任何幫助生產率增長的作用。這也說明很多企業在IT應用的投入上似乎遇到了壹個巨大的“黑洞”，使得企業的巨額投入得不到回報。
“IT增值論”的觀點，另壹種觀點支持“IT增值論”的觀點。根據美國Inter @ ctive Week雜誌和麻省理工學院電子商務研究中心連續三年(1999，2000，2001)對美國500強電子商務公司排名的調查發現，排名前10的電子商務公司都是傳統企業。在對這些企業的調查中發現，電子商務戰略的財務收入只是其追求目標的壹部分，以IBM、Intel為代表的廠商已經用新的標準來衡量電子商務的投資回報。他們從供應鏈、客戶、資源利用等角度進行分析，充分利用壹些傳統上被視為“企業之外”的因素來思考問題。例如，目前英特爾總訂單處理量的30%是下班後自動進行的。雖然公司沒有增加收入，但是方便了上下遊企業和客戶。在這種情況下，財務報表反應遲鈍，但這種“外部性”無疑增加了企業的競爭力。這種觀點表明，在評價信息技術對組織的貢獻時，信息技術的應用存在著很強的“外部性”，“外部性”效應無法在企業的財務報表中得到體現，因此傳統的業績衡量體系可能會給項目管理者帶來錯誤的方向。由於IT成本的短期和長期回報，企業在評估IT的價值時，往往忽略了對隱性效益的評估、對人的能力和意識的評估、對長期效益的評估。這種評價體系會給持續改進和創新壹個誤導信號，縱容管理者為了追求短期利益而削弱長期投入，從而使企業缺乏長期發展的實力。
信息化績效評估的復雜性
暫且不討論這兩種觀點的正確性，但我們需要知道的是，相對於傳統的其他實物投資的業績評價，信息化的業績評價和優化確實更加復雜。投資項目價值評估的傳統指標易於量化，最終評估也更容易，其效益主要體現在顯性效益上，而信息化價值評估的隱性成分相對較多，其應用受諸多變量影響，因此它與其他因素具有很強的互補性。因此，在評價信息化績效時，需要對其進行綜合衡量。
目前，雖然企業已經逐漸意識到信息化對企業的重要性，但很少有企業能夠主動評估信息化的績效或重視掌握信息化所產生的價值，並進行項目分析和規劃，更不用說對信息化的無形效益進行評估和量化了。客觀上，也需要建立壹套信息化的投資效益分析和風險評估體系，幫助企業走出“IT黑洞”。從信息管控的角度來看，如何保證整個IT系統的有效運行和管理，是保證信息績效實現的關鍵。然而，在很多企業管理者看來，投資信息化，投資大量的IT建設項目，是提升企業競爭力，提升企業價值的必由之路。他們只是把IT系統當成魔術師的“黑匣子”，根本不了解內部結構和功能。他們只是投入大量資金，希望有好事奇跡般地出現。
然而，IT系統的黑箱中隱藏著復雜的“機關”，需要經驗豐富的管理者在運作過程中精心規劃組織，有效管控。否則，無論在建設階段投入多少資金，在應用和運營階段實現成本回收和效益都將只是夢想。
管控體系缺失的原因之壹是企業管理者對其沒有形成正確的認識。很多企業管理者認為那只是技術部門或者信息中心的事情，離他們很遠。信息中心只作為維護中心，只有技術支持功能，沒有信息管理和技術管理功能；信息中心引進的人才是純計算機專業人才，缺乏技術管理人才和信息經濟人才。由於缺乏真正的IT部門和“信息中心”等專門組織，IT系統的運行往往缺乏規劃，企業各部門都成了“電腦王子”和“信息孤島”，使得IT運營往往偏離企業實際需求的正確軌道，不是面向企業、面向應用，而是由IT廠商主導。
IT技術和管理之間的脫節也是缺乏信息管理和控制的癥狀。IT管理部門有很大的權限購買和開發他們認為重要的系統，而不考慮IT投資的效率和效果。因此，IT系統的應用沒有改變落後的流程，難以形成信息壹致性和* * *共享機制；原有業務處理流程與計算機信息處理流程之間的矛盾難以解決；信息技術的應用根本達不到預期的效果。原有業務處理流程與計算機信息處理流程之間的矛盾難以解決；很難大幅度提高員工素質，形成團隊精神。因此，很難使管理軟件系統正常運行，或者即使勉強保持系統運行，也遠遠達不到預期目標。
可見，要使IT系統發揮增值作用，必須解決IT運行過程中的管控問題，通過有效的管控手段將“黑箱”變成“白箱”。IT系統的技術和管理壹方面要緊密結合，另壹方面要明確IT系統的方向，通過確定明確的控制目標，使整個運作過程透明化，從而提高IT系統的效率，最終提高企業信息化的績效。從企業信息化項目建設的角度來看，項目建設的成功與否關系到信息化的成敗。目前，大量企業熱衷於開發自己的MIS系統，爭奪ERP項目，卻陷入了屢戰屢敗、難以自拔的境地，被稱為“IT項目的泥潭”。
壹些企業的信息化建設甚至成為領導的“政績工程”，爭取巨大的信息化投入，卻盲目建設，技術消耗嚴重偏高，購買了先進的技術和設備，卻在運營績效上遠遠滯後。因為管理者缺乏對它的深刻理解，通常會把責任交給技術人員。在這種情況下，IT應用項目將很快脫離管理者的控制。由於缺乏來自業務和管理層的強力推動，項目範圍和目標很快就會失控。導致系統安裝遠遠超過預定時間，數據丟失、系統響應時間延遲等問題頻繁發生。據專家統計，至少90%的ERP系統已經在預定的時間或預算內實施。在對ERP系統投資超過65，438+00萬美元的公司中，在預定的時間和預算內打開它的概率等於零。
由於ERP等信息化應用項目的實施非常復雜和困難，耗時長，成本高，很多企業缺乏有效的項目管理和過程控制，這是導致信息化項目失控的直接原因。項目管理是壹項復雜的工作，需要很高的技能，包括制定合理的實施計劃，良好的組織管理，溝通，集成和強大的成本，時間，質量和風險控制。尤其是大型企業信息化項目，項目管理是壹門高深的學問和高超的藝術，如果項目缺乏有效的監控和有效的機制來保證信息系統壹次性投入後的實際投入和效益反饋，必然會陷入信息化應用的“泥潭”。
信息化項目評估缺乏具體的參考標準也是項目陷入泥潭的根本原因之壹。雖然評估通常要經過立項、可行性研究、預算審核、招標、專家評審等階段，到項目中途的策劃會、選型會、技術方案研討會，再到項目結束時的測試、驗收、總結、評獎，但在回答信息系統項目有多大價值，或者能對企業業績做出多大貢獻時，通常只是含糊地說工作效率提高了，業務處理速度提高了，使用更方便了，數據更容易更新了。但是，就信息化項目相對於企業的戰略地位而言，其價值並不是簡單地回答“要不要上網”這樣壹個籠統的問題，而是明確地回答“值不值得”這個問題。這就需要建立項目驗收和績效評估標準，實施信息化建設投資的持續過程管理和評估。管理大師德魯克曾說過“不能衡量就不能管理”，並強調了評價對企業管理的意義。通過分析企業信息化的癥狀，我們不難看出評估對企業信息化建設的意義。無論是信息化建設的戰略投資、運營控制，還是項目管理，都離不開評估。評估不僅是結果的展示，也是IT戰略實施的導航系統、系統控制的儀表盤和項目過程管理的指示器。信息化績效評估可以給信息化建設帶來以下七個方面的進步:
1，突破我國信息化建設和應用的瓶頸。
2.符合相關法律法規的要求。
3.建立良好的公司治理和IT治理。
4.企業信息化建設的“導航”
5.推動信息化戰略的實施。
6.規範信息管理控制。
7.加強信息化項目管理到現在，技術問題已經不是問題，本地問題也已經不是問題。目前，我國信息化的建設和發展也面臨著“過關”的問題。事實上，早在三年前，我們就明確指出，IT應用水平的差異不是由信息技術的先進性決定的，而是由IT管控水平的高低造成的，信息管理已經成為相當長壹段時期內中國信息化建設的瓶頸。
根據對中國信息化的長期觀察和研究，我們發現許多公司的系統和軟件與國際競爭對手相同，甚至技術和設備比對方更好。所以，從技術的成熟度和先進性來說，我們的整體應用水平並不低，但為什麽不能做到和對方壹樣好呢？其實道理很簡單。它只是壹個工具，而且這個工具並不是改善管理、業務流程和業務實踐的萬能工具。因此，它和其他工具壹樣，必須得到有效應用，才能體現其價值。為了有效利用信息技術，優化信息系統的性能，最根本的不是依靠先進的信息技術和設備，而是向管理要效益。因此，我國信息化建設迫切需要解決的不是技術問題，而是完善IT治理機制和IT管控理念。作為壹種涉及所有利益相關者關系的制度安排和管理實踐，IT治理和IT管控受到了各國和國際機構的高度重視，並制定了壹系列原則和標準，形成了壹場全球性的IT治理和IT管控改革運動。中國的IT治理和IT管控也越來越受到社會各界的關註，包括政府部門、監管部門、學術界和行業用戶。人們越來越意識到，通過IT治理中的壹系列制度安排，可以有效地促進IT戰略與企業戰略的壹致性，提高IT投資回報，降低IT風險。這是建設高效、可持續發展的信息化中國的必由之路。
為適應SOX等相關法律法規的要求，2002年7月，美國頒布了《2002年公眾公司會計改革和投資者保護法案》(簡稱SOX法案)，中國證監會將逐步借鑒該法案。SOX法案第302節要求CEO和CFO報告他們的內部控制系統，並簽署提交給SEC的報告作為保證。因此，這壹法律將迫使最高管理層確保其內部控制制度的適當性。法案第404節要求:說明管理層建立和維護適當的內部控制結構和財務報告程序的責任；在上市公司財政年度結束時評估內部控制和財務報告程序的有效性。SOX法案的意義在於直接明確了公司CEO/CFO所面臨的法律責任，為監管機構查處財務欺詐提供了有力的法律武器，彌補了監管制度的漏洞，實現了公司激勵機制和問責機制的某種平衡。例如，該法案明確規定了首席執行官/首席財務官面臨的法律責任如下:
l .如在公司定期報告中發現因重大違反監管法律法規而需要重新編制會計報表的，公司CEO/CFO應在12個月內退還全部獎金、紅利、其他形式的激勵性報酬及買賣公司股票的收入；
l如果公司CEO/CFO事先知道違規，但仍提交承諾書，最高可判10年監禁，罰款1萬美元；
l故意做出虛假承諾者最高可被監禁20年，罰款500萬美元。
自SOX法案頒布以來，對任何在美國上市的公司來說，遵守SOX法案都是壹個前所未有的挑戰。但同時對CIO來說是“利好”，因為對於已經開始實施法案合規階段的公司來說，IT在其內部控制中發揮的重要作用立刻凸顯出來。首席信息官們應該抓住這個機會，倡導和確立自己的地位以及信息管理和控制過程的重要性。因此，IT人員，尤其是首席信息官，迫切需要掌握內部控制理論，並在實踐中遵守SOX法案。
根據我們查閱的項目經驗，CIO應從以下幾個方面迎接這壹新挑戰:
l加強內部控制的理論水平；
了解公司SOX法案的實施計劃；
l設計和實施信息管理和控制計劃；
l將信息管理和控制規劃與組織的SOX法案實施計劃相集成。公司治理和IT治理的壹個關鍵問題是公司的IT投資是否與業務戰略目標壹致，從而構建必要的核心競爭力。由於企業目標變化太快，很難保證IT和業務戰略目標始終壹致，因此需要多方面協調，以確保IT治理繼續沿著正確的方向發展，這也是IT投資者真正關心的問題。對於IT治理，應該體現未來信息技術與未來企業組織的戰略融合。要盡可能保持開放性和長期性，保證制度的穩定性和連續性；同時，由於規劃跟不上變化，很難保證長期規劃能跟上企業環境的變化。建立信息管控系統和績效評估系統是必不可少的有效途徑。鑒於此，信息管控系統和績效評估的作用變得越來越關鍵。作為有效公司治理的基石，董事會、高級管理層和信息系統審計人員將成為上述關鍵和必要職責的重要組成部分。
本系列文件主要詳細闡述了信息化績效評價體系的基本概念、基本觀點、體系構建、實施方法論和操作方法。近期推出的《信息管控系列化》主要從信息管控體系上闡述如何進行有效的IT治理，以支持公司治理理念的實現。
績效評估如何“導航”企業信息化建設？在信息時代的激烈競爭中，控制壹個企業就像在復雜天氣下控制壹架飛機壹樣困難。現代科學技術為飛行員提供了科學的導航系統，使飛行變得更加容易。信息化建設也需要壹個科學的“導航”系統。企業信息化評價從企業引入IT的目的和策略出發，考察IT應用對企業經營管理的影響，從而為信息化建設“導航”。
導航系統可以幫助企業對信息化建設的全過程進行綜合評估，全面檢查企業信息化現狀，確定信息化建設的階段。然後，企業根據項目建設前期建立的可量化的項目建設目標和成功標準，對比項目建設後取得的成果，分析產生結果的原因，從而在持續改進的過程中逐步消除“it投資黑洞”和“IT項目泥潭”等現象。
早在1992年，聯合國可持續發展峰會制定的《21議程》就指出，“各國政府應建立壹個評估現有信息系統價值的機制。評估信息系統的價值，不是系統完成時想到的，而是系統建設初期需要回答的問題。這種評價體系是企業信息化建設過程中不可或缺的堅實基礎。”
本系列文件主要詳細闡述了信息化績效評價體系的基本概念、基本觀點、體系構建、實施方法論和操作方法。近期推出的《信息管控系列化》主要從信息管控體系上闡述如何進行有效的IT治理，以支持公司治理理念的實現。在60年代和70年代，信息系統的最初應用主要用於提高速度、準確性和降低成本。這個時候，信息系統只是作為提高生產力的工具。20世紀80年代，信息系統開始成為改善服務、享受信息和提高質量的支撐平臺。在90年代，信息系統不再局限於更快、更準確和低成本地處理數據，還可以產生以下好處:縮短時間和空間；增加組織的記憶；聯系組織、客戶和供應商；促進業務流程變革。這四個方面的好處已經表明，信息系統開始被用來改善和轉變組織的業務實踐，其重要性與組織的戰略直接相關。企業為了獲得競爭優勢，對信息化進行了大量投資。
目前，各類組織對信息系統的依賴程度越來越高，即使是系統的短暫中斷也可能使組織無法生存，因為許多組織中的資金流都與信息系統密切相關。隨著信息系統投資的增加，系統已經從單壹功能的自動化發展到整個企業層面。企業的所有價值鏈，包括融資、供應和客戶服務，都集成到壹個全面的信息系統網絡中，這就要求集成企業關鍵功能中包含的所有業務流程。它成為有效管理變革以獲得競爭優勢的杠桿，因此回報和失敗的風險大大增強。
信息系統向戰略目標的轉移也將信息系統評估的重點轉移到更廣泛意義的業務績效上(Galliers，1995)。IT評估傾向於從戰略的角度來規劃整個系統，並根據業務性能標準來評估系統，而不僅僅是系統本身的質量。目前，企業在信息化方面盲目投資、缺乏監管、管控不力、運營不暢的現象仍然普遍存在。這些不規範的存在，也是缺乏管理控制和機制引導的問題。信息化績效評價體系實際上是企業主和經營者的儀表盤，有效地引導和規範企業行為。
隨著對IT生產率悖論、IT黑洞等問題認識的不斷深入，人們意識到如果IT技術不能與管理相結合，就無法為企業核心競爭力的形成做出貢獻。因此，IT管理的重點從早期的關註硬件轉向關註軟件和技術管理，現在又轉向IT收入管理和服務管理。為了靈活、及時、有效地提供這些IT服務，需要有壹套能夠準確計算成本和保證服務質量的衡量體系，並且能夠對IT服務進行壹定程度的分類和固化。因此，績效評估和管理也是滿足這些要求並為IT服務管理創造良好環境的理想方式。
總之，績效評價體系的建立可以幫助企業管理者建立科學的管理控制體系，有效地控制信息化活動的過程，充分了解和掌握信息化的運行績效，從而有助於信息化發展與企業總體目標的協調統壹，有助於正確引導和規範企業的經營行為，促使企業提高管理水平，有效地將企業的短期利益和長期利益結合起來。雖然每年都有大量的信息化項目得到投資和建設，但是由於信息化項目本身具有的先導性強、高風險、高收益等特點，使得信息化項目成為壹項復雜的系統工程，涉及到企業的業務、技術、項目管理等各個方面，具有大量的專業知識，不僅要求項目參與人員具備全面的知識，如項目經理在技術、業務、項目管理方面的基本技能，還需要對壹個具體的企業有深入的了解。
此外，信息項目過程也充滿了風險。系統規模越大，離管理越近，集成度越高，風險越大，失敗概率越高。每年都有很多關於信息化項目投入產出不相稱的新聞，最明顯的例子就是ERP。因此，如何評價信息技術和信息系統建設項目的價值成為用戶日益關註的焦點。
作為投資項目，企業在建設前期必須對該項目的投資回報進行全面、客觀的分析和估算，以確定項目的可行性；企業在建設過程中，必須了解和掌握項目進度、資源需求、質量控制和風險控制等諸多要素，才能控制項目建設的時間、成本和質量；項目建成投產後，企業必須通過詳細的實證分析，獲得項目價值實現的客觀評價。信息化項目不應該脫離這個基本框架，價值評估應該是貫穿信息化項目整個生命周期的活動。